20.Принципы рациональной организации процессов.

Общие принципы рациональной организации процессов: пропорциональность, непрерывность, параллельность, прямоточность, ритмичность, специализацию, универсализацию, оперативность, гибкость, информативность и др. Пропорциональности - пропорциональная производительность в единицу времени всех производственных подразделений предприятия  и отдельных рабочих мест. Дифференциации - разделение производственного процесса изготовления одноименных изделий между отдельными подразделениями предприятия. Комбинирования - объединение всех или части разнохарактерных процессов по изготовлению определенного вида изделия в пределах одного участка, цеха, производства. Концентрации - сосредоточение выполнения определенных производственных операций по изготовлению технологически однородной продукции или выполнению функционально однородных работ на отдельных участках и рабочих местах Специализации - разделения труда на предприятии, в цехе. Закрепление за каждым подразделением предприятия ограниченной номенклатуры работ, операций, деталей, изделий Универсализации - определенное рабочее место или производственное подразделение занято изготовлением изделий и деталей широкого ассортимента или выполнением различных производственных операций. Стандартизации - разработка, установление и применение однообразных условий, обеспечивающих наилучшее его протекание. Параллельности - одновременное выполнение технологического процесса на всех или некоторых его операциях. Реализация данного принципа существенно сокращает производственный цикл изготовления изделия. Прямоточности - требование прямолинейности движения предметов труда по ходу технологического процесса, то есть по кратчайшему пути прохождения изделием всех фаз производственного процесса без возвратов в его движении. Непрерывности - сведение к минимуму всех перерывов в процессе производства конкретного изделия. Ритмичности - выпуск в равные промежутки времени равного количества изделий. Автоматичности - максимально возможное и экономически целесообразное освобождение рабочего от затрат ручного труда на основе применения автоматического оборудования. Экономическая эффективность рациональной организации производственного процесса выражается в сокращении длительности производственного цикла изделий, в снижении издержек на производство продукции, улучшении использования основных производственных фондов и увеличении оборачиваемости оборотных средств.

21. Система управления организацией, её основные элементы.Система управления орг-ции, её изучение и совершенствование - постоянная задача руководителя. Реформирование экономики и глобальная информатизация общества усиливают внимание специалистов к системе управления организации в целях её совершенствования. Система управления - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, обеспечивающих процесс целенаправленного управления. Система управления базируется на 3 основных составляющих: 1. информационной поддержке процессов разработки и реализации решений; 2. наборе типовых бизнес-процедур для решения поставленных задач; 3. системе активизации персонала. Оптимизация данных составляющих и явл основным направлением совершенствования системы управления Система управления - совокупность всех эл-тов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование орг-ции. В систему управления входят 4 подсистемы: методологии, структуры, процесса и техники управления. Методология управления: цели, задачи, законы и принципы, функции, методы, технологии управления и практика управленческой деятельности. Процесс управления: система коммуникаций, разработка и реализация управленческих решений, информационное обеспечение. Структура управления: функциональная и организац. структура, схема организац. отношений, конкретные схемы взаимодействия высших органов управления и профессионализм персонала. Техника управления: компьютерная и организационная техника, офисная мебель, сети связи), система документооборота. В свою очередь методология и процесс управления формируют управленческую деят-ть, а структура и техника управления - механизм управления. Состояние элементов системы управления орг-ции непосредственно отражается на эффективности её функционирования в целом. Основная задача системы управ-я - формирование профессиональной управленческой деят-ти (ПУД), кот может рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс - совокупность действий (выполнение функций, использование методов), ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление - объединение эл-тов (цели, программы, средства) для реализации миссии орг-ции на основании опред. правил и процедур.

22. Принципы формирования рациональной организационной  структуры. К методам рационализации относят те способы и приемы, кот применяют в практике по совершенствованию управления на вновь вводимых предприятиях, методы взаимосвязаны и дополняют друг друга. Принципы рационализации: - Концептуализация - выбор концепции повышения организованности системы - Алгоритмизация - использование опред. предварительно четкой, логически выстроенной и внутренне детерминированной программы действий - Нормализация - нормализация условий, в кот сущ и функционирует система -Систематизация -Классификация -Концентрация - основные усилия должны быть сконцентрированы на главном объекте,  главной сфере и главном направлении рационализации -Выравнивание потенциала -Ассоциация -Специализация - сосредоточение на опред. области деят-ти самой системы, её подсистем и элементов -Стандартизация - разработка стандартов и формирование на их основе конкретных эл-тов конкретных орг-ций. -Унификация -Персонификация -Регламентация. Процесс формирования организац. стр-ры включает в себя формулировку целей и задач, опред состава и место подразделений, их ресурсное обеспечение (включая численность работающих), разработку регламентирующих процедур, док-тов, положений, закрепляющих и регулирующих формы, методы, процессы, кот осущ в организационной системе управ-я. 3 стадии:  Формирование общей структурной схемы - опред главные хар-ки орг-ции, а также направления, по кот должно быть осущ более углублённое проектирование как организац стр-ры, так и др. важнейших аспектов системы.  Разработка состава основных подразделений и связей между ними – реализация  организац решений не только в целом по крупным линейно-функциональным и программно – целевым блокам, но и вплоть до самостоятельных подразделений аппарата управления, распред конкретных задач между ними и построения внутриорганизационных связей.  Регламентация организационной структуры –разработка колич харак-к аппарата упр-я и процедур управленческой деят-ти: опред состава внутренних элементов базовых подразделений (бюро, групп и должностей); определение проектной численности подразделений; распред задач и работ между конкретными исполнителями; установление ответственности за их выполнение; разработка процедур выполнения управленческих работ в подразделениях; расчёты затрат на управление и показателей эфф аппарата упр-я в условиях проектированной организационной структуры.

