45. Матричные модели при выборе стратегии маркетинга.
1. Метод компании BCG – метод планирования портфеля, который оценивает стратегические элементы бизнеса компании с точки зрения темпов роста их рынка и относительной доли этих элементов на рынке.
М 15 атрица бостонской консультативной группы.
10 5 10 1 0,1 Относительная доля рынка
Темп роста − относительное изменение рынка в рассматриваемом периоде.
Тр = (Ер анализ период – Ер базовый) / Ер базовый * 100%
Для классической матрицы 5-10-15%, эти значения могут быть изменены в соответствии с реальной ситуацией на конкретном рынке (0-5-10% для более стабильного рынка; 10-15-20% для быстро развивающегося, быстро растущего рынка; -2-0-2 – для стагнирующего рынка).
Относительная доля рынка (отношение объёма продаж нашего товара к объёму продаж этого товара у главного конкурента):
0,1: Объем продаж товара составляет 10% от объема продаж этого товара у главного конкурента.
1: Объем продаж товара равен объему продаж этого товара у главного конкурента.
10: Объем продаж товара в 10 раз больше объема продаж товара у главного конкурента.
Дикие кошки. Товары обладают высоким темпом роста, но компании занимают не ведущее место на рынке. Проблемные товары, как правило, находятся на ранних этапах жизненного цикла, и фирме необходимо принять решение, вкладывать ли ресурсы в эти товары для повышения относительной доли на рынке или вывести этот товар из ассортимента.
Товары-звезды. Звезда − лидер на рынке с высоким темпом роста, однако, необходимы маркетинговые усилия должны быть направлены на поддержания этих товаров, чтобы отражать нападки конкурентов.
Дойные коровы. При снижении темпа роста рынка звезда неминуемо становится дойной коровой. Дойными коровами - источник средств для фирмы, так как приносят высокую прибыль.
Собаки. Собаками становятся дойные коровы, утратившие место лидера на рынке и вытесненные новыми товарами или услугами. Выведение таких товаров из ассортимента происходит в том случае, когда они приносят убытки.
Сбалансированный портфель заказов фирмы, как правило, состоит из дойных коров и диких кошек (прибыль от дойных коров может направляться на поддержку кошек) либо дойных коров и звезд.
В несбалансированном портфеле слишком много собак или кошек и слишком мало звезд и дойных коров, что может привести к банкротству компании.
2.Матрица «Целевой рынок тип конкурент-го преимущества».
Позволяет определить стратегию, применимую к нашей продукции и дальнейшие действия, относительно издержек и т.д.
3. Матрица «Стратегического роста»
Матрица Ансоффа «Товар- Рынок» иллюстрирует возможные стратеги роста и развития фирмы.
Обработка рынка |
Развитие рынка |
||
Р = 50% |
К= 100% |
Р = 20% |
К= 400% |
Развитие товара |
Диверсификация |
||
Р = 33% |
К= 800% |
Р = 5% |
К=1200-1600% |
Р – вероятность успеха
К – издержки. Отталкиваемся от 100 %первого квадратика.
К= 400 означает издержки в 4 раза больше, чем в первом.
Основные стратегические рекомендации.
Обработка рынка – усиление мероприятий маркетинга для имеющихся товаров на имеющихся рынках с целью стабилизации, или расширение доля рынка, или увеличения объёма рынка. Возможные пути достижения увеличения потребления – это снижение цен, увеличение объёма упаковки, привлечение покупателей конкурирующих товаров, активизация рекламы и т.д.
Развитие рынка – выход со старыми товарами на новые рынки. Стратегия расширения границ.
Возможные варианты:
- сбыт на новых региональных, национальных или интернациональных рынках (интернационализация и глобализация).
- расширение функций товаров, новые области применения для старого товара.
- вариация товара с целью его приспособления к требованию определённых потребителей.
3. Развитие товара (инновации) – продажа новых товаров на старых рынках: инновации, вариации или модификации товара.
4. Диверсификация – предприятие отдаляется от исходных сфер деятельности и переходит к новым. Различают три формы диверсификации: связанная, несвязанная и международная.