- •Тема 1.1. Сущность концепции стратегического менеджмента
- •Тема1.2. Фирма как объект стратегического менеджмента
- •Тема 1.3. Содержание стратегии фирмы
- •Раздел 2. Миссия и стратегические цели фирмы
- •Тема 2.1. Формирование видения и миссии фирмы
- •Тема 2.2. Стратегические цели
- •Раздел 3. Стратегический анализ
- •Тема 3.1. Стратегический анализ внешней среды фирмы
- •Тема 3.2. Анализ отрасли
- •Тема 3.3. Управленческий анализ
- •Тема 3.4. Swot – анализ
- •Swot- матрица
- •Раздел 4. Оценка конкурентоспособности предприятия
- •Тема 4.1. Стратегический анализ конкурентов
- •Тема 4.2. Конкурентные преимущества предприятия
- •Ранжированный перечень кфу продавца
- •Тема 4.3. Конкурентоспособность
Тема 1.3. Содержание стратегии фирмы
Понятие стратегии
Основанная на прогнозе общая концепция того, как достигаются главные цели фирмы, решаются стоящие перед ней проблемы и распределяются необходимые для этого ограниченные ресурсы, дополненная программой реальных действий, направленных на приобретение конкурентных преимуществ, достижение победы в конкурентной борьбе, получила название управленческой стратегии.
Известный канадский специалист в области стратегического управления Г. Минцберг предложил определение стратегии в рамках системы <5-П> (5-Р). По его мнению, она включает:
план (Plan) - заранее намеченные в деталях и контролируемые действия на определенный срок, преследующие конкретные цели;
прием, или тактический ход (Ploy), представляющий собой кратковременную стратегию, имеющую ограниченные цели, могущую меняться, маневр с целью обыграть противника;
модель поведения (Patten of behavior) - часто спонтанного, неосознанного, не имеющего конкретных целей;
позицию по отношению к другим (Position in respect to others);
перспективу (Perspective).
Задача стратегии состоит в создании фирме конкурентного преимущества, устранении негативного эффекта нестабильности окружающей среды, обеспечении доходности, уравновешении внешних требований и внутренних возможностей. Через ее призму должны рассматриваться все деловые ситуации, с которыми организация сталкивается в повседневной жизни.
К любой стратегии предъявляются следующие требования:
Реальность, предполагающая ее соответствие ситуации, целям, техническому и экономическому потенциалу фирмы, опыту и навыкам работников и менеджеров, культуре, существующей системе управления.
Логичность, внутренняя целостность - непротиворечивость отдельных элементов, поддержка ими друг друга, порождающая синергетический эффект.
Этичность, нравственность - реализация стратегии не должна предполагать противоречащие нормам морали и права действия.
Совместимость со средой, обеспечивающая возможность взаимодействия с ней (стратегия находится под влиянием изменений в окружении фирмы и сама может формировать эти изменения).
Оправданная рискованность.
Направленность на формирование конкурентных преимуществ, достижение успеха.
Учет интересов общества в целом, местных властей, акционеров, деловых партнеров, персонала, особенности отрасли и позиций фирмы в ней.
Альтернативность - стратегия выбирается из нескольких вариантов.
Стратегия тесно связана с такими характеристиками фирмы, как ее структура, система управления, персонал. Она дает ответы на вопросы:
Какой может быть компания в будущем, обычно в ближайшие 5-10 лет (видение)?
В чем ее предназначение (миссия)?
Чего конкретно нужно достичь (цели)?
Что и как для этого необходимо сделать (задачи, правила, процедуры)?
Таким образом, стратегия - не функция времени, а функция направления.
Она позволяет сосредоточиться на главных проблемах и отбросить второстепенные; определить и скоординировать действия по реализации миссии и основных целей фирмы, пути ее преобразования в новое состояние (какой бизнес прекратить, какой продать, в какой перейти, с каким объединиться), способы использования необходимых для этого ресурсов.
Она должна обеспечить фирме прочные конкурентные преимущества в сферах, где имеются наибольшие шансы на успех; помочь определить виды продукции, с помощью которых этого можно достичь; отыскать пути нейтрализации соперников.
При осуществлении миссии фирмы, достижении ее целей или коренном изменении ситуации она полностью обновляется, ибо перестают существовать те объективные внешние и внутренние условия, реакцией на которые стратегия была.
Таким образом, стратегия представляет собой фундамент практической деятельности компании, координации ее отдельных направлений, процесса адаптации к среде.
На среднем и низовом уровнях управления стратегия дополняется и конкретизируется тактикой (краткосрочная стратегия). Тактика представляет собой совокупность решений, отражающих наилучший вариант реализации стратегии в существующих условиях или с учетом новых и непредвиденных обстоятельств, требующих быстрых энергичных действий.
Реализация стратегии предполагает разработку вариантов действий при непредвиденных обстоятельствах, формирование организационной структуры, системы управления и контроля.
Критериями оценки эффективности стратегии могут служить:
достижение более высокой производительности;
улучшение морально-психологического климата;
повышение качества продукции и услуг;
рост доходности;
увеличение доли рынка;
ускорение темпов освоения новой продукции.
