3.2. Організація командної роботи

У сучасних умовах роботи підприємств основним ресурсом для їх успішного розвитку є людський капітал, тому питання етики й моралі, репутації організації та її топ-менеджменту серйозно впливають не тільки на інвестиційну привабливість, а й на бажання працівників – і штатних, і потенційних – працювати на підприємстві.

Людина за всього прагнення до індивідуалізму – істота колективна, а сучасна людина – не просто колективна, а й командна. Командна робота в управлінні підприємством є надзвичайно важливою, адже для підвищення конкурентоспроможності підприємства індивідуальна майстерність працівників не така важлива, як важливий високий рівень колективної роботи. Для ПСП “Перемога” організація командної роботи може стати великим надбанням, що допоможе досягнути максимальних результатів.

Командна форма організації роботи – об’єднання певної групи професійних працівників в автономний самоуправляючий колектив задля розв’язання поставленого завдання більш оперативніше, ефективніше і якісніше, ніж за звичайної, індивідуальної організації роботи.

Необхідність командної роботи виникає тоді, коли [7]:

– завдання слабоструктуроване;

– потрібно швидко виконати великий обсяг роботи;

– виконання завдання вимагає творчого підходу;

– виконанню завдання сприяє міжособисте спілкування, довіра й узгодженість.

Формуючи команду, потрібно досягти гармонійного розподілу завдань між людьми з певними навиками, стилями мислення та різними особистими якостями, причому кожна з названих рис має сприяти досягненню цілей і вдосконаленню процесу роботи. Для успішної роботи команди її членам мало добре працювати. Їм ще потрібно бути на своєму місці, виконуючи відповідні ролі.

Активізувати здатність команди до продуктивної роботи можна, ураховуючи відповідність її членів ролям, які в ході багаторічних досліджень визначено й апробовано. Командні ролі об’єднують особисті характеристики, які кожен з учасників команди привносить у неї. Важливо, щоб ці ролі розподілялися рівномірно між усіма членами команди, і при цьому між роллю кожного з них і його посадовими функціями дотримувалася відповідність. Члени команди також мають знати, які ролі вони виконують самі, а які належать іншим учасникам команди, і приймати ці ролі. Тому потрібно приділити особливу увагу підбору членів команди. Слід визначити, зокрема, їх критерії, навики, здібності та якості залежно від сфери діяльності й ролі, яка відповідає класифікації, переконатися, що сума навиків, здібностей і якостей, необхідних на кожній ключовій позиції, повною мірою відповідає потребам підприємства.

Слід звернути увагу на амбітність претендентів, віддати перевагу хорошим і кмітливим людям, якими можна замінити кар’єристів, придивитися, хто як працює. Людей потрібно вибирати самокритичних, таких, хто мислить якісними й кількісними категоріями і діє послідовно, водночас позбавлятися тих, кому бракує розуму й енергійності. Слід шукати хороших комунікативних, мотивованих та рішучих організаторів-лідерів, які піклуються про успіх команди не менше як про власний.

Залежно від психологічних, емоційних, професійних якостей характеру членів команди можна визначити дев’ять ролей, які вони виконують у команді, а сааме [4]:

1. генератор ідей – креативний, обдарований працівник, із багатою уявою, котрий нестандартно мислить, вирішує складні проблеми; при цьому часто дуже захоплений ідеями, ігнорує деталі, може пожертвувати заради ідеї налагодженням ефективного спілкування;

2. дослідник ресурсів – екстраверт, ентузіаст, аналізує можливості, розвиває контакти; вирізняється тим, що є іноді надмірним оптимістом, а й швидко вивчає інтерес до роботи;

3. координатор – зрілий і упевнений у собі працівник, здібний керівник, котрий визначає загальні цілі, керує процесом ухвалення рішень, уміло делегує повноваження, схильний до впливу для того, щоб передати роботу іншим, а лаври командного успіху привласнити собі;

4. мотиватор – динамічний працівник, стимулює інших, не втрачає самовладання в напружених умовах, мужньо долає перешкоди; при цьому може дратувати інших зайвим натиском, ображати їх почуття;

5. аналітик – стратег, обдумує всі варіанти, не поспішає з відповіддю, поки все не зважить, видає безпомилкові висновки; проте йому не завжди вистачає внутрішнього імпульсу та здібностей спонукати інших до роботи;

