88 • Глава 2. Планирование персонала и анализ работ 2.2. Планирование персонала* 89

1. Разделение труда и специализация. Каждое задание должно со­держать только несколько простых задач.

2. Низкие требования к навыкам. Сведите потребности в навыках к минимуму. Обучение должно быть коротким.

3. Повторение. Делайте идентичные, простые операции много раз.

4. Специфика и стандартизация. Порядок выполнения работы, ме­тоды и подготовка рабочего места установлены и стандартизированы в письменной форме специалистом по организации труда.

5. Минимальное общение. При выполнении работы менеджеры часто ставят вспомогательную цель — уменьшение количества разгово­ров и каких-либо контактов между рабочими, так как они полагают, что это снижает эффективность труда рабочих.

6. Перемещение материалов и частей. Принесите все материалы и части оператору. Минимизируйте ходьбу. Минимизируйте внутрен­нюю обработку материалов и частей в автоматизированном рабочем месте (АРМ). Не человек идет к работе, а работа к человеку. Эту идею Форд позаимствовал, изучая работу чикагских скотобоен.

7. Шаг работы. Скорость перемещения и выход продукции на каж­дом АРМе контролируется или машиной, измеряющей шаги и быстро­действие сборочной линии, или временными установками для выполне­ния каждой операции.

Пример: проект «Вольво» Несмотря на то что шведская автомобиль­ная фирма «Сааб» первой начала использовать автономные группы при работе на вспомогательных сборочных производствах, более известным примером стал шведский автомобильный завод «Вольво». Когда Джил-ленхаммер возглавил компанию «Вольво», которая является крупней­шим работодателем в Швеции, он был убежден, что весьма серьезные проблемы, заключающиеся в текучести рабочей силы и прогулах, кро­ются в системе ценностей работников. В соответствии с новыми ценно­стями, формировавшимися в обществе в целом, работники «Вольво» выдвигали требование более осмысленной работы — не только большей оплаты и лучшей безопасности труда, но также участия в принятии ре­шений и самоуправлении. Однако технологический процесс производ­ства автомобилей (т. е. сборочный конвейер) не позволял этим ценно­стям найти свое выражение, что приводило к текучести кадров, прогу­лам и низкому качеству продукции.

Под руководством П.Джилленхаммера, избравшего социотехниче-ский подход, были произведены технологические изменения, которые, в отличие от непрерывного рабочего ритма, отражали более естествен­ный модульный характер работы. В результате были созданы автоном­ные рабочие группы. Эти группы насчитывали от 5 до 12 рабочих, кото-

Црые выбирали начальников, а также планировали, распределяли и кон­тролировали свою работу. При этом применялись групповые, а не индивидуальные расценки, и все члены группы, за исключением выбор-Ц'ного руководителя, получали одинаковое вознаграждение.

Такой социотехнический подход (изменение технологического про-|_;цесса и использование автономных самоуправляемых рабочих бригад) «был сначала применен в компании выборочно. Затем новый сборочный

*аавод в г. Калмаре был полностью перестроен в соответствии с требова-?#иями социотехнического подхода. Что касается технологии, то обыч-«даая непрерывная конвейерная линия была переделана таким образом, |'Что работа производилась на одном месте. Был разработан специальный Щродносчик для перемещения собираемого автомобиля от одной рабочей эуппы к другой. Двадцать пять групп примерно по 20 человек в каждой проводили работы с разными узлами машины (электросистема, кон-ольно-измерительные приборы, рулевое управление и система кон-оля, внутренняя отделка и т. д.). Эти рабочие бригады организовывали Цэаботу так, как считали нужным, и договаривались с менеджментом > ежедневной поставке определенного числа готовых узлов, будь то уста-||ювка тормозной системы или завершение отделки салона. Рабочие осу-шцествляли практически полный контроль за своей работой, сами нор­мировали ее темп и перерывы. Важно и то, что бригады самостоятельно (^Контролировали работу и получали обратную связь через монитор на ра-эчем участке.

В соответствии с общей целью на основе концепции качества трудо-|рой жизни на предприятии «Вольво» был создан более гуманистический абочий климат. Предприятие было спланировано так, чтобы в его цехах то очень светло, много воздуха и мало шума. Были созданы уютные, гланные коврами «уголки для кофе», где бригады проводили переры-а также хорошо оборудованные раздевалки.

После того как на «Вольво» был реализован такой подход к проекти-Рфванию рабочих мест, сократились текучесть кадров и прогулы, а также

•Повысилось качество трудовой жизни. На сегодняшний день, однако, ^систематический анализ показал, что некоторые выводы могли иметь тайный характер. Тем не менее высшее руководство «Вольво» счита-ЙЙГ, что новый подход к проектированию рабочего места был успешным. |§1оследняя информация, полученная от очевидцев, свидетельствует, что рйели место фальстарты, ошибки, неудачи и периодически — блестящие ррорывы. Объективным фактом является то обстоятельство, что стои-ПЙость сборки на заводе в Калмаре самая низкая из всех заводов компа-«и.