Введение

В последние годы в связи с развитием рыночных отношений, расширением возможностей внешнеэкономической деятельности значительно возрос интерес к построению такой стратегии организации, которая приведет к выполнению заданных целей путем правильного планирования этапов построения работы и методов внутреннего взаимодействия. Огромными темпами развивается конкуренция и состязательность рыночного процесса. Это создает условия для активного использования маркетингового подхода к решению управленческих и производственно – сбытовых задач с целью укрепления конкурентоспособности фирмы. Именно соотношение запросов рынка и возможностей предприятия должно быть положено в основу разработки магистральных направлений, целей и стратегий предпринимательской деятельности, а также маркетинговых программ и стратегических планов на микроуровне. Для освоения методики организационной диагностики и проектирования управленческих структур была взята компания Юнилевер, которая занимается производством товаров повседневного спроса. В России Unilever работает с 1991 (в 1992 открыт офис компании). Unilever принадлежит восемь предприятий в стране, в том числе парфюмерно-косметическая фабрика «Северное Сияние» в Санкт-Петербурге, чаеразвесочная фабрика, построенная компанией на территории «Северного Сияния», Московский маргариновый завод и др. Россия входит в число 20 крупнейших рынков для Unilever; на российском пищевом рынке на 2009 год компания занимает первое место по продажам мороженого и второе — по продажам чая. Цель работы – использование теоретических знаний и практических навыков для освоения методики организационной диагностики и проектирования управленческих структур на примере ООО «Юнилевер». 1 Организационная диагностика

Многообразие форм собственности, конкуренция между ними, ускоренное развитие рыночных отношений требуют особо тонкого, умелого управления. Система управления должна обеспечить условия, при которых каждый руководитель любого уровня считал бы своей важнейшей задачей организацию активного поиска реальных возможностей повышения результативности труда. Вместе с тем она должна обладать способностью к саморегулированию и самосовершенствованию, направленному на широкое применение новых высокоэффективных организационных форм и методов управления, технологий и научно-технических достижений. Любая организация представляет собой особую форму, с присущими ей характеристиками, эта форма(как правило) наделена характеристиками разных моделей организации. 1.1 Организационная самодиагностика Для описания организационной самодиагностики мною был использован метод «Метафора».

Модель	Мета-фора	Представле-ние об организа-ции	Представление о лидере	Ключевые характеристики модели
органическая	Орга-низм	Живая система	Мозг, нервный узел	Наличие потребностей-функций Цели заданы внешней средой(в основном) Децентрализация Адаптация Выживание Пассивное и реактивное управление Обучение Саморегулируемые структуры и управления
Патерна-листская	семья	Частный случай человечес-кой общности, группа, объединен-ная отношения-ми родства	Отец,пат-риарх	Цели определены необходимостью сохранения и развития семьи Централизация Иерархия по старшинству
Конвен-циональ-ная (символи-чески интерак-тивная)	Куль-тура	Система ролей, значений и толкований, созданная на основе конвенций, разделяе-мых ценностей.	символ	Цели определяются в результате согласованной интерпретации ожиданий Сотрудничество Развитая система общепризнанных норм и ценностей Децентрализация и гибкие структуры

Таблица 1- Метод «Метафора» в организационной диагностике.

Таким образом, ООО Юнилевер представляет собой живой организм, с человеческими отношениями родства, с системой разделяемых ценностей и обычаев. Цели задаются в большей степени внешней средой и потому, компания настроена на выживание, адаптацию, сотрудничество, реактивность в принятии решений, централизацию власти и в то же время имеет гибкие структуры.

Итак, перейдем непосредственно к методу исследования. Систему существования и развития организации в целом, можно увидеть через ход работы и систему управления в рамках одного дня. То есть пример принципа работы одного дня может представить нам картину всей организации. Для этого на запланированном тестировании, сотрудникам компании было объяснено задание, выданы фломастеры разных цветов. При этом сотрудники должны были, представив свой рабочий, изобразить его на бумаге, используя любые цвета, изображая любые предметы и образы. Затем агенты вывешивают на доске получившиеся изображения и обсуждают их совместно с сотрудниками.