6. натхненник команди – чуйний, спокійний, пам’ятає всі дні народження і пам’ятні дати, дипломат та гарний слухач, згладжує гострі кути у спілкуванні; часто нерішучий у кризові часи, уникає напружених ситуацій, схильний до впливу;

7. реалізатор – дисциплінований, надійний, передбачливий та кваліфікований, утілює ідеї в життя і діє перевіреним шляхом, однак йому не вистачає гнучкості та швидкості реакції на нові можливості;

8. контролер – старанний, добросовісний, вчасно виконує роботу, шукає у всьому помилки й упущення, схильний до зайвого неспокою, неохоче делегує повноваження, часто надмірно прискіпливий;

9. фахівець – щирий, самостійний і відданий працівник, володіє рідкісними знаннями та навиками, при цьому дуже захоплюється технічними деталями й не завжди бачить загальну картину; його знання вузькоспеціалізовані.

Кожна з цих ролей забеспечує свою чітку функцію в команді, без якої досягнути поставлених завдань важко. Проте, враховуючи, що не всяка команда налічує дев’ять чоловік та й наявні трудові ресурси обмежують пошук, часто членам команди доводиться виконувати декілька ролей.

Щоб команда ефективно працювала, її члени мають [6, с. 37]:

– бути зацікавлені у формулюванні особистої системи збалансованих показників, у якій ураховуються особисті інтереси і загальні цілі організації;

– знати свою роль у команді та ролі інших членів команди, приймати, цінувати й поважати ролі інших людей;

– спрямовувати свою роботу на реалізацію командних цілей, сформованих відповідно до загальної мети організації;

– вважати всіх у команді рівноправними та відповідальними;

– бути зацікавленими й високомотивованими до роботи;

– надавати значення постійному вдосконаленню, розвитку й навчанню;

– брати активну участь у діяльності команди;

– знати, розуміти, доповнювати один одного, довіряти та допомагати один одному;

– знати, кому потрібні результати роботи команди (внутрішні й зовнішні споживачі);

– бути відкритими для спілкування і чутливими до того, що відбувається навколо команди;

– вільно користуватися інформацією, що надається іншими членами команди;

– простежувати аналогії між попереднім досвідом команди та її поточною роботою;

– виконувати рішення, прийняті командою;

– відчувати відповідальність і за свій особистий внесок у роботу команди, і за загальноко-

мандні результати роботи;

– дивитися на проблеми як на привід та можливості для вдосконалення.

Ефективні команди характеризуються такими ознаками [7]:

1. Постійність складу групи. Незалежно від кількості чоловік, що працюють у команді, вони повинні звикнути один до одного, навчитися розуміти, ураховувати й брати до уваги особливості кожного, сформувати власну субкультуру з високим відчуттям належності членів до своєї команди.

2. Взаємна турбота та командні правила й норми. Члени команди мають бути взаємопов’язані, створювати єдине ціле, моноліт. Для того, щоб команда досягла успіху, її члени мають бути впевненими, що про них піклуються. Щоб розвинути цю якість, керівникам потрібно планувати роботу так, щоб її члени більше часу проводили разом, щоб зав’язувалися формальні й неформальні стосунки, правила поведінки, взаємодія і всередині команди, і з зовнішнім світом. Ці правила повинні поділяти і приймати всі члени команди.

3. Регулярність спільної роботи. Певний ритм спільної роботи приводить до появи в учасників команди певною мірою умовного рефлексу на конкретні дні й час, що додатково стимулює і мотивує їх до підвищення ділової активності, участі в командній роботі.

4. Предмет роботи й загальна мета. Для будь-якої команди (управлінської, виконавської, творчої) характерний свій предмет роботи та загальна мета. Для вироблення цієї якості кожен член команди має знати, як виконувати роботу і заради чого все робиться. У нього є своя роль, але він має знати загальну мету.

Розвиток команди відбувається поетапно й циклічно. Етапи створення команди: формування, хаос, стабілізація, розквіт [4].

1. Формування. Члени команди знайомляться один з одним, оцінюють компетентність і повноваження лідера команди, займають вичікувальну позицію, мають сумніви й невпевненість, стежать за поведінкою колег, намагаються зрозуміти своє місце в команді та прагнуть удосконалювати власні знання й уміння. Члени групи багато спілкуються, але не повністю розуміють один одного. Стиль управління директивний (більше орієнтований на завдання, а не на відносини). На цьому етапі лідер повинен:

– допомагати учасникам групи виконувати завдання й набувати знань;

– створювати спокійну та відкриту робочу атмосферу;

– допомагати учасникам команди більше дізнатися один про одного;

– роз’яснювати учасникам команди їх мету й обов’язки;

– заохочувати активну участь усіх членів команди в роботі;

– створювати структуру команди, пояснювати ролі та завдання її членам;

– установлювати культуру спілкування, заохочувати відкриту взаємодію між членами команди.

