2.4. Рынки рабочей силы

В процедуре подбора персонала используются внешний и внутренний рынки рабочей силы, т.е. привлекаются либо свои сотрудники, либо сотрудники со стороны. Работни­ки своей организации представляют внутренний рынок, а работники, привлеченные для работы извне, — внешний.¹⁷

Весьма важно в этой связи определиться, каким будет набор — внутри организации или извне. Можно пред­положить, что внутренний рынок предпочтительнее. Мы лучше знаем «своего». «Свой» уже адаптирован к усло­виям труда организации. Кроме того, нельзя не учиты­вать и профессиональный феномен (желание каждого работника двигаться по служебной лестнице). А это шанс сделать карьеру. И если организация не предоставит та­кой возможности «своим» работникам, то лучшие из них уйдут.

Однако при наборе нельзя не учитывать аргументы и против внутреннего рынка: психологическая несовмести­мость и профессиональная некомпетентность отдельных «своих» работников (а это случай, когда можно от них избавиться). В этом аспекте привлечение работника из внешнего рынка предпочтительнее. Считается, что набор извне, как правило, обходится для организации дороже. Совершенно ясно, что если мы предлагаем работу челове­ку из другой организации, то одновременно нужно пред­ложить ему и большую зарплату.

Что же касается руководящих должностей, то в каж­дой организации есть сотрудники, полагающие, что толь­ко они достойны занять эту должность, т.е. это не что иное, как психологический феномен (чувство обиды и за­висти). Претендента(ов) преследует мысль: если меня не возьмут на эту должность, то что по этому поводу по­думают коллеги, подчиненные и вышестоящее руковод­ство? Естественно, если человек, ожидающий по­вышения, его не получит, то это снизит его трудовые параметры. У него появятся апатия, обида, неудовлет­воренность, которые значительно снизят эффективность его трудовой деятельности, потому что его будет пре­следовать только одна мысль: «сколько ни работай — бла­годарность одна».

Но вот возникает ситуация, когда взятый со стороны работник не подходит. Встает вопрос о его дальнейшей судьбе. Вы его уволите? Во-первых, старое место его ра­боты уже занято. Во-вторых, даже если он и вернется на прежнее место работы, то там его будут считать неудачни­ком. В любом случае это не улучшает психологического климата в вашей организации.

Если же претендент извне вам подходит, эффект дос­тигается прежде всего за счет накопленного им опыта ра­боты в другой организации. Он уже знает, как решаются проблемы вашей организации, аналогичные проблемам у них, ибо владеет технологией, которая у вас отсутствует и которую вы бы хотели ввести. Поэтому вы берете челове­ка, который усовершенствует технологию и сделает суще­ственный вклад в развитие вашей организации. Как видим, подбор из разных рынков труда имеет свои преимущества и свои недостатки (табл. 3).

В любом случае оценка претендентов производится по стандартным критериям, которые могут быть детализи­рованы.

Критерии оценки сотрудников

Образование и производственный опыт;

образование производственный опыт:

Таблица 3

внутри организации		вне организации
Преимущества	недостатки	преимущества	недостатки
Появляется возможность продвижения (возникает сплоченность на пред­приятии, улучшается климат на производстве) Незначительные расходы при наборе Знание производства Знание сотрудников и их возможностей Соблюдение производ­ственного уровня вознаг­раждений (при приеме работника со стороны — повышенный оклад ры­ночной конъюнктуры) Быстрое замещение дол­жности Свободны места для мо­лодежи	Уменьшается возмож­ность выбора Высокие расходы на по­вышение квалификации Возможна «производ­ственная слепота»(т.е. не видны недостатки на сво­ем предприятии) Разочарование среди кол­лег (например, меньше рвения при продвижении по службе к должности начальника, напряжен­ное внимание, соперни­чество) Замещение мест и повы­шение в должности толь­ко «ради мира и спокой­ствия». Не хотят сказать «нет» сотруднику, кото­рый проработал долгое время	Большая возмож­ность выбора Новые импульсы для предприятия Поступающий при­носит знания друго­го предприятия и легче завоевывает признание Прием на работу не­посредственно удов­летворяет спрос в кадрах Ведет к сильной кол­легиальной связи,к решению любого вопроса «сообща»	Большие расходы при наборе Высокая квота при приеме со стороны способствует текуче­сти кадров Отрицательное воздействие на климат в коллективе Много времени затрачивается на испытательный срок из-за отсутствия знаний и умений у нового работника Нет знания производства (не­обходимо общее введение, а это расходы и время) Замещение должности требу­ет больших затрат времени Новый человек, поставленный начальником, должен умень­шить пристальное внимание к себе — для предприятия это означает потерю сил

ручной труд

работа автономно, под началом

ответственность за издержки производства

управление персоналом

совместная работа Поведение (манера держаться):

внешний вид

уверенность в своих силах (самоуверенность, убе­дительность и самостоятельность)

адаптивность и контактность

уравновешенность

справедливость и честность

кооперированность Целеустремленность:

желание повышения по службе (карьера)

инициатива

готовность к выполнению заданий

усердие

способность к дальнейшему образованию Интеллектуальные способности:

сообразительность (внимательность)

мыслительные способности (способность к абстрак­тному мышлению)

реакция на действия

уровень суждений

умение вести переговоры Манера разговора:

находчивость (изворотливость)

многословность

ясность изложения мыслей Особенности Профессиональная пригодность:

специальная

личная

Эффективность процедуры подбора кадров повышают различными способами (табл. 4).

Таблица 4

Способы подбора персонала

внутри предприятия		за пределами предприятия
без передвижения штата	с передвижением кадров	более пассивный набор	более активный набор
Увеличение Объема Работы Продление рабочего времени на предприятии Перенесение срока отпуска Профессио­нальное обучение принимаемых на работу	Внутрипроиз­водственное назначение (прием) По предложе­нию началь­ника Целенаправ­ленное разви­тие кадров (профессио­нальное обучение, переквалифи­кация, пере­мена места работы)	Личное посещение кандидатов Картотека на канди­датов Обработка заявлений о приеме на работу Помощь руководства Временная работа Трудовой договор	Доска объяв­лений Вербовка при помощи работников предприятия Набор при помощи рекламы и плакатов Штатный консультант по кадрам Объявления в газете

Таким образом, в формировании трудовых коллекти­вов рыночного типа:

• интуитивные методы подбора кадров неприемлемы;

• изменилась кадровая политика в области подбора персонала;

• подбор персонала должен проводиться на строгой плановой основе;

• в процессе планирования трудовых ресурсов опре­деляют их наличие, будущие потребности в кадрах и раз­рабатывают программы развития;

• для подбора кадров целесообразно использовать внут­ренний и внешний рынки рабочей силы.