34.Правила формирования организационных культур.

Организационная культура - система общественно про¬грессивных формальных и неформальных правил и норм дея¬тельности, обычаев и традиций, индивидуальных и групповых интересов, особенностей поведения персонала данной органи¬зационной структуры, стиля руководства, показателей удовле¬творенности работников условиями труда, уровня взаимного сотрудничества и совместимости работников между собой и с ор¬г-цией, перспектив развития. ОК в организации может формироваться различными путями — в результате: 1.долговременной практической деятельности, 2. деятельности руководителя или собственника, 3.искусственного формирования ОК специалистами кон¬сультационных фирм, 4.естественного отбора наилучших норм, правил и стандар¬тов, привнесенных руководителем и коллективом. Первый, второй и четвертый пути формирования ОК называются корпоративной культурой. Термин ОК имеет более общий характер. Совокупность ценностных ориентации и моральных норм формирует фирменный стиль. ОК орг-ции может стать ее главной силой, когда она согласуется с ее стратегией. Часто в компаниях формируется ОК, в которой воплощаются ценности и методы их лидеров. Важная роль руководителя или собственника состоит в том, чтобы управлять не только процессом произв-ва и управления, но и ценностными уста-новками орг-ции. В ТО существует объек¬тивный закон функционирования компании: каждая организация имеет или будет иметь набор общих черт и индивидуальных осо¬бенностей, отличающий ее от других. Особенно это касается ОК. Закон может быть реализован двумя путями. Руководитель и подчиненные не знают об этом законе - закон реализуется стихийно, в качестве норм принимаются устойчивые действия формальных и неформальных лидеров. Здесь нет уверенности, что большинство персонала бу¬дет одобрять их и способствовать их внедрению; Руководитель и подчиненные знают о действии закона - активные действия руководителей или собственников по формированию действительно необходимых ОК. Особенности ОК находят отражение в символике, зависящей от приоритета в ОК власти, роли, поступков или личности. ОК мо¬жет иметь особенности в зависимости от рода деят-ти, формы собственности, занимаемого положения на рынке или в общ-ве. Сущ предпринимательская ОК, гос. ОК, ОК лидера, ОК при работе с персоналом и др.

35.Закон синергии - основополагающий закон организации, его сущность и проявления.В теории управления процесс существенного усиления или ослабления потенциала какой-то материальной системы носит название синергии. Закон синергии: для любой орг-ции сущ такой набор эл-тов, при котором её потенциал всегда будет либо существенно больше простой суммы потенциалов входящих в неё эл-тов (людей, компьютеров и т.д.), либо существенно меньше. Задача руков-ля заключ в том, чтобы найти такой набор эл-тов, при кот синергия носила бы созидательный характер. Закон синергии может быть реализован в 3 вариантах: 1. Руководитель и подчинённый ничего не знают о законе - потенциал многих приобретённых ресурсов может в сумме дать меньший, чем запланировано потенциал. 2. Руководитель знает о законе, а его подчинённые нет. Руководитель будет стараться правильно расставить ресурсы в организации для достижения гармонии и получения положит. синергетического эффекта. Подчинённые могут не понять стратегических и тактических замыслов руков-ля и начнут сопротивляться. 3. Руководитель и подчинённые знают о законе синергии – все работники в рамках своих полномочий и ответств-ти с пониманием будут относиться к действиям руководителя по гармонизации деят-ти и ресурсов. Признаки, характеризующие наличие синергии: хорошее настроение в коллективе; поддержка коллективной, а не сдельной оплаты труда; рост числа предложений по совершенствованию производства и управления; усиление интереса работников к повышению профессионального образования; выработка и поддержка традиций организации; усиление технологической и организационной дисциплины; постоянный спрос на продукцию; выполнение бизнес-плана.

