9.2. Модель bcg (сравнение темпов роста и доли рынка)
Одним из методов стратегического планирования эффективного портфеля товаров является матрица Бостонской консалтинговой группы (БКГ – BCG), которая исторически оказалась первой. Эта, так называемая модель «рост – доля», больше известна как модель BCG. Суть метода заключается в том, что каждый товар, выпускаемый предприятием, следует расположить в соответствующих клетках матрицы, имеющих несколько необычные названия. Клетки размещаются в системе координат, по абсциссе которой откладывается относительная доля, занимаемая товаром на рынке, по ординате – темпы роста рынка. Доля рынка, занимаемая товаром, говорит о том, какой доход он приносит предприятию. Темпы роста рынка свидетельствуют как о привлекательности рынка, так и об уровне напряжения конкурентной борьбы на нем. Очевидно, что при высоких темпах роста рынка конкурентная борьба усиливается, при низких темпах – снижается. Другими словами, эта модель представляет собой отображение позиций конкретного вида бизнеса в стратегическом пространстве между двумя вышеназванными координатными осями.
Следует подчеркнуть, что основное внимание в модели BCG сосредотачивается на потоке денежной наличности организации, который либо направляется на проведение операций в отдельно взятой бизнес-области (то есть потребляется), либо возникает в результате таких операций – (то есть порождается). Этим реализуется мысль о том, что для поддержания нормального существования и функционирования организации денежная масса, появляющаяся в результате осуществления «зрелого» бизнеса, постепенно должна инвестироваться в новые области бизнеса, которые в будущем обещают стать новыми генераторами дохода организации.
Появление модели BCG явилось логическим завершением исследовательской работы, проведенной специалистами консалтинговой компании «Бостон консалтинг групп». В процессе изучения деятельности различных компаний, производящих 24 основных вида продуктов в семи отраслях промышленности, были выявлены эмпирические данные о том, что при удвоении объема производства переменные издержки на производство единицы продукции уменьшаются на 10 – 30%. Было также установлено, что эта тенденция имеет место практически в любом рыночном сегменте. Эти факты стали основанием для вывода, что переменные издержки производства являются одним из основных, если не главным, фактором делового успеха и предопределяют конкурентные преимущества одной компании перед другой. Говоря проще, данный подход базируется на предположении о том, что существует некая «кривая опыта», согласно которой компания имеет самые высокие затраты в начале этой кривой, уменьшающиеся при возрастании объема продаж, при сохранении прочих факторов, равными. При этом степень сбережения затрат возрастает с ростом рынка. Понимая, что сделанные эмпирические выводы благоприятно воспринимаются деловыми кругами, BCG выстроила на базе эмпирической зависимости издержек и объема производства модель, позволяющую делать стратегические выводы относительно состояния и характера развития конкретных видов бизнеса.
BCG рекомендует, что эти утверждения подходят и для управления подразделениями предприятий. У различных подразделений могут быть разные миссии, но все они работают совместно ради достижения общих целей предприятия. Высший менеджмент решает, какие деловые подразделения или торговые марки создавать, поддерживать, постепенно выводить с рынка или ликвидировать. Говоря коротко, предприятие старается постоянно оптимизировать свой «портфель подразделений», избавляясь от тех подразделений, которые не показывают должных результатов, и одновременно приобретая или создавая новые многообещающие подразделения. Итак, модель BCG представляет собой матрицу 2х2, на которой области бизнеса изображаются окружностями с центрами на пересечении координат, образуемых соответствующими темпами роста рынка и величинами относительной доли предприятия на соответствующем рынке (рис. 9.1) [3].
Рис. 9.1. Структура матрицы BCG
Каждая нанесенная на матрицу окружность отражает только одну область бизнеса, характерную для исследуемого предприятия. Величина окружности пропорциональна общему размеру всего рынка или, иными словами, учитывается не только размер бизнеса у конкретного предприятия, а вообще его размер как отрасли в масштабах всей экономики. Чаще всего этот размер определяется простым сложением бизнеса предприятия и соответствующего бизнеса его конкурентов. Иногда на каждой окружности (бизнес– области) выделяется сегмент, характеризующий относительную долю бизнес–области предприятия на данном рынке, хотя для получения стратегических выводов в данной модели это необязательно.
Размеры рынка, как и бизнес–области, можно оценивать как по объемам продаж, так и по стоимости активов. Особо следует отметить, что деление осей на две части сделано не случайно. В верхней части матрицы оказываются бизнес–области, относящиеся к отраслям с темпами роста выше средних темпов, в нижней, соответственно, с более низкими. По западным меркам, темпы роста рынка, превышающие 10% в год, являются высокими. Собственно, такая величина и принята в оригинальной версии модели BCG. В качестве раздела между рынками с высокими и низкими темпами роста часто используют и темп роста ВНП товарного рынка. Если же предприятия оперируют сразу в нескольких рынках, в качестве раздела можно использовать среднее арифметическое их темпов роста. Значения на осях могут варьироваться в зависимости от страновой и отраслевой принадлежности, но обычными значениями являются 10% на уровне середины по вертикальной оси, и «1х» на уровне середины по горизонтальной оси. При этом на горизонтальной оси отражена относительная доля рынка, принадлежащая предприятию. Она характеризует степень влияния предприятия на рынке. Точка равенства доли с крупнейшим конкурентом находится на уровне «1х». Доля, превосходящая «1х», считается большой и показывает, во сколько раз вы превосходите сильнейшего конкурента по объему. «Кривая опыта» проявляется в данном случае следующим образом: как следствие накопленного опыта предприятие, обладающее существенной долей рынка, имеет конкурентное преимущество в отношении издержек. В свою очередь, присутствие на растущем рынке означает повышенную потребность в финансировании роста.
Таким образом, модель жизненного цикла товара используется, чтобы подчеркнуть необходимость наличия в продуктовом портфеле товаров, находящихся на разных стадиях жизненного цикла. Поскольку модель BCG состоит из четырех квадрантов, то, следовательно, набор допустимых стратегических решений относительно того, как можно достичь этих целей, ограничивается четырьмя вариантами:
Максимальное использование положения бизнеса предприятия на рынке (левый верхний квадрант: высокие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнес или «звезды»).
Борьба за сохранение доли бизнеса предприятия на рынке (левый нижний квадрант: низкие темпы роста рынка / высокая относительная доля бизнеса или «дойные коровы»).
Увеличение доли бизнеса предприятия на рынке (правый верхний квадрант: высокие темпы роста рынка / низкая относительная доля бизнеса или «трудные дети»).
Освобождение от данного вида бизнеса (правый нижний квадрант: низкие темпы роста / низкая относительная доля бизнеса или «собаки»).