2. Хаос. На цьому етапі відбувається створення команди. Її члени усвідомлюють, що для досягнення цілей їм належить пройти довгий шлях. У цей період часто проявляється відчуття незадоволеності, роздратування, розчарування та невпевненості у власних силах. Може виникнути негативна поведінка членів команди, суперництво, конфлікти за владу між членами групи й керівництвом, взаємна недовіра, емоційна реакція на завдання та сумніви людей в тому, що вони дають користь команді. Стиль управління спрямований (чітко орієнтований на відносини). Лідер команди має звернути серйозну увагу на можливе відчуття незадоволеності в групі, не приймаючи його на свій рахунок й обговорюючи подібні ситуації, не займаючи оборонну позицію. Він повинен:

– допомагати учасникам команди встановити норми спілкування й ефективної взаємодії між собою;

– обговорювати, а команда буде ухвалювати рішення;

– заохочувати членів команди до того, щоб вони ділилися своїми ідеями під час обговорення питань;

– запобігати конфліктам.

3. Стабілізація. Команда вже стає розвиненою, а атмосфера — менш напруженою. Спілкування і взаємодія відбуваються ефективніше. Учасники поступово звикають один до одного, починають довіряти, сприймати й поважати один одного. Поступово формується командний дух і виникає відчуття згуртованості. Дискусії між членами групи мають конструктивний характер. На цьому етапі більше часу відводиться роботі й менше вирішенню конфліктів між членами команди, що позитивно позначається на результатах її діяльності. Тепер лідер має максимально концентруватися на підтримці й оцінюванні зусиль кожного учасника, удосконаленні робочої атмосфери, комунікації, співпраці та подальшому покращенні стосунків у групі. На цьому етапі лідер повинен:

– відверто висловлювати думку про різні ситуації і речі, які турбують співробітників;

– заохочувати колег до взаємного зв’язку;

– ставити завдання, які слід розв’зувати колективно;

– максимально делегувати повноваження членам команди.

4. Розквіт. На цьому етапі сформовано справжню ефективну команду з творчою робочою атмосферою, тісними внутрігруповими зв’язками, самоврядуванням, доброзичливими стосунками; команда, яка проводить енергійну й самостійну діяльність для виконання поставлених перед нею завдань. Її члени знають сильні та слабкі сторони один одного й відчувають залученість до командної роботи, що позначається на досягненні значних результатів. Стиль лідерства консультативний, пов’язаний із безперервним пошуком можливостей із покращення взаємодії. На цьому етапі лідер повинен:

– спільно із членами команди визначати цілі, які були б цікаві всім співробітникам;

– шукати шляхи підвищення ефективності роботи команди;

– розвивати команду за оцінкою її поточної діяльності;

– визнавати особистий внесок учасників;

– розвивати особистий потенціал учасників команди за допомогою коучингу та зворотного зв’язку.

Розвиток команди набагато частіше має форму циклу, в якому етапи формування, хаосу, стабілізації та розквіту повторюються щоразу в дещо іншій формі. Оточення команди і її структура безперервно змінюються, що позначається на процесі розвитку команди. Крім того, після етапу розквіту, коли члени команди покладаються на вже досягнуті успіхи, команди схильні працювати повільніше і зменшувати ефективність діяльності. Настає той момент, коли розвиток команди припиняється і в ній виникає напруження.

Лідерові команди слід спробувати перевести команду на наступний етап розвитку. Тут потрібно також звернути увагу на негативну групову динаміку, наприклад маніпулювання, страх і недовір’я, опір потребі діяти й боротися за владу. Вони можуть бути подолані за допомогою розвитку взаємної довіри, установлення правил поведінки, стихійного зворотного зв’язку, неформальних контактів, дотримання принципів роботи команди, які вдосконалюють її на всіх етапах, а сааме [4]:

– колективне виконання роботи (кожен член команди виконує ту частину роботи, яку йому доручила сама команда);

– колективна відповідальності (передбачає відповідальність команди за успішність виконання роботи загалом);

– єдина для команди форма стимулювання, оплата праці за кінцевий результат;

– автономне самоврядування команди (управління командою здійснює її лідер (керівник), а не адміністративне керівництво організації, за винятком того, що завдання, які виконуються, можуть ставитися керівництвом організації, розподіл ролей і функцій, вибір методів розв’язання завдання визначається самою командою;

– принцип підвищеної виконавської дисципліни (добровільно приймає кожен член команди);

– принцип добровільності входження в команду (у склад команди може бути включений лише той, хто добровільно виявив готовність до цього на основі повного знання та розуміння всіх умов її діяльності).

