2.3 Институтициональный, технический и экономический проектный анализ и выбор наилучшей из альтернатив
В нашем случае имеется два альтернативных проекта организации спортивно-оздоровительного комплекса на базе отеля «Рапаны».
Проект А – пилотный проект, который включает в себя организацию спортивно -оздоровительному комплексу «Пантера» с ограниченным набором услуг.
Проект Б – кроме описанных в структуре продукта услуг, предусматривает дополнительные услуги: бассейн, солярий, сауна, спа-капсула, энзимная эппиляция и тепловая коррекция, антицеллюлитный комплекс, инфракрасная кабина; аппарат радиочастотной терапии. И требует дополнительных помещений: бассейн; большой зал для групповых занятий; 2 малых зала для групповых занятий; комнаты для солярия; комната для массажа; сауны; помещения для спа-процедур.
Анализ внешней среды представляет собой процесс, с помощью которого разработчики стратегического плана контролируют внешние по отношению к организации факторы, чтобы определить возможности и угрозы для фирмы. Угрозы и возможности, с которыми сталкивается организация, можно выделить в семь областей. Этими областями (факторами) является экономика, политика, рынок, конкуренция, технология, социальное поведение и международное положение.
Оценим основные внешние факторы применительно к спортивно -оздоровительному комплексу "Пантера" отеля «Рапаны»:
I. Экономические факторы. К важнейших экономических факторов, которые оказывают сильнейшее как позитивные, так и негативные последствия на деятельность организации, относятся следующие:
1) Инфляция. Несмотря на существенное снижение темпа инфляции за последний год, все-таки наблюдается небольшой рост цен. При этом существующая инфляция приводит к обесцениванию денежных средств, которые возмещают расходы предприятия, что в конечном итоге заставляет предприятия искать источники пополнения оборотных средств. При этом также увеличение расходов приводит к повышению цены услуг, и, следовательно, к снижению спроса на нее. Таким образом, инфляция может представлять серьезную угрозу для достижения целей организации.
2) Налоговая ставка. Несовершенство налоговой системы имеет негативное влияние на развитие предприятия. Изменение налоговых ставок приведет или к позитивному или негативному влиянию на деятельность организации.
3) Курс иностранной валюты. Постоянное повышение курса доллара по отношению к украинской гривне приводит к увеличению цены услуг. Поэтому повышение курса доллара сказывается негативным образом на деятельности предприятия и заставляет его искать наиболее подходящую цену, которая бы способствовала незначительному снижению спроса и хранила прибыль на прежнем уровне.
II. Политические факторы. Внутренний рынок и деятельность организации не находятся под влиянием политических событий и решений, но руководство организации следит за принятыми решениями и законами не только правительства, но и местных органов власти, на территории которых функционирует предприятие. А также за изменениями текущего законодательства в области налоговой политики правительства и кредитной политики (фирма неоднократно получала кредиты и собирается использовать данный источник привлечения заемных средств в дальнейшем), законодательства по защите прав потребителей.
III. Рыночные факторы. По оценке специалистов международной компании World Class, сегодня фитнес индустрия по темпам развития занимает второе место в мире (после высоких технологий). Данное утверждение в самом обозримом будущем может быть применимо и к Украине: в последние 2-3 года спрос на услуги фитнес центров и спортивно-оздоровительных комплексов увеличился как минимум на 40-50% и продолжает расти. Предложение же пока не способно удовлетворить и существующий спрос, что позволяет экспертам говорить о высокой привлекательности бизнеса.
На сегодняшний день рынок фитнес индустрии делится на 3 категории:
1. VIP Class - Спортивная часть обычно занимает около 70% помещений такого клуба, неспортивное (кафе, бары, рестораны, бильярдные, сауны) - до 30%. Престиж клуба, высокая цена, оборудование лучших в мире брендов, стилизованный интерьер, современный дизайн и высококачественная аппаратура - это факторы, которые привлекают состоятельных людей и элитную клиентуру.