23.Особенности управления организацией в американской и японской моделях менеджмента. В США половина работающих занята на малых предприятиях, которые дают половину всей продукции и ещё больше новых идей и инновационных изделий. В Японии 9/10 трудоспособного населения также занято в малом бизнесе, на его долю приходится 70% всех продаж. Японская модель: • решения принимают¬ся коллективно на основе единогласия • Коллективная ответственность • Гибкая  структура управления • Неформальная организация контроля • Коллективный контроль • Замедленная оценка работы сотрудни¬ка и служебный рост • Осн.   качество   руков-ля - умение    осущ.    координацию действий и контроль • Ориентация управления на группу • Оценка   управ-я   по   достижению гармонии в коллективе и по коллек¬тив. рез-ту • Неформальные   отношения   с   подчи¬ненными • Продвижение по службе по старшин¬ству и стажу работы • Подготовка    руководителей    универ¬сального типа • Оплата труда по показателям работы группы, служебному стажу • Долгосрочная занятость руководителя в фирме Американская модель: • Индивидуальный   характер   принятия решения • Индивидуальная ответственность • Строго формализованная структура управления • Четко формализованная процедура кон¬троля                                                          • Индивидуальный контроль руководства • Быстрая оценка результата труда, ус¬коренное продвижение по службе • Главные качества руководителя - профессионализм и инициатива • Ориентация управления на отдельную личность • Оценка результатов по индивидуаль¬ному результату • Формальные отношения с подчинен¬ными • карьера обусловливается лич¬ными результатами • узкоспециализированные руководители • Оплата труда по индивидуальным дос¬тижениям • Наем на работу на короткий период

24.Принципы развития организации – принципы рационализации.Изменения в орг-ции - объективный процесс и регулируются законом единства анализа и синтеза. Принципы рационализации формируют механизм таких преобразований. Существуют три типа организации мыслительной деятельности человека: рационализм, иррационализм и сенсуализм. Рационализм - усовершенствование, фор¬мирование более целесообразной орг-ции чего-либо. Рационализм как философское направле¬ние признает разум основой познания и поведения людей. Принципы рационализма разделяли как материалисты (Б. Спиноза), так и идеалисты (Р. Декарт. Г. Лейбниц). Рационализация как процесс должна привести к новому со¬стоянию организации, т.е. к дости¬жению максимально возможного уровня эффективности при существ в данный момент эконом. условиях. Результативность имеет семь составляющих: • удовлетворенность потребителя, • настроение и подготовка работников, • внутренняя производительность, • нововведения, • подготовка и результативность руководства, • операционная (финансовая) смета, • социальная ответственность. Результативность организационной системы характеризуется действенностью и экономичностью затрат, прибыльностью, качеством трудовой жизни и внедрением новшеств. • Действенность определяется достижением заданного уровня качества, количества и своевременности. Качество - степень соответствия организационной системы внутренним требованиям организации: требования к спецификациям, техническим параметрам и ожиданиям. Качество может измеряться в баллах, уровнях, может носить объективный и субъективный характер. Количество - масштабность организационной системы, набор ее элементов и место в окружающей среде. Своевременность базируется на характеристиках информации, создаваемой или потребляемой организационной системой. • Качество трудовой жизни - величина субъективная и определяется реакцией работников на социально-технические аспекты в организации. Внедрение новшеств — величина субъективная и определяется способностью организации реагировать на внешние и внутренние нововведения в технической и социальной областях. Реализация рационализма проявляется в стремлении к переменам в деятельности организаций.

