22. Стили менеджмента.

В 1984 году американский гуру менеджмента и лидерства Пол Герсей предложил модели четырех стилей руководства:

Директивный стиль — управление персоналом приказами и указаниями, если персонал компании не умеет и не хочет работать.

Тренирующий стиль — управление персоналом с акцентом на развитие навыков, обучение и разъяснения, если персонал не умеет, но есть желание работать.

Стимулирующий стиль — управление персоналом посредством поддержки и привлечения к участию в формировании решений, когда персонал умеет работать, но отсутствует мотивация.

Делегирующий стиль — такой метод управление персоналом считается прогрессивным. Делегирование полномочий и предоставление самостоятельности происходит, если персонал умеет работать, а система мотивации находится на высшем уровне.

23. Управление конфликтами.

Регулирование – это процесс устранения отношений текущих показателей от плановых заданий. В условиях когда производственный процесс не выходит за рамки принятых допущения, основания для регулирования отсутствуют. На производстве осуществляют регулирования следующих процессов (состояний):

1. производственные системы;

2. технологические дисциплины;

3. трудовые дисциплины;

4. финансовые и плановые дисциплины;

5. система стимулирования и мотивации труда;

6. система снабжения и сбыта;

7. маркетинговые системы.

К причинам, которые вызывают необходимость регулирования деятельности организации, относятся:

1. отклонения от плановых показателей вызванные изменениями внешних факторов среды (отношения с поставщиками, клиентами, рынками сбыта, государственными структурами и т.д.);

2. отклонения от плановых показателей состояние внутренней среды организации (ухудшение производственной и технологической дисциплины, старение оборудования, поломки, аварии и т.д.);

3. отклонения связанные с организационными конфликтами.

Конфликт – это отсутствие согласия между двумя и более сторонами. Если конфликтная ситуация находится под контролем руководства, то такие конфликты называются функциональными. Они оказывают положительные воздействия на эффективность организации и полезна для неё. Такие конфликты возникают на совещаниях, советах, при деловой полемике.

Если конфликтная ситуация выходит из под контроля руководства - конфликт принимает дисфункциональный характер. Дисфункциональный конфликт приводит к снижению личной удовлетворённости сотрудников, снижает эффективность работы организации.

Выделяют следующие виды конфликтов:

1. внутриличностные конфликты, связанные с противоречиями между «хочу, могу и надо» в человеке.

2. межличностные конфликты, возникающие на профессионально-производственной и социальной почве.

3. внутригрупповые конфликты, которые возникают из-за изменения баланса сил в группе (направленных в результате смены руководства).

4. внутриорганизационные конфликты, возникающие на почве неправильного разделения власти, полномочий и ответственности.

5. ролевые конфликты, которые возникают из-за неопределённости ролей, предоставляемых работнику, при выполнении задания (нет чётких целей и задач, которые определяют конечный результат, и нет чёткой должностной инструкции).

Причины конфликта:

1. неправильное или несправедливое распределение ресурсов;

2. различие целей, подразделений;

3. плохая структуризация организации;

4. различие в манерах и стилях поведения руководства;

5. возрастные и половые;

6. проблема различных уровней образования и культуры;

7. плохие коммуникации;

8. организационные факторы (недогрузка или перегрузка на работе).

К структурным методам управления конфликта относятся:

1. приказы, распоряжения, директивы;

2. методы «разведений» участников конфликта по ресурсам, целям, средствам труда;

3. методы страхования от конфликтов через создание резервных запасов финансовых и материальных средств;

4. методы объединения участников конфликта;

5. методы создания интеграционных механизмов (образования комитетов, назначения замов, кураторов);

Межличностные стили разрешения конфликтов:

1. уклонение;

2. сглаживание;

3. принуждение;

4. через сотрудничество и решения проблемы;

5. через поиск компромисса.

Причины сопротивления переменам:

1. страх к потери функции;

2. страх к потери з/п;

3. страх к появлению новых проблем.

Методы преодоления сопротивления:

1. переквалификация, переподготовка сотрудников;

2. привлечение работников к непосредственному участию в организации перемен, создание у сопротивляющихся мотивации к переменам;

3. эмоциональная и психологическая поддержка;

4. «покупка» работников с помощью материальных стимулов;

5. переговоры (обоснования необходимости поиска компромисса);

6. предоставление сопротивляющемуся лицу ведущие роли в ведении новшеств;

7. маневрирование (выборочное использование информации для своей пользы);

8. принуждение;

9. увольнение работника.

Неразрешимый конфликт часто ведет к стрессу сотрудников.

Стресс – это значительно отклоняющееся от нормы состояние чувственной и эмоциональной сферы человека, когда его восприятие окружающей среды и поведенческие реакции неадекватны ситуации.

Основные причины стресса:

1. организационные факторы (недогрузка, перегрузка, плохие физические условия работы, конфликты и неопределённость ролей);

2. личностные факторы;

3. неправильное соотношение между властными полномочиями и ответственности.