2. Business Class - Клубы рассчитанные на самые широкие слои населения и способны принимать большое количество посетителей. В таких центрах основной упор делается на разнообразие спортивных секций, ведь вкусы у людей очень разные: одни предпочитают плаванию, другие больше расположены к упражнениям на силовых тренажерах, третьи не приемлют физического напряжения, но зато с удовольствием занимаются йогой. Особые требования предъявляются к оборудованию таких центров - оно должно иметь большой запас прочности, поскольку подвергается наиболее интенсивной эксплуатации. Умеренная цена, профессиональная линия оборудования, качественный уровень услуг.
3. Economy Class - такие клубы можно найти в подвальных помещениях жилых домов, в школьных спортзалах, в торгово-бытовых комплексах советской постройки. Обычно они включают тренажерный зал и небольшую студию аэробики, имеют минимальный уровень обработки. Бассейнов в них не бывает, в лучшем случае они оборудованы душем. Владельцы таких клубов обычно покупают относительно недорогие тренажеры отечественного производства. Не все клубы эконом-класса выдерживают требования лицензирования, которые предъявляет государство, многие далеко небезупречны с точки зрения санитарно-гигиенических норм, да и квалификация персонала, а также помещение, используемое как клуб, оставляет желать лучшего.
За последние 5 лет рынок фитнес и спортивно-оздоровительных услуг Севастополя стремительно вырос и на сегодняшний день такую структуру показателей по категориям рынка (Табл.2.1).
Таблица 2.1
Структура рынка фитнес услуг в Севастополе
Категория рынка |
Доля в общем объеме,% |
VIP Class |
9% |
Business Class |
34% |
Economy Class |
57% |
Отразим полученные данные графически (рис.2.1).
Рисунок 2.1 - Структура рынка фитнес услуг в Севастополе в 2011 г.
Спортивно-оздоровительный комплекс "Пантера" претендует на нахождение в категории Business Class.
Переменная рыночная внешняя среда представляет собой область постоянного беспокойства для организации. В анализ рыночной внешней среды входят следующие факторы, которые могут влиять на успехи и провалы организации:
1) Уровень конкуренции в отрасли. В настоящее время в г. Севастополе появилось большое количество клубов, реализующие широкий спектр услуг в области фитнеса и спортивно-оздоровительных услуг. Поэтому с точки зрения уровня конкуренции в этой области предприятию трудно будет удерживать свое положение в реализации данного вида услуг. Вместе с этим разработка отдельных фитнес программ в спорт комплексе "Пантера", которые не будут иметь аналогов в г. Севастополе, могут дать ему возможность для завоевания большей доли рынка и усиления позиций в борьбе с возможными конкурентами.
2) Изменение доходов потребителей. В настоящее время отель «Рапаны» ориентируется на потребителей со средним и высоким уровнями дохода и предполагает, сто данная категория потребителей будет и у спортивного комплекса "Пантера". Небольшое снижение или увеличение доходов потребителей не приведет к существенному изменению доходов организации.
3) Демографические факторы. Изменения в демографической ситуации, происходящие на Украине, делают как позитивное, так и негативное влияние на деятельность фирмы. Проанализируем поло-возрастную структуру потребителей услуг: Мужчин - 38%, Женщин - 62% (рис. 2.2, 2.3).
Рисунок 2.2 - Структура клиентов "Пантера" по возрастному признаку
Превышение доли женского пола над долей мужского объясняется общей демографической ситуацией в городе.
Рисунок 2.3 - Возрастная структура клиентов спорткомплекса "Пантера"
Однако, доходы населения увеличиваются, что приведет к увеличению спроса, что положительно скажется на прибыли предприятия.
