Вопрос 4. Методы изучения и оценки личности руководителя.

Профессионально важные качества рук-ля – способность к стратегическому мышлению, принятию решений, умению интегрировать различные аспекты деятельности и понимать подчиненных, выполнять функции лидера малой группы и работать в ее составе, гибкость и видение ключевых факторов эффективности хозяйственной деятельности, склонность к риску, признание этики трудовых отношений. А также – планирование деятельности и распределение ресурсов, управление к критических ситуациях, работа с документами, инновационная деятельность, делегирование, мотивация подчиненных, обучение подчиненных, организация взаимодействия с другими подразделениями.

В настоящее время нет единого мнения относительно параметров оценки руководителей. Согласно некоторым подходам руководителей можно оценивать по личностным и деловым качествам, которые между собой взаимосвязаны. При оценке руководителей применяют различные методы.

Методы оценки кадров:

1-Индивидуальная оценка: когда 1 чел оценивает друго («+» экономит время, «-» субъективизм)

2-Коллективная: характеристику дает коллектив на собрании (это не может быть эффективно, т.к. как правило все принемают оценку одного лидера)

3-Кадровая: оценка биографич характеристик, изучение продуктов труда рук-ля (приказы, распоряжения)

4-Экспертная: необходимо знать кол-во экспертов (больше 3, если их 2 то вы можете не согласиться с их оценкой), шкала оценок от -3до +3

5-Психологическая: псих тесты и упражнения

6-Комплексная: все предыдущие.

Так же: Тестирование – оценка личности, способностей. Валидность, надежность – мах – 40 %.

Ассесмент-центр- технология оценки кадров.

Принципы АС:

-эффективность оценки

-достоверные результаты

-конкрктность оценки (баллы)

-доступность

-комплексность

-системность

Методы АС: интервью, групповые упражнения, псих тесты.

Преимущества АС:

-может сломать стереотипное представление о работнике, т.к. поведение раб-ка в АС может отлич от поведения на работе

-дает всем равные возможности

-АС дает возможность расширить представление о той орг-ции, куда работник хочет идти

-через систему обратн связи чел может узнать свои слабые стороны.

ОШИБКИ ОЦЕНИВАНИЯ

Ошибка центральной тенденции возникает тогда, когда большая часть кандидатов оценивается средним баллом (хотя можно ожидать, что кто-то из кандидатов лучше, а кто-то хуже). Это приводит к невозможно­сти принятия каких-либо решений по результатам оценки, оценка не дает возможности отличать хороших работников от средних или плохих.

Ошибка снисходительности - большинство кандидатов оценива­ется высокими оценками, что может привести к принятию таких решений, которые негативно скажутся на мотивации работников, на их стремлении работать с полной отдачей.

Ошибка высокой требовательности - большинство кандидатов получает низкие оценки Эта ошибка способна негативно повлиять на отношение персонала к своей работе и подрывает веру работников в справедливость решений, принимаемых руководством

Эффект ореола возникает тогда, когда руководитель оценивает под­чиненного как хорошего или плохого работника, ориентируясь на какую-то одну характеристику, которая в его глазах перевешивает все осталь­ные. Например, если для оценивающего очень важным показателем яв­ляется исполнительность работника, то оценка по этому показателю мо­жет определять оценки и по другим характеристикам (ответственность, инициативность, качество работы и др.). При эффекте ореола просмат­ривается склонность оценивающего выставлять преимущественно высо­кие оценки, если работник воспринимается как «хороший», и все низкие оценки, если работник воспринимается как «плохой». Такая «однобокость» оценки снижает ее объективность и не дает возможности принимать взве­шенные решения по ее итогам.

Ошибка контраста возникает тогда, когда средний работник по­лучает высокую оценку, если он оценивается после нескольких дос­таточно слабых работников, или низкую - если он идет после не­скольких сильных.

Стереотипизация - это тенденция сравнивать подчиненного со сте­реотипом «идеального работника». Этот стереотип может сильно разли­чаться у разных руководителей, производящих оценку, и иметь слабое отношение к реальным требованиям работы.

Ошибки оценивания, влиянию которых в той или иной мере подвер­жен каждый оценивающий, затрудняют, а иногда делают невозможным разделение работников на успешных и неуспешных. Кроме того, эти ошибки мешают сравнивать оценки, полученные от разных экспертов. Например, возможна такая ситуация, когда хороший работник, оцененный руководителем, подверженным ошибке центральной тенденции, получит более низкую оценку, чем плохой работник, которого оценивал руководи­тель, подверженный ошибке снисходительности.