3. Структура каналов распределения

3.1. Управление цепью поставок как сетью

Одной из наиболее трудных проблем в исследовании бизнеса является вычленение институциональных образований, именуемых каналами распределения, или маркетинговыми каналами. Из-за разнообразия структуры таких каналов сложно описать общие проблемы, с которыми сталкиваются менеджеры при выработке стратегии распределения. Для того, чтобы успешно развивать деловые отношения, менеджеры должны хорошо разбираться в экономике распределения и управлении хозяйственными связями внутри каналов.

На практике установлению окончательной структуры канала распределения предшествует длительный процесс планирования. Но даже когда стратегия выработана, менеджеры продолжают непрерывно пересматривать ее и вносить изменения на различных участках канала. Таким образом, хозяйственные связи внутри канала весьма динамичны, так как компании стараются постоянно улучшать свои конкурентные позиции.

На рис. 7 изображена типичная структура каналов распределения. Такое графическое изображение дает представление обо всем многообразии институтов, участвующих в передаче собственности, их связи и месте в этом процессе.

Рис. 7.Типичная структура каналов распределения

Любая коммерческая деятельность начинается с установления деловых отношений с потребителями и поставщиками. Все стороны деловых отношений выигрывают от объединения усилий для совместного разрешения проблем и повышения общей ликвидности. Базовая предпосылка управления хозяйственными связями заключается в том, что сотрудничество всех участников маркетингового канала приумножает общие успехи за счет преимуществ от совместной деятельности (или синергических преимуществ).

Однако не все участники маркетингового канала вносят одинаковый вклад в удачные хозяйственные связи и в равной мере выигрывают от них. Следует выделить группы основных и специализированных участников канала.

Основной участник канала - это компания, принимающая на себя ответственность, связанную с управлением запасами, или иные формы финансового риска. Специализированный участник канала — это компания, оказывающая важные специальные услуги основному участнику за соответствующее вознаграждение. Так, участие грузоперевозчиков и их риск ограничены исполнением конкретных транспортных операций, поэтому их относят к специализированным участникам.

Основные и специализированные участники каналa распределения сообща должны обеспечивать рыночные требования к ассортименту, то есть к качественному и количественному составу продуктов, призванному удовлетворять потребности покупателей. Главная задача канала распределения — создавать стоимость, прилагая к продуктам полезность формы, владения, места и времени.

Функцией канала распределения называется общее для маркетинга и логистики действие, применимое ко всем продуктам и услугам без исключения. Для успешной работы канала распределения нужно, чтобы его многочисленные участники сотрудничали друг с другом и сообща трудились над выполнением важнейших функций.

Выделяют функции обмена, функции физического распределения и вспомогательные функции (функции обеспечения).

К функциям обмена относится широкий спектр действий, связанных с куплей-продажей, то есть необходимых при передаче собственности.

Функции физического распределения - это первоисточник того, что именуется логистикой. Основное содержание этой деятельности - доставка нужных продуктов в нужное место в нужное время. Разумеется, круг обязанностей современной логистики не ограничивается исключительно транспортировкой и хранением запасов и выходит за рамки традиционных снабженческо-сбытовых операций.

В категорию вспомогательных функций традиционно входят стандартизация, финансирование рыночных операций, страхование от рисков, а также информационное и научное обеспечение маркетинга.

Для понимания сущности выполнения этих универсальных функций следует рассмотреть понятия специализации и ассортимента.

Специализация — это основной фактор эффективности распределения. Некоторые фирмы способны привнести в логистический процесс эффект экономии благодаря тому, что умеют выполнить важные функции лучше других. Превосходство одних перед другими в отдельных видах деятельности составляет экономическую основу специализации (разделения труда).

Логическим обоснованием специализации служит экономия за счет масштабов деятельности (эффект масштаба). Когда фирма специализируется на выполнении конкретной функции, она наращивает масштабы своей деятельности, что ведет к экономии операционных издержек. Экономические выгоды в сочетании с накопленным опытом формируют ключевую сферу компетентности специализированной компании.

На рынке логистических услуг действует множество разнообразных типов специализированных фирм. Наиболее многочисленную категорию составляют компании, предоставляющие транспортные и складские услуги, а также специализирующиеся на грузопереработке, посреднических услугах в таможенных операциях и т.д. Экономический смысл существования таких фирм заключается в их способности оказывать потребителям желательные услуги с большей эффективностью, чем это могли бы сделать основные участники канала распределения.