25.Структура управления организацией. Типы орг.структур

Система управления - совокупность всех элементов, подсистем и коммуникаций между ними, а также процессов, обеспечивающих заданное функционирование организации. Структура управления включает: функциональную и органи¬зационную структуру, схему организационных отношений, кон¬кретные схемы взаимодействий высших органов управления и профессионализм персонала. Основная задача системы управления - формирование про-фессиональной управленческой деят-ти (ПУД), которая может рассматриваться как процесс и как явление. Как процесс ПУД - совокупность действий, ведущих к образованию и совершенствованию взаимосвязей между частями целого. Как явление ПУД - объединение элементов для реализации миссии орг-ции на основа¬нии опред. правил и процедур. Организационная структура имеет звенья: подразделенья, отделы, группы; уровни (ступени управления); связи (горизонтальные, вертикальные) Горизонтальные одноуровневые, носят характер согласования; Вертикальные – многоуровневые, носят характер подчинения. Основные типы организационных структур управления являются: линейная; функциональная; линейно-функциональная; матричная Линейная - во главе каждого подразделения наход руководитель, наделенный всеми полномочиями и осуществляющий единоличное руководство подчиненными ему работниками и сосредоточившем в своих руках все функции управления. Каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого проходят все команды управления. Решения передаются по цепочке сверху вниз, а сам руководитель низшего звена подчиняется руководителю более высокого уровня. Преимущества: единство и четкость распорядительства, согласованность действий исполнителей, простота управления одноканальной связи, четко выраженная ответственность, оперативность принятия решений, личная ответ-ть руководителя за результаты вверенного ему подразделения. Недостатки: высокие требования к руководителю, отсутствие звеньев по планированию и подготовке решений, перегрузка инфо, затруднительные связи между инстанциями, концентрации власти в управляющей верхушке Функциональная. Управление осуществляется некоторой совокупностью подразделений специализирующихся на выполнении определенной функции управления. Выполнение отдельных функций по конкретным вопросам возлагается на специалистов, т.е каждый орган управления спец-ся на выполнении отдельных видов деятельности. Преимущества: высока компетентность специалистов, отвечающих за осущ. конкретных ф-й, освобождение линейных менеджеров от решения множества вопросов, стандартизация программ, исключения дублирования в выполнении управляющих ф-й, уменьшение потребностей в специалистах широкого профиля Недостатки: Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений, трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными структурами, появление тенденций чрезмерной централизации, более длительная процедура принятия решений, относительно застывшая организационная форма, слабо реагирующая на происходящие изменения Линейно-функциональная - всю полноту власти берет лин. руководитель, возглавляющий определенный коллектив, но в решении конкретных вопросов, касающихся управления, ему помогают специалисты или специальный аппарат, состоящий из функциональных подразделений: управлений, отделов, бюро. Функциональная структура подразделений находится в подчинении главного линейного руководителя. Данная структура включает специальные подразделения, которые создаются при линейном руководителе и помогают ему выполнить задачи организации. Преимущества: Возможность быстро реагировать и адаптироваться к быстро изменяющимся внешним и внутренним условиям, повышение творческой активности управления персоналом за счет формирования спец-х подразделений, рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности, лучшая мотивация за счет децентрализации управления и усиления демократических принципов руководства, сокращение нагрузки на руководителя высшего уровня за счет делегирования полномочий Недостатки: сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы связанные с установлением приоритетов заданий, недостаточно четкая ответственность, чрезмерно развита система взаимодействия по вертикали. Матричная структура создается путем совмещения 2х структур линейной и программно-целевой. В лин-функ стр-ру вводится временно или постоянно особые штабные органы, координируют сущ-е горизонтальные связи по выполнению конкретной программы, сохраняющие при этом вертикальные отношения, свойственные данной стр-ре. При этом основная часть работников занятых реализацией программ оказывается в подчинении не менее двух руководителей, но по разным вопросам. Управление программой осуществляется специально назначенными руководителями, которые несут ответственность за координацию всех связей по программе и своевременное достижение ее цели. Преимущества: Возможность привлекать лучших специалистов и руководителей к разработке и реализации программы, усиление контроля за отдельными задачами программы или проект, делегирование полномочий между руководителями разных уровней, повышение личной ответственности за выполнение программы Недостатки: Подчинение отдельных работников и руководителю программ и лин. руководителю одновременно, присутствие духа соперничества между руководителями программ, трудности в приобретении навыков, необх для работы новой программы.

26.Понятие организационной культуры и её элементы.