IV. Конкуренты. В спортклубе "Пантера" в реализации фитнес и спортивно-оздоровительных услуг на сегодняшний момент основных конкуренты (табл. 2.2):
Таблица 2.2
Фитнес и спорт - клубы категории Business Class
Название |
Услуги |
Доля рынка в данной категории, % |
1 |
2 |
3 |
Indigo (Индиго), спорт-клуб, ул. Генерала Хрюкина, д. 1 |
Тренажерный зал, популярные направления фитнеса, йога, пилатес, тай-бо, бодифлекс. А также косметология и спа-массажи, ушу и тхэквондо. Детские группы. |
11,0% |
LifeStyle, фитнес клуб, ул. Пожарова, 22 ТЦ "Фуршет" |
Тренажерный зал, настольный теннис, различные виды фитнеса, единоборства и СПА-зону. |
15,0% |
Продолжение таблицы 2.2
1 |
2 |
3 |
Манхэттен, фитнес клуб, пр. Генерала Острякова, д. 151А |
Тренерский контроль. Тренажерный зал. Фитнес. Детские группы. Массаж. Сауна. |
14,0% |
Фаворит, тренажерный зал, ул. Челюскинцев, 28 |
Залы: аэробики, тренажерный, гантельный, силовой. Опытные, внимательные тренеры, уютно, недорого, прохладно. Индивидуальный подход, персональный тренинг. |
17,0% |
Safari Sport, спорт-клуб, ул. Астана Кесаева, д. 3А |
Тренажерный зал, фитнес, сауна, фитнес-тестирование. |
13,0% |
Raotas, фитнес-клуб |
Тренажерный зал, фитнес, пилатес, йога, восточные танцы, современные танцы для взрослых, современные танцы для детей с 2-х лет, хип-хоп, кикбоксинг для детей, фитнес для детей, солярий, массаж. |
12,0% |
Прочие |
|
18,0% |
Итого |
|
100,0% |
VI. Социальные факторы. Эти факторы связаны с меняющимися ожиданиями, отношениями и нравами общества. К социальным факторам, которые могут в дальнейшем повлиять на деятельность спорткомплекса "Пантера", относятся следующие:
- средний уровень заработной платы в отрасли: поскольку заработная плата работников фирмы немного превышает среднюю зарплату в данной отрасли, то у фирмы есть возможность повышать требования к работающим. Вместе с этим, по прогнозам специалистов, ожидается значительное повышение спроса на управляющих фитнес организаций и высококвалифицированных инструкторов, что приведет к росту заработной платы этих специалистов на рынке труда и заставит фирму повысить заработную плату работникам, чтобы избежать текучести кадров с данного предприятия;
- движения в защиту прав потребителей и повышение требований к фирмам, предоставляющих аналогичные услуги;
- усиливающееся внимание потребителей среднего и высшего класса к своему здоровью и сохранению формы, что способствует увеличению объемов продаж клубных карт.
Исходя из перечисленных выше, а также других данных планируемого комплекса "Пантера", проведем SWOT-анализ.
Для начала перечислим сильные и слабые стороны предприятия, его возможности и угрозы. Полученные данные сосредоточим в SWOT-таблицы (табл. 2.3).
Потом составим матрицу SWOT (табл. 2.4), в которой выделим наиболее важные комбинации, которые должны быть учтены при разработке проекта.