У командній роботі простежуються два підходи, два стилі: логічний і етичний. Із логічного погляду, якщо робота виконана, то учасники проекту можуть і не спілкуватися один з одним, тому що для них важливо досягти мети, успішно завершити роботу, а це й означає командну роботу. З етичного погляду, для хорошої командної роботи найважливіше дух команди.

Логічний підхід у командній роботі передбачає взаємозамінність працівників. В етичному підході основний акцент робиться на командній роботі, індивідуальній психологічній підтримці, а також вірі в те, що в питаннях продуктивності праці ціле – це більше, ніж сума його частин. Незалежно від своїх особистих відчуттів, кожен із членів команди проявляє турботу про колег, цінує їхній внесок у роботу й визнає, що без їх участі в діяльності команди досягнення особистих, професійних успіхів було б ускладненим.

Відмінності між логічним й етичним підходами визначати важко, оскільки вони відображають протилежні і при цьому глибоко укорінені у філософії праці: на одному полюсі перебувають продуктивність праці, розум і виконання завдання, на іншому – сам процес праці, відчуття та люди.

Не можна вважати, що одна із цих філософій краща або гірша за іншу, оскільки є потреба в продуктах і в послугах, а також у розумі й відчуттях, адже підприємство, на якому немає моральної згуртованості, навряд чи досягне успіху на ринку. З іншого боку, тісна згуртованість без уваги до фактів і термінів робіт приведе до того, що результати діяльності підприємства виявляться непередбачуваними.

Отже, створення у ПСП “Перемога” нової організаційної структури не покращить роботу підприємства, якщо його очолює неефективна команда менеджерів, члени якої не налаштовані на колективну роботу. Для досягнення поставлених цілей командам слід виробити спільний напрям дій, навчитися взаємодіяти, самонавчатись, оновлюватись, нарощувати свій потенціал.

ВИСНОВКИ

Проаналізувавши вище сказане можна зробити наступні висновки.

Управлінська праця - це особливий вид людської діяльності, в якій відображується реальна взаємодія об'єктивних і суб'єктивних факторів суспільної діяльності людей. Управлінська праця безпосередньо не створює певних споживчих вартостей, а здійснює регульований вплив на процес виробництва, і цим забезпечує необхідні умови для його розвитку. Тому її оцінка є особливим і складним процесом. В сучасній науковій думці є багато підходів до визначення основнихкатегорій управлінської праці. Раціональна організація управлінської праці вимагає відповідних форм її розподілу і кооперації.

Розподіл управлінської праці - це об’єктивний процес відокремлення її видів у самостійні сфери трудової діяльності різних груп управлінських працівників.

Значення розподілу праці на підприємствах різних форм власності дозволяє господарюючому суб'єкту знизити витрати виробництва, коли менш складні елементи трудового процесу виконує менша чисельність працівників більш низької кваліфікації, що призводить до заощадження коштів, які можна використати для механізації або автоматизації діяльності, яке приведе до істотного зростання продуктивності праці. Здійснюючи раціональний поділ праці підприємством досягається встановлення правильних пропорцій у чисельності окремих груп робітників на підприємстві, відокремленні одних видів трудових процесів від інших та встановленні між ними певних кількісних співвідношень.

Кооперація праці являє собою об’єднання, взаємодію групи робітників в процесі спільного виконання взаємопов’язаних трудових процесів. Вибір оптимального варіанта кооперації праці в умовах протидії різних факторів, характерних для кожного виробничого процесу, повинен ґрунтуватися на досягненні оптимальної рівноваги, що забезпечує найбільш ефективне досягнення поставленої цілі.