36.Сопротивление организационным изменениям, его причины и тактика снижения.Все, что создает трудности для достижения цели, считается сопротивлением. 2 формы сопротивления: систематическая - возникает из-за недостаточной осведомленности, инф, навыков и возможностей и поведенческая - проистекает от реакций, восприятия и оценок людей, которых затрагивают перемены. Для преодоления систематической формы сопротивления необходимы соответ. программы учебно-консультационной поддержки деят-ти руководителей орг-ций. При поведенческом сопротивлении  важны хорошо организов. формы вовлеченности персонала в процессы управ-я изменениями - выявляются так назыв. заинтересованные стороны или стейкхолдеры- отдельные люди, группы или орг-ции. Чтобы уменьшить возможное сопротивление и обеспечить приемлемый уровень участия в преобразованиях сотрудников организации, менеджерам необходимо освоить ряд тактических приемов преодоления сопротивления изменениям. Планируя нововведения, руководитель должен учитывать факторы, позволяющие преодолеть сопротивление изменениям: 1. Восприятие – получение и обработка информации о содержании нововведения. Восприятие зависит от личности и может искажать информацию. Восприятие искажается также при недостатке инф и пренебрежении доп информацией. Менеджер: 1.предварительное информирование людей о нововведениях; 2. предоставление подробной и исчерпывающей инф о нововведениях; 3.проведение презентаций, семинаров, бесед с целью облегчить восприятие нововведений; 4. представление достоверной инф, не скрывающей возможные нежелательные последствия для членов организации. 2. Общение – обмен инф между менеджером, проводящим нововведение в орг-ции, и членами орг-ции. 2 варианта общения: 1. односторонний контакт (мен-р дает указания, передает инф подчиненным о необходимости нововведений); 2. двусторонний контакт (общение). Менеджер: 1.организовать двусторонний контакт, разработать программы общения посредством проведения групповых семинаров; 2. привлечь к участию во внедрении нововведений его потенциальных противников. 3. Определение роли в отношениях – набор представлений о том, как надо вести себя в опред. обстоятельствах. Менеджер: 1. выяснить, как видят свою роль подчиненные при внедрении нововведения; 2.зафиксировать основные положения новой роли, вызванной нововведениями в должностной инструкции; 3. объяснить заблуждения подчиненного при неправильном понимании новой роли, вызванной нововведениями. 4. Определение рамок личной компетенции - личность имеет суждение о себе, опред. рамки личной компетенции и всегда стремится подтвердить свою личную компетентность и свое соответствие ей. Менеджер: 1. объяснить подчиненным, как нововведение повлияет на установленные рамки личной компетенции; 2. подтвердить их компетентность при введении новшеств; 4.подтвердить соответствие должности при внедрении нововведения; 5. предоставить возможность обучения новым навыкам, которых требует нововведение. 5. Эмоции – осмысленный эмоциональный контакт. Менеджер: 1. адекватно выражать эмоции в отношениях с подчиненными при внедрении нововведения; 2. обсуждение нововведений, даже при наличии отриц. эмоций; 3. возможна эмоциональная поддержка. 6. Влияние на поведение окружающих. Три варианта влияния: 1. власть, основанная на авторитете; 2. сознательное манипулирование; 3. сотрудничество; 7. Творческая работа – тип личных отношений, направленных на выполнение опред. работы. 8. Факторы мотивации – совокупность внутренних и внешних движущих сил, кот. побуждают человека к деят-ти и придают этой деят-ти направленность, ориентированную на достижение опред. целей.

