- •Тема 1.1. Сущность концепции стратегического менеджмента
- •Тема1.2. Фирма как объект стратегического менеджмента
- •Тема 1.3. Содержание стратегии фирмы
- •Раздел 2. Миссия и стратегические цели фирмы
- •Тема 2.1. Формирование видения и миссии фирмы
- •Тема 2.2. Стратегические цели
- •Раздел 3. Стратегический анализ
- •Тема 3.1. Стратегический анализ внешней среды фирмы
- •Тема 3.2. Анализ отрасли
- •Тема 3.3. Управленческий анализ
- •Тема 3.4. Swot – анализ
- •Swot- матрица
- •Раздел 4. Оценка конкурентоспособности предприятия
- •Тема 4.1. Стратегический анализ конкурентов
- •Тема 4.2. Конкурентные преимущества предприятия
- •Ранжированный перечень кфу продавца
- •Тема 4.3. Конкурентоспособность
Swot- матрица
|
Возможности |
Угрозы |
Сильные стороны |
1. Получение максимальной отдачи от использования возможностей |
2. Борьба с опасностями за счет использования внутренних резервов |
Слабые стороны |
3. Использование возможностей для преодоления недостатков |
4. Укрепление потенциала для предотвращения внешних опасностей |
На пересечении блоков образуются четыре поля: 1. «СиВ» (сила и возможности); 2. «СиУ» (сила и угрозы); 3. «СлВ» (слабость и возможности); 4. «СлУ» (слабость и угрозы). На каждом из полей исследователь должен рассмотреть все возможные парные комбинации и выделить те, которые должны быть учтены при разработке стратегии поведения организации.
Фактически поля пересечений представляют собой наборы возможных сценариев развития событий. Например, возможность внешней среды «Рост интереса потребителей к товару» и сильная сторона организации «Активная маркетинговая политика» могут составить пару поля №1 «Расширение сбыта за счет привлечения новых покупателей». Эта пара «СиВ» может стать реальным сценарием развития событий, благоприятным для организации, но только если реализация названной сильной стороны с учетом возможностей внешней среды будет закреплена в стратегии и принята как одна из целей организации.
В отношении тех пар, которые были выбраны с поля № 1 «СиВ» следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон организации для того, чтобы получить отдачу от возможностей, которые появились во внешней среде. Для тех пар, которые оказались на поле № 3 «СлВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет появившихся возможностей попытаться преодолеть имеющиеся в организации слабости. Если пара находится на поле № 4 «СлУ», организация должна вырабатывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавиться от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.
Раздел 4. Оценка конкурентоспособности предприятия
Тема 4.1. Стратегический анализ конкурентов
Важность наблюдения за деятельностью конкурентов определяется тем, что это в некотором смысле зеркальное отображение собственной деятельности предприятия. Анализ конкурентов необходим для определения границ, в пределах которых возможно стратегическое продвижение конкурентов, а также для оценки возможной реакции и стратегического потенциала конкурентов. Осуществление такого анализа связано с обработкой обширной информации, которую необходимо добыть, обобщить и на ее основе сделать соответствующие выводы. Естественно, что создание системы по изучению конкурентов требует немалых вложений средств.
Анализ конкурентов должен выявить:
Общее состояние конкуренции (острота, масштабы, степень государственного регулирования);
главные факторы успеха в конкурентной борьбе;
самых опасных конкурентов.
Главные проблемы при анализе конкурентов связаны с тем, что сложно выявить всех конкурентов. Еще сложнее наблюдать за всеми, поскольку конкурентов может быть очень много. Предложенная М. Портером идея выделения стратегических групп конкурентов, а, по сути – сегментации конкурентов может сделать процесс анализа конкуренции управляемым. Данный подход полезен в тех случаях, когда отрасль состоит из нескольких групп конкурентов, причем каждая из них занимает четко различаемую покупателями, отличную от других позицию на рынке и имеет собственные способы работы с покупателями.
Стратегическая группа конкурентов – это множество соперничающих фирм в определенной отрасли, имеющих общие черты. Такими чертами могут быть схожие стратегии конкуренции, одинаковые позиции на рынке, схожие товары, каналы сбыта, сервис и другие элементы маркетинга. Установить стратегическую группу – значит определить барьеры, которые отделяют одну группу от другой. Такими барьерами могут быть размер предприятий, дифференциация товаров, специализированная рабочая сила, уникальные технологии, наличие патентов и т.д.