Условиями успеха реализации стратегии считаются:
обеспечение соответствия стратегии среде;
уверенность персонала и менеджеров в своих способностях;
готовность фирмы к изменениям.
Проблемами, связанными с реализацией стратегии, являются: несоответствие ее структуре фирмы; высокий риск; отсутствие навыков; слабость информационных систем; несовершенство методов деятельности.
Факторы, влияющие на стратегию
Факторы, которые могут иметь для фирмы решающее значение в будущем, называются стратегическими. По мнению одного из ведущих западных специалистов, Б. Карлофа, они, влияя на стратегию любой организации, придают ей специфические свойства. К таким факторам относятся:
миссия, отражающая философию фирмы, ее предназначение.
конкурентные преимущества, которыми организация обладает в своей сфере деятельности по сравнению с соперниками или к которым стремится (считается, что они оказывают на стратегию наибольшее влияние).
характер выпускаемой продукции, особенности ее сбыта, послепродажного обслуживания, рынки и их границы;
организационные факторы, среди которых выделяется внутренняя структура компании и ее ожидаемые изменения, система управления, степень интеграции и дифференциации внутренних процессов;
располагаемые ресурсы (материальные, финансовые, информационные, кадровые и пр.).
потенциал развития организации, совершенствования ее деятельности, расширения масштабов, роста деловой активности, инноваций;
культура, философия, этические воззрения и компетентность управленцев, уровень их притязаний и предприимчивости, способность к лидерству, внутренний климат в коллективе
Кроме моментов, перечисляемых Б. Карлофом, на стратегию также влияют:
степень рискованности деятельности. Склонные к риску фирмы предпочитают краткосрочные стратегии, приносящие высокие текущие прибыли; не склонные — долгосрочные с не столь высоким, но гарантированным доходом;
зависимость организации от ранее принятых на себя обязательств;
уровень подготовки персонала, наличие опыта в соответствующей сфере деятельности.
привлекательность отрасли и условия конкуренции в ней;
характер внешних возможностей и угроз. С помощью стратегии используются возможности и нейтрализуются угрозы;
национальные особенности и традиции предпринимательства. В Японии стратегии ориентированы на перспективу, захват рынков, упрочение положения фирмы на них; в США - на получение быстрой выгоды;
интересы контактных групп, к которым относятся: акционеры, поставщики, правительство, потребители, работники, кредиторы, местные власти.
Виды стратегии
Стратегии можно классифицировать по многим основаниям, поэтому рассмотрим лишь основные.
Крупная фирма с дивизиональной структурой имеет, как правило, три уровня стратегических решений:
корпоративный;
деловой;
функциональный.
Корпоративная (портфельная) стратегия – это стратегия, которая описывает общее направление роста предприятия, отражает способы осуществления миссии фирмы. Именно на этом уровне определяется и согласовывается продуктовая стратегия предприятия.
Корпоративная стратегия предполагает:
распределение ресурсов между хозяйственными подразделениями на основе портфельного анализа;
решения о диверсификации производства с целью снижения хозяйственного риска и получения эффекта синергии;
изменение структуры корпорации;
решения о слиянии, приобретении, вхождении в ФПГ или другие интеграционные структуры;
единую стратегическую ориентацию подразделений.
На уровне бизнес-единицы разрабатывается деловая стратегия (бизнес-стратегия) – стратегия обеспечения долгосрочных конкурентных преимуществ хозяйственного подразделения. Эта стратегия часто воплощается в бизнес-планах и показывает, как предприятие будет конкурировать на конкретном товарном рынке, кому именно и по каким ценам будет продавать свою продукцию, как будет ее рекламировать и т.д. Очевидно, что бизнес-стратегия для предприятий с одним видом деятельности будет совпадать с корпоративной стратегией.
Функциональные стратегии разрабатываются основными подразделениями на основе корпоративной и деловой стратегии (бизнес-стратегии). Они являются ресурсными программами, обеспечивающими развитие предприятий и стратегических подразделений, и определяют пути достижения специфических целей, стоящих перед ними в области производства, НИОКР, финансов, кадров, маркетинга, материально-технического обеспечения, создания альянсов, решения организационных вопросов и пр.
Конкурентные стратегии определяют, как фирма должна реагировать на изменение ситуации, и предусматривают в зависимости от ее состояния наступательные и оборонительные действия, краткосрочные тактические ходы и долгосрочные мероприятия, от которых зависит будущее компании. Конкурентные стратегии более узконаправленны, чем деловая.
По направленности выделяются:
стратегии рационалистического типа, или производственные, мобилизующие внутренний потенциал (технологические, социальные, кадровые, организационные и пр.);
стратегии предпринимательского типа, или рыночные, ориентированные на использование внешних возможностей (финансовые, инвестиционные, маркетинговые и пр.).
Эффективная стратегия основывается на трех составляющих:
правильно выбранных долгосрочных целях;
глубоком понимании конкурентного окружения;
реальной оценке собственных ресурсов и возможностей.