37.Общие законы организации, их взаимодействие.Общие законы организаций отражают объективные и устойчивые связи в природе и обществе. Могут носить всеобщий и частный характер. Закон синергии (явление существенного увеличения или уменьшения потенциала системы). Для любой организации существует такой набор элементов, при котором ее потенциал всегда будет существенно больше или меньше простой суммы потенциалов элементов, входящих в ее состав. Типы синергии в социальной организации: Синергизм продаж (все товары реализуются по одним и тем же каналам) Оперативный синергизм - результат использования основных средств и персонала, распределения накладных расходов, может проявляться при единовременном обучении персонала. Инвестиционный синергизм - результаты разработок внедряются на другие производства. Синергизм менеджмента - организация переходит на новый рынок и опыт работы используется на этом новом рынке, персонал быстрее адаптируется. Закон наименьших - устойчивость целого зависит от наименьших относительных устойчивостей всех его частей во всякий момент времени и определяется наименьшей частной устойчивостью. Закон самосохранения - любая организационная система стремится сохранить себя как целое и экономнее расходовать свой ресурс (или любая организация стремится выжить и использует для этого весь свой потенциал). Закон онтогенеза (развития) - каждая система стремится достичь наибольшего суммарного потенциала при прохождении всех этапов жизненного цикла. Этот закон опирается на ряд принципов: принцип инерции (запаздывания) изменения потенциала системы –развитие начинается спустя некоторое время (время запаздывания) после начала изменения во внешней и внутренней среде и продолжается некоторое время после их окончания. принцип эластичности – скорость изменения потенциала зависит от величины самого потенциала непрерывности – процесс изменения потенциала идет непрерывно стабилизации – система стремится к стабилизации диапазона изменения потенциала. Закон информированности и упорядоченности - в организованном целом не мб больше порядка, чем информации. Чем большей информацией располагает организация о внешней и внутренней среде, тем большую вероятность самосохранения она имеет. Закон единства анализа и синтеза - процессы разделения, специализации, дифференциации дополняются в организации противоположными процессами (соединения, кооперации, интеграции и т.п.). Каждая система стремится перенастроиться на более экономичный режим функционирования в результате постоянного изменения своей структуры или функций. Закон гармонии (композиции и пропорциональности) – в организации существует необходимость согласования целей организации: они должны быть направлены на поддержание цели более общего порядка. Законы организации имеют в своем составе общее и особенное. Общая часть закона имеет механизм действия независимо от страны, географического расположения, сферы деятельности организации. Особенное - часть закона, не меняющая его сути и отражающая особенности организаций как социальной системы. Законы организации образуют теоретический фундамент. Они способствуют переходу от эмпирического подхода к профессиональному, позволяют правильно оценить возникающую ситуацию и анализировать опыт.

38.Необходимость развития организаций и нововведения.Во многих отраслях совр. эк-ки условия хоз деят-ти меняются очень быстро. Стремительный НТП приводит к появл. новых технологий, на основе кот разрабатываются новые виды продукции и услуг. Под давлением внешних обстоятельств предприятия вынуждены менять собственные стратегии, системы и структуры управ-я. Подавляющее большинство нововведений направлено на повышение качества производимой продукции и снижение затрат. Наиболее распространенными мотивами организационных изменений явл конкурентная борьба и давление потребителей. В теории известны следующие варианты политики нововведений: 1. Директивная политика – нововведения проводятся без привлечения членов коллектива. Цель - быстрые изменения в условиях кризисной ситуации и члены коллектива вынуждены смиряться с изменениями в силу их неизбежности. Необход. условием - сильная личность менеджера, наличие необходимой инф и возможности подавить сопротивление коллектива. 2. Политика переговоров. Менеджер явл инициатором нововведения, однако проводит переговоры с коллективом и возможен вариант частичных уступок и взаимных соглашений. 3. Политика достижения общих целей - менеджеры, привлекая консультантов – специалистов и ставят перед каждым членом организации цели внедрения нововведения. 4. Аналитическая политика – менеджер привлекает специалистов- экспертов, кот изучают проблему, собирают инфо, анализируют ее и разрабатывают оптимальные решения, не привлекая коллектив работников и не учитывая их личные проблемы. 5. Политика проб и ошибок – к внедрению нововведений привлекаются группы работников, кот пробуют подходы к решению проблемы и учатся на своих ошибках. На выбор политики изменений оказывают влияние след факторы: темп осуществления изменений; степень и вид сопротивления коллектива; наличие полномочий у инициатора изменений; наличие необходимой информации; наличие кризисной ситуации в организации. Наиб. влияние оказывает фактор – темп осущ. изменений. При необходимости быстрых изменений требуется четко спланированное нововведение, незначительное привлечение коллектива и жесткое преодоление любых сопротивлений членов коллектива. При наличии времени возможен нечеткий план, вовлечение членов коллектива в процесс внедрения нововведений, стремление погасить сопротивление сотрудников коллектива.