Компании одной стратегической группы вследствие схожести являются более очевидными соперниками, чем разных. Конкуренты разных групп обладают неодинаковыми возможностями, потенциальной прибыльностью, подверженностью угрозам со стороны товаров-заменителей. Изменение рыночной конъюнктуры нередко оказывает различное влияние на разные группы конкурентов, в том числе может стимулировать фирмы к переходу в другие стратегические группы. Группа фирм в большей мере, чем монополия, стимулирует спрос и оказывает влияние на поддерживающие отрасли, ведет к появлению новых фирм. Но конкурентами являются и фирмы из соседних групп (чем более сходны их характеристики, тем сильнее конкуренция между ними). Поэтому рост числа групп и увеличение их возможностей усиливают конкуренцию.
Общность конкурентов, объединяемых в стратегические группы, проявляется в:
однородности ассортимента и качества выпускаемой продукции, использовании одних и тех же технических достижений, патентов, лицензий;
близких объемах производства;
схожести каналов распределения;
общности технологий, принципов интеграции;
похожих методах организации сервиса и технической помощи;
одном типе покупателей;
сопоставимой по интенсивности рекламе;
одинаковом уровне деловой активности;
близости конкурентных позиций;
территориальном соседстве;
применении одинаковых методов конкурентной борьбы;
продаже товаров в одном ценовом диапазоне и пр.
Обычно анализ стратегических групп осуществляется в дополнение к анализу действий конкурентов. Его объектами являются: уровень продуктового разнообразия; географический охват; количество рыночных сегментов; число каналов распределения; разнообразие торговых марок; технологическое лидерство; возможности в сфере НИОКР; издержки; ценообразование; размеры фирмы и пр.
Для исследования стратегических групп часто используется позиционная карта. Она дает лучшее понимание конкурентов и показывает возможность перехода из одной группы в другую, помогает определить, какое им нужно уделить внимание, и выработать адекватную стратегию. Можно составить несколько карт и из них выбрать наиболее соответствующую ситуации.
Составление такой позиционной карты предполагает:
определяется набор характеристик, по которым производится выборка и сопоставление фирм (такие характеристики должны быть дискретными, наглядными, четко идентифицируемыми; например, цена);
на основе предварительно проведенного анализа предприятия классифицируются и наносятся на двухмерную матрицу в соответствие с заданными характеристиками;
предприятия со схожими характеристиками объединяются в стратегические группы;
стратегические группы отображаются на карте (матрице) в виде кружочков, размер которых в идеале должен быть пропорционален доле продаж.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах — ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники — в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их ходах. Что делают и что собираются делать конкуренты — лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
Результатом анализа стратегических групп может быть определение конкурентной позиции фирмы на рынке (например, с точки зрения объема продаж). Эта позиция может характеризоваться четырьмя типами стратегических ролей.
1. Лидер (доля рынка более 40%). Чувствует себя увереннее других, но, опасаясь конкуренции, проводит гибкую политику цен и стимулирования спроса.
Исходя из своих интересов, возможностей, ресурсов и ситуации, он может осуществлять следующие действия:
уход с ослабленных сегментов рынка и переход в перспективные;
создание барьеров (ценовых, лицензионных и пр.) на основных направлениях действий конкурентов;
диверсификацию;
оборону, дополняемую при необходимости контратакой;
упреждающую атаку на соперников;
массированное наступление путем нанесения удара в слабое место соперника.
2. Претендент на лидерство (доля на рынке до 30%) ощущает себя уверенно, только если атакует первым. Его атака может иметь форму:
фронтального наступления по многим направлениям (качество, цена, реклама, сбыт), что требует значительных средств;
окружения всей или значительной части рыночной территории лидера;
перехода к производству принципиально новых товаров, освоению новых рынков и технологий;
наскока и уколов.
3. Последователь (доля на рынке до 20%) следует за лидером на значительном расстоянии от него, экономя средства. Это позволяет иметь меньшие маркетинговые затраты и использовать опыт первопроходцев в применении новейших разработок.
4. Окопавшийся в рыночной нише (доля на рынке 10%). Это фирмы-новички, ищущие рыночную позицию, обеспечивающую удовлетворительную прибыльность.