Ассортимент — это набор продуктов и услуг, созданный и размещенный в соответствии с нуждами потребителя. Процесс создания и размещения надлежащего ассортимента предполагает, что произведенные продукты накапливаются в определенных стратегически значимых пунктах маркетингового канала, сортируются там, а затем распространяются среди других пунктов хранения и использования. Этот процесс состоит из трех основных этапов: накопления продуктов (концентрации запасов), продвижения их к потребителю (придания продуктам потребительских свойств), распространения.

Накопление запасов. Крупные запасы одного или нескольких товаров накапливают в одном месте, чтобы затем продать их партией. Примером тому служит накопительный (консолидирующий) склад производителя. Крупные отправки продуктов, произведенных на разных заводах, поступают на такой накопительный склад. После получения заказа от потребителя из требуемых товаров комплектуют партию индивидуального ассортимента.

Альтернативная форма организации канала предполагает использование с той же целью услуг отраслевого дистрибьютора или оптового торговца. Это позволяет производителям и розничным торговцам получать те же выгоды от консолидации, не выполняя необходимые для этого действия. Принцип, лежащий в основе накопления (концентрации) запасов, - минимизация общего числа сделок. При использовании специалистов количество сделок, нужных для окончательного формирования ассортимента сокращается. Это еще одно яркое подтверждение мощного потенциала специализации.

Продвижение к потребителю. Этот процесс сводится к сортировке и группированию продуктов в уникальные партии согласно индивидуальным заказам потребителей.

В современном бизнесе задача продвижения к потребителю не ограничивается сортировкой продуктов в стандартные наборы. Она также включает в себя разработку индивидуальной упаковки, благодаря чему создастся уникальный продукт, предназначенный для продажи по особым каналам. Продвижению к потребителю содействует также такой сервис с добавленной стоимостью, как установка особых демонстрационных витрин для стимулирования продаж.

Подобные витрины бывают разных типов и назначения: для сезонных распродаж, для внедрения нового продукта, для рыночных испытаний пробных моделей, для обычного оформления торговых залов или т.д. Продвижение к потребителю составляет важнейший этап процесса распределения, на котором создается добавленная стоимость.

Распространение - это заключительный этап процесса распределения, на котором индивидуальные ассортименты продуктов поставляются потребителям в указанное место назначения и в предусмотренные сроки.

Побудительным мотивом к установлению прочных организационных связей в логистической цепочке служит повышение обшей конкурентоспособности. Этот мотив питают две основные идеи.

Во-первых, это всеобщее убеждение в том, что сотрудничество ведет к сокращению риска и значительному росту эффективности всего логистического процесса. Для установления тесного взаимодействия нужен хорошо налаженный обмен информацией между ключевыми участниками. Причем он не должен ограничиваться лишь сведениями о заключаемых сделках. Важно, чтобы фирмы делились друг с другом стратегической информацией, на основе которой они могли бы строить совместные планы. Согласно этой идее, сотрудничество в области информационного обмена помогает фирмам делать то, что нужно, причем быстрее и лучше.

Вторая идея заключается в том, что сотрудничество предотвращает непроизводительные затраты и дублирование действий. Она исходит из того непреложного факта, что большие объемы запасов, характерные для традиционных каналов распределения, сопряжены с высоким риском. Информационный обмен и совместное планирование способствуют устранению (или по крайней мере сокращению) такого риска, связанного с неоправданным завышением уровня запасов. Фактически, при хорошо налаженном информационном обмене и правильном использовании этой информации от большей части запасов на промежуточных участках канала — между завершением производства и потребителем — можно избавиться.

Основной идеей в данном случае является: менеджерам надо привыкать мыслить в категориях реорганизации логистики, направленной на укрепление взаимодействия между производителями, оптовиками, розничными торговцами и обслуживающими специалистами.

Крупные представители универсальной розничной торговли используют логистические связи как инструмент повышения конкурентоспособности. Опираясь на собственные ресурсы и сотрудничество с поставщиками, эти фирмы довели свою компетентность в логистике до такого уровня, что она стала основой всей их хозяйственной стратегии. Результаты их деятельности, выразившиеся в росте товарооборота и прибыльности, говорят сами за себя.