Организационная культура - система коллективно разделяемых ценностей, символов, убеждений, образцов поведения членов организации, выдержавших испытание временем. Признаки организационной культуры, по которым культуры отличаются друг от друга: 1. отражение в миссии организации ее основных целей; 2. направленность на решение инструментальных задач организации или личных проблем ее участников; 3. степень принятия риска; 4. мера соотношения конформизма и индивидуализма: 5. предпочтение групповых или  индивидуальных форм  принятия решений; 6. степень подчиненности планам и регламентам; 7. преобладание сотрудничества или соперничества среди участников; 8. преданность или безразличие людей по отношению к организации; 9. ориентация на самостоятельность, независимость или подчиненность; 10. характер отношения руководства к персоналу; 11. ориентация на групповую или индивидуальную организацию труда и стимулирования; 12. ориентация на стабильность или изменения;13. источник и роль власти; 14. средства интеграции; 15. стили управления, отношения между работниками и организацией, способы оценки работников. Культура обычно вырабатывается и изменяется в процессе человеческой деятельности. Из вне на организационную культуру оказывают воздействие социальное и деловое окружение, национально-гос. и этнический факторы. Культура орг-ции содержит как субъективные (верования, ритуалы, ценности), так и объективные элементы - символика, цвета, оформление интерьеров. Особенности культуры: 1. многоуровневость. Поверхностный  уровень образует способы поведения людей, ритуалы, эмблемы, дизайн, униформа. Промежуточный уровень составляют укоренившиеся ценности и верования. Глубинный уровень представлен философией фирмы; 2. многогранность, многоаспектность. Культура организации состоит из субкультур отдельных подразделений или социальных групп и включает субкультуры тех или иных направлений и сторон деятельности.

27.Основные типы коммуникационных сетей и их влияние на характеристики организации.

Каждый руководитель компании хотел бы иметь дружный и работоспособный коллектив, способный вместе с ним достичь поставленных целей. Здесь вжаным явл организация внутренних и внешних связей (коммуникаций). Коммуникации рассматриваются как явление и как процесс. Как явление - установленные нормы, правила, положения взаимодействия между людьми в рамках организаций, соответствующих организационных форм. Как процесс - принципы и закономерности отношений между людьми. Также коммуникация - это обмен инфо между людьми. Коммуникации в орг-ции - сложная многоуровневая система, охватывающая как саму организацию и её элементы, так и её внешнее окружение. Основным элементом процесса коммуникации явл канал связи - средство передачи информации (почта, телефон, электронная почта). В случаях, когда канал связывает более 2 людей или организационных единиц, следует говорить о наличии коммуникационной сети. Основные принципы коммуникации: важно не то, что говорит отправитель инфо, а то, что понимает ее получатель; ответственность за качество передаваемой инфо всегда лежит на отправителе. Для уменьшения возможных «шумов» в системе коммуникаций организации целесообразно иметь минимальное число каналов связи в сети Коммуникации. Однако если официальных каналов связи недостаточно они будут компенсироваться неофициальными. Эффективность коммуникаций во многом опред кол-м каналов связи в сети и ее хар-ром. Основные типы коммуникационных сетей - последовательная (П), веерная (В), круговая (К). Минимальное число каналов связи обеспечивают последовательная и веерная сети коммуникаций. Официальная сеть коммуникаций часто относительно стабильна, быстро устаревает и люди ищут пути, как сделать её динамичнее и эффективнее в быстро меняющейся ситуации. Поэтому сеть коммуникаций в любой организации представляет собой не последовательную или веерную, или же круговую систему, в которой рядом с официальными, вертикальными коммуникациями, существует большое количество неформальных.

28.Носители организационной культуры. Культуры реальных и фиктивных деклараций.

Организационная культура –система общих ценностей, правил  и норм поведения, принимаемых членами организации. Это позволяет обеспечить организованность деятельности по реализации миссии и целей организации. Выработка миссии остается вне поля оргкультуры. Оргкультура включает в себя установление частных целей, связанных с обеспечением миссии организации. В системе носителей оргкультуры выделяют две подсистемы: - декларации культурных установок - оценочные и характеризующие высказывания, демонстрация отношений к действиям и их участникам, оргсредствам и методам. Система декларируемых символов, формирующихся на основе демонстративных оценок и характеристик: символы-люди (герои, антигерои); символы-вещи (фетиши); символы-действия (ритуалы и обряды); - практические действия и реальные отношения. Например, ценность культуры – дисциплинированность и материальные санкции, если дисциплины нет. Поэтому должна быть сформулирована система реальных символов, в которых будут зафиксированы культурные установки организации. Можно выделить: - культура реальных декларации - прямые высказывания и демонстрации отношений формируются явные, однозначные и отчетливые представления о ценностях; - культура фиктивных декларации - культурные установки не подтверждаются оценками, выраженными в практических  действиях и реальных отношениях. Например, один работник может быть признан лучшим, а з/п, условия работы лучше у другого. Важнейшим ориентиром оргкультуры являются знания, на основе которых обеспечивается реализация миссии и целей организации. Могут быть выделены: культура научных знаний; культура практического опыта; культура сочетания науки и опыта.