Анализ возможностей

Рассмотрим каждую область и охарактеризуем эти стратегические позиции.

Область «победителей»

Виды бизнеса, которые при позиционировании попадают в область «победителей», имеют лучшие или средние, по сравнению с остальными, значения факторов привлекательности рынка и преимуществ предприятия на рынке. В отношении таких видов бизнеса, скорее всего, может быть принято положительное решение по поводу дополнительных инвестиций. Подобные виды бизнеса, как правило, обещают в ближайшем будущем дальнейшее развитие и рост.

Позиция «Победитель 1»

Для этой, условно названной, позиции характерны наивысшая степень привлекательности рынка и относительно сильные преимущества предприятия на нем. Предприятие, скорее всего, будет являться безусловным лидером или одним из лидеров на данном рынке. Угрожать ему может только возможное усиление конкурентов. Поэтому стратегия компании должна быть нацелена на защиту своего преимущественного положения с помощью дополнительных инвестиций. Итак, в этом квадранте высоки и привлекательность рынка, и конкурентный потенциал предприятия. Значит, стратегическая ориентация – наступательный рост.

Как видим, данные характеристики схожи с определением товаров – «звезд» в модели BCG.

Позиция «Победитель 2»

Для этой позиции характерны высшая степень привлекательности рынка и средний уровень относительных преимуществ предприятия. Такое предприятие не является лидером в своей отрасли, но в то же время не отстает от него (лидера) слишком далеко.

Стратегической задачей такого предприятия является, прежде всего, определение сильных и слабых сторон, а затем осуществление необходимых инвестиций с целью извлечения максимальной выгоды из своих сильных сторон и улучшения слабых.

Позиция «Победитель 3»

Такую позицию занимают предприятия с такими видами бизнеса, у которых рыночная привлекательность держится на среднем уровне, но, при этом, преимущества предприятия на таком рынке очевидны и сильны. Для такого предприятия необходимо, прежде всего:

• определить наиболее привлекательные рыночные сегменты и инвестировать средства именно на них;

• развивать свои способности противостоять воздействию конкурентов;

• увеличивать объемы производства и таким путем добиваться увеличения прибыльности своего предприятия.

Область «проигравших»

Это виды бизнеса, которые обладают, по крайней мере, одним из низших и не обладают ни одним из высших параметров, откладываемых на осях X и Y. Дополнительные инвестиции предприятия в подобные виды бизнеса, как правило, должны быть ограничены или остановлены вовсе, так как связь между такими инвестициями и массой прибыли предприятия отсутствует.

Позиция «Проигравший 1»

Для этой позиции характерна средняя привлекательность рынка и низкий уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в правом ряду). Для вида бизнеса в данной позиции целесообразно:

• искать возможности улучшения бизнеса в областях с низким уровнем риска;

• развивать те области, в которых данный бизнес имеет явно низкий уровень риска;

• стараться превращать отдельные сильные стороны бизнеса в прибыль;

• если ничего из этого сделать нельзя, то просто покинуть данную область бизнеса.

Итак, в этом квадранте привлекательность и конкурентоспособность низки. Значит, стратегическая ориентация – сохранение положения без инвестиций или ликвидация (это тот же случай, что и с «собаками», в модели BCG).

Позиция «Проигравший 2»

Для этой позиции характерны низкая привлекательность рынка и средний уровень относительных преимуществ на рынке (средняя клетка в нижнем ряду). Эта позиция не характеризуется сильными сторонами или возможностями. Отрасль бизнеса можно назвать привлекательной. Предприятие не является лидером в этом виде бизнеса, хотя его можно рассматривать как серьезного конкурента для остальных. Для предприятия можно рекомендовать:

• сконцентрировать усилия на снижении риска;

• защищать свой бизнес в наиболее прибыльных областях;

• если конкуренты хотят выкупить данный бизнес, то лучше его продать.

Позиция «Проигравший 3»

Эта позиция определяется низкой привлекательностью рынка и низким уровнем относительных преимуществ предприятия в данном бизнесе. В таком положении можно:

• только стремиться получать прибыль, которая может быть получена;

• вообще воздержаться от инвестиций;

• выходить из данного бизнеса.

Область «пограничного бизнеса»

Виды же бизнеса, которые попадают в три клетки, расположенные вдоль диагонали, идущей от нижнего левого к верхнему правому краю матрицы, называют «пограничными». Это такие виды бизнеса, которые могут, как расти при определенных условиях, так и сокращаться.

Позиция «Сомнительного бизнеса»

Если бизнес относится к этой позиции, значит, у предприятия незначительные конкурентные преимущества, а бизнес привлекательный и перспективный, с точки зрения состояния рынка. Возможны следующие стратегические решения:

• развивать предприятие в направлении усиления тех его преимуществ, которые обещают превратиться в сильные стороны;

• выделить свою нишу на рынке и инвестировать в ее развитие;

• если и первое, и второе невозможно, то лучше оставить этот вид бизнеса.

Итак, этот квадрант отражает промежуточную ситуацию: конкурентное преимущество невелико, но привлекательность базового рынка высока. Значит, рекомендуемая стратегия – избирательный рост (типичный случай «трудных детей» в модели BCG).

Позиция «Среднего бизнеса»

Характеризуется отсутствием каких–либо особенных качеств: средний уровень привлекательности рынка, средний уровень относительных преимуществ предприятия в данном виде бизнеса. Такое положение определяет и осторожную стратегическую линию поведения:

• инвестировать выборочно и только в очень прибыльное и наиболее рискованное мероприятие.

Рис. 9.5. Анализ инвестиционной привлекательности ОАО «УМПО» с помощью матрицы GE/McKinsey

На рис. 9.5 [3], приведен фрагмент из анализа с помощью матрицы GE/McKinsey. Речь идет о продуктовом портфеле ОАО «УМПО». Обратите внимание, что привлекательность некоторых товаров («Рысь», «Агро», 1У61М и др.) находится в средней зоне, относительные преимущества предприятия также на среднем уровне. Очевидно, что в такой ситуации необходимы дифференцированные стратегии развития для каждого товара, отталкиваясь при этом от конкретных данных. Относительно товаров «Рыси» и станка 1У61М мы проводили анализ в предшествующем разделе. Здесь же остановимся на товаре «Агро». Этот товар в своем сегменте имеет значительную долю продаж, которая может быть утрачена. Имея сильных конкурентов, он нуждается в активной финансовой поддержке для продолжения роста и получения лидерства в своем сегменте. Приняв во внимание вышеперечисленные факты, руководство объединения приняло решение выделить это направление в отдельное производство и построить новый завод мотоблоков, отвечающим требованиям конкурентного рынка.

Позиция «Производителя прибыли»

Виды бизнеса предприятия определяются низким уровнем привлекательности рынка и высоким уровнем относительных преимуществ самого предприятия. В таком положении управлять инвестициями следует с точки зрения получения эффекта в краткосрочной перспективе, ибо в любое время может наступить «закат» отрасли. При этом инвестиции должны концентрироваться вокруг наиболее привлекательных рыночных сегментов. Итак, в этом квадранте ситуация прямо противоположная. Конкурентное преимущество велико, но привлекательность рынка низкая. Значит, здесь требуется стратегия «снятия сливок» и удержания позиции без крупных инвестиций (эта позиция эквивалентна «дойной корове» в модели BCG).