Процессы реорганизации логистики с целью повышения конкурентоспособности могут происходить во всех отраслях, и несмотря на различия в конкретных деталях имеют ряд общих черт.

Во-первых, движущей силой всех нововведений в логистической практике служит технический и технологический прогресс. Во-вторых, нестандартные, выделяющиеся из общего ряда логистические решения воплощают в себе опыт, навыки и способности всех ключевых участников цепочки, от торговых партнеров до поставщиков услуг. Но характерной чертой логистической реорганизации должно стать твердое стремление создать новую культуру интегрированной логистики - добровольное сотрудничество и партнерство.

Осознание взаимной зависимости — это главная побудительная сила укрепления сплоченности в логистической цепочке. Потенциал развития сотрудничества в точности равен степени понимания руководителями компаний своей зависимости друг от друга. Именно взаимозависимость подталкивает их к поискам компромиссов в переговорах об условиях сделок, к обмену важной информацией, к совестному планированию. Разобраться в механизме таких взаимодействий помогают три понятия: риск влиятельность, лидерство.

Каждой компании, состоящей в логистической цепочке, принадлежит своя особая роль, вера в то, что сотрудничество принесет всем долгосрочные выгоды. Каждая компания специализируется на определенной деятельности или функциях, которые образует ее ключевую сферу компетентности. Каждая такая функция становится интегрированной частью логистической цепочки в результате сотрудничества между компаниями.

Как правило, чем более специализирована сфера компетентности участника цепочки, тем меньший риск он несет в сравнении с остальными. Поскольку его функция уникальна, другим логистическим цепочкам тоже могут понадобиться его услуги, что вообще сводит риск к минимуму.

Совсем иначе обстоит дело с производителем узкого ассортимента продуктов, который зачастую бывает накрепко привязан к ограниченному числу каналов снабжения и сбыта. Эту несоразмерность распределения рисков очень важно учитывать при планировании логистических связей и управлении ими. Одни участники цепочки зависят от ее успешной работы намного сильнее, чем другие. А, значит, от тех, кто несет: больший риск, следует ожидать и большей активности, и большей ответственности в организации плодотворного сотрудничества.

На практике право и даже обязанность налаживать взаимодействие лежит на тех участниках логистической цепочки, кто обладает большей влиятельностью. За последние десятилетия производители утратили значительную долю своей влиятельности, которая переместилась к розничным торговцам благодаря поддержке потребителей.

Эго произошло под влиянием в какой-то степени уникального стечения обстоятельств. Во-первых, проявилась тенденция к консолидации собственности в отдельных секторах розничной торговли, что естественным образом позволило занять доминирующие позиции в логистических цепочках меньшему, чем прежде, количеству компаний, контролирующих большие доли потребительского рынка. Во-вторых, розничные торговцы имеют прямой доступ к жизненно важной информации о состоянии и поведении рынка. Третий фактор, благоприятствующий усилению влиятельности розничных торговцев, - это возросшие сложности и издержки, с которыми приходиться сталкиваться производителям при внедрении и распространении новых торговых марок. Дело в том, что многие так называемые частные торговые марки, продажа которых обеспечивает ценовую премию, глубже укоренились на рынке, чем общенациональные марки. И, наконец, логистический процесс в целом разворачивается от стратегии «проталкивания» (в которой наиболее активная роль принадлежит производителям, побуждающим оптовиков и розничных торговцев приобретать и доводить до потребителей их продукты) к стратегии «вытягивания» (эта стратегия ориентируется на запросы конечного потребителя, исходя из которых торговцы «диктуют» производителям свои запросы). Какой должна быть гибкая, бесперебойная, восприимчивая к требованиям рынка логистическая система, идеально «видно» от магазинного прилавка, где совершается покупка, а следовательно, и управлять организацией такой системы лучше всего именно отсюда. Только когда потребитель покупает товар, окончательно материализуется вся потенциальная стоимость, созданная в логистической цепочке.

Если раньше в распространении своих торговых марок производители полностью полагались на традиционные «марочные» франшизные сети, то теперь они принялись за реорганизацию своей деятельности, с тем чтобы самим занять позиции ведущего поставщика, либо франшизного торговца отдельными продуктами или категориями продуктов. Освоение сферы франшизной торговли вынудило производителей уступить часть стоимости своим потенциальным партнерам по каналу. Ведущий франшизный торговец не только продает популярные торговые марки по конкурентным ценам, но имеет и другие важные черты, увеличивающие привлекательность фирмы для ее партнеров по каналу.