39.Закон самосохранения, его содержание и формы реализации.В жизни орг-ций бывают ситуации, когда она оказывалась на грани банкротства. Одни из них на этом завершали свой путь, другие, найдя ресурсы и преодолев трудности, успешно восстановили репутацию и доминируют на мировом рынке. Теоретической основой для анализа общего состояния организации служит закон самосохранения: каждая материальная система (организация, коллектив, семья) стремится сохранить себя и использует для достижения этого весь свой потенциал (ресурс). Американские учёные выделяют две фазы развития организаций: падение, которое длится в среднем 2,8 года и подъём, продолжающийся в течение 3 лет. Знание закона самосохранения необходимо для службы безопасности организации и личной безопасности её руководителей. Обеспечение безопасности имеет два аспекта: оперативный – охрана организации, её подразделений, материалов и готовой продукции; и стратегический - требует проведения аналитической работы, чтобы не допустить возникновения угрозы организации и её руководителям. Сущ. три варианта реализации закона самосохранения. 1. Руководитель и подчинённые не знают о законе самосохранения - пока организация, по представлениям руководителя и персонала, функционирует успешно, закон себя практически не проявляет и не беспокоит руководителя. При нарастании неблагоприятных воздействий орг-ция в лице всего коллектива начинает сопротивляться. Чаще всего такое сопротивление носит спонтанный хар-р (увеличение продолжительности рабочего дня, конфликты, подделка фин. Документов). 2. Руководитель знает о законе, а его подчинённые нет - в период стабильности руководитель лишь наблюдает за изменениями в благоприятных уровнях самосохранения и формирует потенциальные ресурсы удержания. Персонал при этом вообще не интересуется самосохранением и не формируют долгосрочных ресурсов выживания. При перемещении орг-ции в неблагоприятные уровни персонал начнёт активизироваться: часть работников покинет орг-цию, а другие будут спешно предлагать руководителю сомнительные варианты наращивания энергии ликвидации. Для руководителя это очень тяжёлые времена. 3. Руководитель и подчинённые знают о законе самосохранения - все работники в рамках своих полномочий и ответственности заранее предполагают, что организация в условиях рын. экономики может оказаться в неблагоприятных ситуациях, они в плановом порядке постепенно создают новые ресурсы, укрепляют старые связи.

40.Контроллинг организации.Процесс развития контроля сформировал новое направление в теории контрольной деят-ти – контроллинг - совокупность всех форм контрольной деят-ти, призванной объективно и качественно проанализировать и оценить работу орг-ции для её развития или совершенствования исходя из поставленных целей. Виды контроллинга: административный контроль, технологический контроль, ревизия, функциональный, комплексный и системный аудит. Объекты контроллинга: система произв-ва и управ-я. Административный контроль - проверка процессов и явлений и постоянное наблюд.  за ними в целях фиксирования текущих состояний и отклонений от установленных администрацией значений для обеспечения достижения орг-цией своих целей. Технологический контроль - операция, являющ. неотъемлемой частью технологич. процесса (производственного или управленческого). Операционный контроль, специальная приемка продукции и управленческий контроль использования ресурсов. Ревизия - документальная проверка финансово-хозяйственной деят-ти орг-ции или должностного лица с целью опред. правильности и законности их действий - проводится по заданию правоохранительных и контрольно-ревизионных органов, вышестоящих ведомств или собственника орг-ции. Проверяются док-ты на соблюдение фин. дисциплины, правильность постановки бух. учета, достоверность и законность совершения операций в целом. Аудит - документальная проверка данных в соответств. профессиональной деят-ти, устанавливающая уровень их соответствия опред. критериям, нормам и стандартам. Пассивный контроллинг - периодические действия специалистов или руководителей по анализу текущей инф о функционировании системы произв-ва и управления орг-ции - ревизия и аудит. Активный контроллинг - непрерывный контрольный процесс для  обеспечения достижения целей орг-ции - административный и технологич. контроль. Объектами контроллинга явл элементы, входящие в систему управления и систему произв-ва, в том числе элементы технологии, структура и процесс управления, инфо. Для реализации контроллинга в орг-циях создают структурные подразделения, подчиняющиеся либо коммерческому, либо ген. директору. При обычном контроле большая часть парам-ров не отраж. в док-тах и часто безвозвратно теряется. Контроллинг может быть предварит, текущим и заключительным. Предварительный контроллинг осущ до начала реализации целей и программ орг-ции - основная задача - разработка или корректировка критериев оценки, отладка методики и регламента проведения дальнейшего контроля. Текущий контроль проводится в ходе выпол. работ орг-цией по установл. регламенту. Заключительный контроль выполняется после завершения работ и достижения целей. В рез-те создаются или пополняются базы данных целям, задам, параметрам работы организации.