Социотехническое планирование работы

Социотехнический подход к работе предприятий — это взгляд на систему с такой позиции, когда во главу угла ставится необходимость согласования человеческих и технологических компонентов ее работы (Trist & Bamforth, 1951). В этом случае планирование работы и учет социальных аспектов зависят в определенной степени от технологического процесса. Некоторые производственные технологии позволяют или требуют, чтобы люди трудились независимо друг от друга. Примером такой работы является труд оператора справочной телефонной службы. Другие технологии требуют, чтобы работники трудились сообща.

Когда технология производства требует синхронизации усилий, социотехнические принципы часто ведут не к индивидуальному, а к групповому планированию работы. Если технология отличается сложностью, каждый член команды выполняет только одну или несколько задач. Во многих случаях, однако, технология бывает достаточно простой для того, чтобы все люди или большинство их могли выполнять все задачи или большую их часть. Бригады, или команды работников наделяются ответственностью за выполнение определенного комплекса работ, и они сами решают, кто из их членов будет выполнять ту или иную задачу и когда.

Наиболее известный случай применения командного социотехнического подхода — тот, что явился результатом экспериментов, проведенных на заводе компании «СААБ-Скания» (Saab-Scania) в Швеции в конце 1960-х гг. После этих экспериментов компания перешла от стандартной непрерывной сборочной линии (узкая специализация) по сборке автомобильных двигателей к организации сборочных работ по методу параллельных групп, подобно той, что показана на рис. 8.7. Бригады работников несли ответственность за сборку всего двигателя, при этом каждая бригада работала в собственном темпе. Комплектующие части и материалы подвозились на тележке, а собранные двигатели транспортировались дальше с помощью автоматического ленточного конвейера, доступного для каждой рабочей бригады.

Рис. 8.7. Организация сборочных работ по методу параллельных групп

Позже Saab отказалась от социотехнического планирования работы, но успех данной и подобных программ привел к тому, что ряд других компаний взял эти принципы на вооружение. На заводе Volvo в шведском городе Уддевалла предварительно покрашенные автомобильные рамы сажают на вращающиеся независимо друг от друга опоры, называемые качелями. Эти опоры могут поднимать, опускать или поворачивать раму на угол до 90 градусов, а в это время сборочные бригады, состоящие из 8-10 человек, устанавливают на нее детали, поступающие с центрального склада с помощью управляемой компьютером челночной системы. Работники поочередно управляют работой цеха и осуществляют связь с администрацией.

Командное социотехническое планирование работы часто относят к разновидности метода обогащения работы, но она вбирает в себя также основные принципы метода расширения диапазона работы — разнообразие задач и высокий уровень индивидуальной вовлеченности в выполняемую работу. Ни один человек не несет ответственности за всю работу, но каждый может видеть, как его усилия вливаются в конечный результат. В равной степени важно и то, что никому не приходится выполнять одну и ту же монотонную работу, разве что человек сам ее выбирает. Фокс (Fox, 1995) прослеживает развитие этого подхода к планированию работы на промышленных предприятиях.

В литературе по организационной психологии имеется несколько сообщений об эмпирических исследованиях социотехнического планирования работы, но уровень приводимых данных явно проигрывает социологическим исследованиям и общим описаниям того, как такие программы внедрялись. Рассматриваемая в целом, эта литература подтверждает предположение, что данная форма планирования работы положительно сказывается на исполнении работником служебных обязанностей (трудовых показателях) и его установках, но она имеет и свои недостатки (Wall, Kemp, Clegg & Jackson, 1986). Во время эксперимента на одном заводе по переработке сырья были отмечены как увеличение времени отсутствия на работе, так и повышение текучести кадров в автономных рабочих бригадах (Cordery, Mueller & Smith, 1991). На Volvo некоторым рабочим было трудно приспособиться к более свободным условиям труда и управленческим обязанностям, и внутри бригад имели место трения и разногласия.