ПСП “Перемога” - середнє за розміром господарство, яке спеціалізується на виробництві сільськогосподарської продукції. Господарство в достатній мірі забезпечене робочою силою, проте низька забезпеченість сільськогосподарською технікою. Організаційна структура підприємства має певні недоліки, тому потрібно врахувати удосконалену організаційну структуру та структуру управління в майбутньому.

В загальному, на підприємстві намітився ряд позитивних тенденцій. Нестабільна економічна ситуація в країні та надлишок робочої сили на ринку праці призводить до того, що працівники та власники дорожать своєю роботою, справою. Удосконалення системи організації управлінської праці ПСП “Перемога” повинно мати комплексний характер та забезпечувати системний підхід до розроблюваних і впроваджуваних заходів.

Необхідно охоплювати раціоналізацією структуру керованої системи, весь управлінський процес, застосовувані методи і процедури управління, техніку та прийоми здійснення управлінських функцій, питання регламентації й мотивації управлінської праці, підбір та розстановку кадрів.

Одним із найважливіших напрямів підвищення організації праці є мотивація управлінської праці. Не завжди збільшення заробітної плати або надання інших матеріальних стимулів є запорукою збільшення ефективності управлінської праці на підприємстві, інколи для працівника є більш важливим просування по службі, або інше моральне стимулювання. Тому, на нашу думку, у ПСП “Перемога” не завадило б прислухатися до даних порад, що дало б можливість не лише збільшити ефективність управлінської праці, а й отримувати більші прибутки. Розподіл та кооперацію управлінської праці в організації можна покращити шляхом вдосконалення організації управлінської праці та організації командної роботи. Для ПСП “Перемога” організація командної роботи може стати великим надбанням, що допоможе досягнути максимальних результатів.

СПИСОК ВИКОРИСТАНОЇ ЛІТЕРАТУРИ

1. Балабанова Л.В., Сардак О.В. Організація праці менеджера: навч. посіб. – К.: Вид. Дім «Професіонал», 2008. – 304 с.

2. Веснин В. Р. Технология работы с персоналом и деловыми партнерами. – М.: ТД Элит-2000, 2009. – 592 с.

3. Виноградський М.Д., Виноградська А.М., Шкалова О.М.: Організація праці менеджера: нав посіб. для студентів екон. вузів. – К.:Кондор – 2009. – 414 с.

4. Горбовий А. Ю., Степанюк О. М.Упровадження командної форми роботи в систему управління організацією / А. Ю. Горбовий ,О. М. Степанюк. - http://www.nbuv.gov.ua/

5. Завадський Й. С. Менеджмент: management. – У 3 т., Т. 1. – 3 вид., доп. – К.: Вид-во Європ. ун-ту, 2010. – 542 с.

6. Карякин А. М. Командная работа : основы теории и практики / А. М. Карякин. – Иваново, 2009. – 136 с.

7. Концева В.В., Зелена А.А. Проблеми створення та функціонування управлінської команди на підприємстві/ В. В. Концева, А. А. Зелена. - http://www.nbuv.gov.ua/

8. Мельникова О.А. Особливості праці управлінського персоналу та їх вплив на мотивацію праці // Формування ринкової економіки. К.: КНЕУ. – 2009. – Спец. вип., Т.3. – С. 385 – 394.

9. Осовський О.А. Особливості управлінської праці в трансформаційний період розвитку україни / О.А. Осовський. - http://www.nbuv.gov.ua/

10. Осовська Г.В. Основи менеджменту: Навч. посібник для студентів вищих навч. закладів.К.: «Кондор», 2008. – 556 с.

11. Савченко В. А. Управління розвитком персоналу: Навчальний посібник. - К.: КНЕУ, 2008. - 351 с.

12. Степанюк Н.С. Деякі аспекти оцінки управлінської праці в сучасних організаціях/ Н. С. Степанюк. - http://www.nbuv.gov.ua/

13. Степанюк Н. С., Смоленська Л. М. Організація праці управлінського персоналу/ Н. С. Степанюк, Л. М. Смоленська. - http://www.nbuv.gov.ua/

14. Чумаченко О.В, Шульгіна Т.С. Проблеми визначення категорії «управлінський персонал підприємства» та його класифікації/ О. В. Чумаченко, Т. С. Шульгіна. - http://www.nbuv.gov.ua/

15. Ядранська О. Оцінка персоналу в системі ефективного управління // Економіка та держава. – К., 2009. - №1. – С.60-63.

16. Штатний розпис працівників та фінансові звітності ПСП “Перемога” за 2009 – 2011 роки