Таблица 2.3
Характеристики, необходимые для SWOT-анализа планируемого спорткомплекса "Пантера"
Потенциальные внутренние сильные стороны:
|
Потенциальные внешние возможности:
|
Потенциальные внутренние слабые стороны:
|
Потенциальные внешние угрозы:
|
Таблица 2.4
Матрица SWOT для спорткомплекса" Пантера"
|
Возможности способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка пути расширения спектра услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов способность использовать профессиональные навыки и технологические ноу-хау при предоставлении услуг ослабление позиций фирм-конкурентов возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке появление новых технологий |
Угрозы выход на рынок мощных конкурентов с более низкими затратами неблагоприятное изменение курсов иностранных валют дорогие законодательные требования высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса растущая требовательность покупателей изменение потребностей и вкусов покупателей |
Сильные стороны полная компетентность в ключевых вопросах хорошее впечатление, клиентов признанный лидер рынка категории Business Class умение избежать (хотя бы в некоторой степени) сильного давления со стороны конкурентов опыт в разработке новых товаров проверенный менеджмент отличные профессиональные навыки высокая корпоративная культура |
ПОЛЕ СИВ проверенный менеджмент + способность обслужить дополнительные группы клиентов умение избежать (хотя бы в некоторой степени) сильного давления со стороны конкурентов + способность выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка лучшие рекламные компании + способность выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка проверенный менеджмент + пути расширения спектра услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов полная компетентность в ключевых вопросах + способность использовать профессиональные навыки и технологические ноу-хау при предоставлении услуг прекрасные профессиональные навыки + способность использовать профессиональные навыки и технологические
|
ПОЛЕ СИУ проверенный менеджмент + выход на рынок мощных конкурентов с более низкими затратами проверенный менеджмент + высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса прекрасные профессиональные навыки + растущая требовательность покупателей опыт в разработке новых товаров + изменение потребностей и вкусов покупателей |
Слабые стороны 1. нет четкого стратегического направления развития 2. устаревшее оборудование 3. внутренние производственные проблемы 4. недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии 5. себестоимость услуги выше, чем у основных конкурентов |
ПОЛЕ СЛВ нет четкого стратегического направления развития + выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка внутренние производственные проблемы + пути расширения спектра услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии + пути расширения спектра услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов нет четкого стратегического направления развития + возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии + появление новых технологий
|
ПОЛЕ СЛУ нет четкого стратегического направления развития + выход на рынок мощных конкурентов устаревшее оборудование + выход на рынок мощных конкурентов нет четкого стратегического направления развития + изменение потребностей покупателей недостаток денег на финансирование необходимых изменений в стратегии + изменение потребностей покупателей устаревшее оборудование + растущая требовательность покупателей
|
Теперь оценим возможности и угрозы с точки зрения важности и степени влияния на стратегию компании. Для этого складываются матрицы возможностей и угроз. Для оценки возможностей применяется метод позиционирования каждой конкретной возможности на матрице (табл. 2.5). Сверху по горизонтали откладывается степень возможности влияния на деятельность организации; слева по вертикали - вероятность того, что организация сможет воспользоваться возможностью.
Таблица 2.5
Матрица возможностей спорткомплекса "Пантера"
Вероятность использования возможностей |
Влияние
|
||
Сильное |
Умеренное |
Низкое |
|
Высокая |
пути расширения спектра услуг, чтобы удовлетворять больше потребностей клиентов
|
появление новых технологий ослабление позиций фирм-конкурентов |
- |
Средняя |
способность обслужить дополнительные группы клиентов или выйти на новые рынки или на новые сегменты рынка возможность быстрого развития в связи с резким ростом спроса на рынке |
способность использовать навыки и технологические ноу-хау при предоставлении услуг |
- |
Низкая |
- |
- |
- |
Таким образом, практически все перечисленные возможности имеют большое значение для спортивно-оздоровительного комплекса "Пантера" и их надо обязательно использовать.
Подобным методом составляется матрица угроз (табл. 2.6). Сверху по горизонтали откладываются возможные последствия для организации, к которым может привести реализация угрозы; слева по вертикали - вероятность того, что угроза будет реализована.
Таблица 2.6
Матрица угроз спорткомплекса "Пантера"
Вероятность реализации угроз |
Возможные последствия |
|||
Разрушение |
Критическое состояние |
Тяжелое состояние |
"легкое раздражение" |
|
Высокая |
- |
|
выход на рынок мощных конкурентов с более низкими затратами неблагоприятное изменение курсов иностранных валют |
растущая требовательность покупателей и поставщиков |
Средняя |
- |
высокая зависимость от снижения спроса и этапа жизненного цикла развития бизнеса |
|
изменение потребностей и вкусов покупателей
|
Низкая |
- |
- |
|
|
Планируемый проект спортивно-оздоровительный комплекс "Пантера" рассчитан на предприятие, которое достаточно прочно стоит на ногах" и возможные реализации угроз не приведут к катастрофическим последствиям ("разрушение"), но, однако, они должны постоянно находиться в поле зрения руководства.