Завоевание ведущих позиций во франшизной торговле требует обладания несколькими качествами, среди которых:

- готовность развивать сотрудничество и партнерские отношения;

- гибкость производственной и логистической систем, позволяющая приспосабливаться к потребностям партеров по маркетинговому канату;

- рациональная система поставок, позволяющая справляться со случайными перебоями в графиках без ущерба для гибкости;

- «подстроенные» под конкретного потребителя программы маркетинга и продаж;

- наличие информационных связей с партнерами для согласования действий;

- короткий, чувствительный к требованиям рынка, гибкий и надежный цикл исполнения заказа, обеспечивающий быстрое пополнение запасов и удовлетворение запросов потребителей.

Логистические издержки идеального поставщика не должны превышать среднеотраслевой уровень.

Реорганизация деятельности как производителей, так и дистрибьюторов создала мощный потенциал для совершенствования хозяйственных связей и взаимодействий. Как правило, влиятельные фирмы склонны к сотрудничеству в организации сплоченных логистических цепочек. Для успеха такого сотрудничества ведущие участники должны быть чувствительны к изменениям.

Логистическая цепочка нуждается в лидере точно так же, как отдельная организация. Не существует общего определения фирмы, идеально подходящей на роль лидера. Во множестве случаев компании становятся лидерами просто потому, что отличаются крупными размерами или экономической мощью, пользуются покровительством потребителей или имеют разветвленную франшизную сеть. В некоторых преуспевающих логистических цепочках отчетливо выделяется один участник, обладающий наибольшей влиятельностью, что проявляется в сильной зависимости от него других участников и в том уважении, которое они ему выказывают. В других случаях пальма лидерства вручается фирме, положившей начало сотрудничеству.

Многочисленные исследования выявили прямую связь между успешным функционированием логистической цепочки и наличием конструктивного лидера, способного побудить к сотрудничеству остальных участников. Основная задача лидера — обеспечить, чтобы важные дня интеграции логистики функции выполняли именно те фирмы, какие следует. Для организации эффективных логистических связей кто-то должен иметь целостную картину, то есть видеть всю цепочку в совокупности. Роль лидера заключается в том, чтобы свести все функции и индивидуальные соглашения между отдельными компаниями в единую организационную структуру.

Одна из важнейших функций лидера - наметить приемлемые для всех потенциальные выгоды, которых участники могут ожидать от сотрудничества. Судя по всему, развивается новый стиль лидерства, которому присущи неформальные отношения внутри цепочки и готовность к экспериментам.

Факторы, увеличивающие вероятность успеха взаимодействий в логистической цепочке, можно разделить на две группы в зависимости от сферы деятельности участника логистического процесса:

1. Факторы успеха для розничных торговцев:

- высокий уровень кооперации;

- единство целей и задач;

- информационная прозрачность;

- поддержка со стороны высшего руководства;

- контроль за состоянием запасов.

2. Факторы успеха для производителя:

- информационный обмен;

- осознание взаимных выгод;

- контроль за исполнением логистических операций;

- общие команды исполнителей;

- совместная ресурсная поддержка;

- реализация взаимных выгод.

Типичные препятствия на пути успешных взаимодействий в логистической цепочке также делятся на две группы:

1. Препятствия в деятельности розничных торговцев:

- малообъемные единицы хранения;

- сопротивление переменам со стороны производителей;

- характер информационных систем;

- несовместимость форматов данных.

2. Препятствия в деятельности производителей:

- недостаток информационных связей;

- технические проблемы;

- сопротивление переменам со стороны потребителей;

- неготовность розничных торговцев.

Перспективы дальнейшего развития стратегических связей и объединений выглядят весьма радужно. Однако тут стоит задуматься об идеальной продолжительности хозяйственных связей в логистической цепочке. Многочисленные примеры предупреждают о том, что менеджеры должны быть готовы к распаду и обновлению существующих связей. Некоторые из них постепенно отомрут естественной смертью, утратив экономический смысл, другие, возможно, продержатся до тех пор, пока в них будет воплощаться передовая практика бизнеса.