В результате было выявлено:

15% - изобразили все в спокойных оттенках, используя зеленые и голубые цвета при этом линии фигур, были округлыми, а очертания мягкими и ровными. Это говорит о том, что люди эти неконфликтны и стараются вносить в организацию положительные эмоции, настраивают остальных на спокойное течение рабочего дня и плодотворно используют рабочее время.

25% - присутствует множество людей, отдаленных друг от друга, магазины, машины, дороги, используется в основном серый и зеленый цвета. Напоминает ход работы торговых представителей, причем все связано с налаживанием постоянных контактов: отношения между людьми поддерживаются с трудом, об этом говорит дальность расстояния, теплых отношений особо нет. Где-то присутствует серый цвет, а где-то зеленый, соответственно отслеживается ощущение проделанной работы, возможно результат - удалось убедить клиента в своем товаре или же клиент остался при своем мнении, цвета распределены примерно равномерно.

50% - изображенное напоминало некий хаос, множество мелких предметов, непонятных деталей, бумаг, компьютеров, оргтехники, и документов, в приоритете был серый цвет. Типичное отражение работы офиса, тягостное, напряженное, чувствуется раздражительность.

10% - острые края, ломаные линии, преобладает черный цвет, множество людей отстраненных друг от друга, ощущается суета и негатив. Опять-таки, отражение внутреннего состояния организации.

1.2 Диагностическое интервью

На следующем этапе диагностики проведем интервью.

Ц ели	С обственников
С обственников	Увеличение прибыли, расширение обслуживаемых территорий, первенство на мировом рынке	Б изнеса
Б изнеса		Повышение продаж, опережение конкурентов, захват территорий	Р уководителей•
Р уководителей Т			Рост продаж, продвижение товаров-новинок, опережение конкурентов	П ерсонала
П ерсонала				Стимулирование продаж, конкурентная борьба

Таблица 2 – Диагностическое интервью.

В целом, цели в организации на каждом уровне совпадают, различно только их постановка, так как каждый занимается их выполнением на «своем уровне», в соответствие со своим уровнем управления, в своем масштабе исполнения. В целом картина ясна, так как ей присуще степень совпадения представлений в руководящем корпусе по поводу этих целей, согласованность целей основных подразделений с общими целями организации. Только не совсем понятно по поводу конкурентной борьбы, ведь каждый видит эту цель по-разному, соответственно и путь исполнения будет различным, что может привести к разногласию, между начальством и персоналом, вследствие чего одна из целей может не достичь ожидаемого результата.

1.3 Диагностическое наблюдение

Диагностическое наблюдение реализуется в анализе и диагностике состояния организации по ограниченному и доступному как для внутренних, так и для внешних аналитиков кругу параметров. Наиболее достоверная информация получается методом наблюдения. В процессе наблюдения поведение человека можно разделить на: - существенные аспекты -несущественные аспекты Нужно уделить внимание существенным аспектам. Для проведения наблюдения не требуется получения согласия со стороны испытуемого и установление с ним контакта, не требует создания положительной мотивации. Диагностическое наблюдение - это систематический сбор и анализ информации о состоянии организации или отдельных ее подсистем с целью выявления проблем функционирования и определения путей их преодоления. В случае данной камапнии социальную (социологическую) диагностику можно охарактеризовать как процесс описания текущего состояния социальной системы (как объекта), целью которого является обнаружение проблем функционирования социальной системы и факторов их возникновения. Таким образом, в процессе диагностики важно не только выявить имеющиеся проблемы, но и определить наиболее вероятные источники их возникновения, а также предусмотреть возможные последствия, которые закономерно наступят при дальнейшем воздействии ключевых факторов (либо при исключении их влияния). Для этих целей, в организацию была введена группа специальных агентов, занимающихся диагностической деятельностью, при этом используя метод наблюдения как основной. Агенты исполняли роли и вновь прибывших на открывшуюся должность сотрудников, и поставщиков, были и в качестве очередных проверяющих с головного офиса, и даже обычными курьерами. Таким способом была выявлена основная масса проблем из всех возможных, потому что агенты являются наблюдателями со стороны и способны разглядеть все проблемы организации незаинтересованным и отчужденным взглядом , не привлекая к себе лишнего внимания, не выдавая себя.