Произведем выбор наиболее лучшего технического решения проекта (табл. 2.7)
Таблица 2.7
Выбор лучшего институционального решения (технический анализ проектов по открытию спорткомплекса)
Ключевые факторы |
Вес критерия |
Проект |
|
|
А |
Б |
|
Доступность сырья |
5 |
5 |
3 |
Коммунальные услуги и коммуникация |
2 |
6 |
5 |
Наличие патента или лицензии |
1 |
1 |
0 |
Приспособленность технологии к местным условиям |
2 |
7 |
5 |
Загрузочный фактор |
3 |
4 |
3 |
Безопасность и экология |
4 |
10 |
7 |
Капитальные и производственные затраты |
5 |
8 |
5 |
Величина взвешенного критерия |
|
144 |
97 |
В данном случае был использован метод балльных оценок.
Более предпочтительным является проект «А» – открытие спорткомплекса с ограниченной структурой услуг.
Таблица 2.8
Сравнение ключевых финансовых факторов альтернативных проектов
№ |
Статьи расходов |
Проект |
|
А |
Б |
||
1 |
Разработка проектной документации, получение разрешений и согласований, сертификация услуг, грн. |
7500 |
13050 |
2 |
Ремонт помещений и коммуникаций, грн. |
120000 |
202500 |
3 |
Покупка оборудования, инструмента и инвентаря, грн. |
600000 |
1200000 |
4 |
Обучение персонала, грн. |
7500 |
18000 |
5 |
Электроэнергия и коммунальные услуги за год |
27000 |
37500 |
6 |
Амортизация оборудования за год |
252000 |
489000 |
7 |
Зарплата персонала, грн. в год |
204000 |
408000 |
8 |
Вывоз мусора, утилизация отходов, грн. в год |
15000 |
37500 |
9 |
Реклама |
9000 |
9000 |
10 |
Офисные расходы (телефон, Интернет, бумага, и т.п.), грн. в год |
6000 |
6750 |
11 |
Непредвиденные расходы, грн. в год |
120000 |
255000 |
|
Итого |
1368000 |
2676300 |
Исходя из данных таблицы 2.2, более предпочтительным является проект «А» – пилотный проект открытия спорткомплекса является менее затратным по сравнению с проектом «Б» – открытие спорткомплекса с более широким комплексом услуг.
Таблица 2.9
Сравнение ключевых экономических факторов альтернативных проектов
№ |
Критерий, фактор |
Проект |
|
А |
Б |
||
1 |
Прогнозируемая стоимость проекта, грн |
750 350 |
1170546 |
2 |
Усредненная цена услуги |
52 |
62 |
3 |
Продолжительность реализации, лет |
0,5 |
1 |
4 |
Период окупаемости, лет |
1,5 |
3 |
5 |
Прогнозируемый спрос на услуги, чел в год |
37800 |
50400 |
Исходя из данных таблицы 2.9, также более предпочтительным является проект «А» – открытие СОК с ограниченной структурой услуг, т.к. обладает меньшим периодом окупаемости, сроком реализации и прогнозируемой стоимостью по отношению к проекту «Б» – открытие СОК с более широким комплексом услуг. Значения усредненной цены услуги, а также прогнозируемый спрос на услуги, предоставляемые проектом «Б», незначительно превышают показатели проекта «А» по данным критериям, что в свою очередь приведет к незначительным отличиям при расчете эффекта от реализации проекта.
Таким образом, исходя из различных видов проектного анализа, примененных к данному проекту, наиболее целесообразным является проект А.