31. Женщина в публичной сфере: проблема гендерной сегрегации. Женщины и политика. Дискриминация на рынке труда, двойная занятость, возможности и ограничения женской карьеры. «Стеклянный потолок».

Влияние женщин в организациях: «стеклянный потолок»

Точно так же, как и в политических структурах, на производстве и в бизнесе мужчины пользуются значительно большей властью, чем женщины. 39% менеджеров в США — женщины (и это на 26% больше, чем в 1978 г.), но чем выше мы поднимаемся по служебной лестнице, тем меньше женщин встречаем: только 1-2% высших руководящих постов в компаниях занято женщинами (данные министерства труда США за 1989 г.).

Женщины, желающие делать карьеру в фирме, часто встречаются с явлением «стеклянного потолка». Эта метафора выражает тот факт, что во многих организациях существует как бы невидимый потолок, выше которого женщины и американцы неевропейского происхождения не могут продвинуться. Министр труда в кабинете президента Буша Линн Мартин определила «стеклянный потолок» как «искусственно созданные барьеры, основанные на предрассудках, существующих внутри организаций, которые не позволяют квалифицированным работникам продвигаться по службе и занимать руководящие посты в своих организациях... квалифицированные женщины и представители меньшинств часто оказываются под этим потолком и могут только наблюдать оттуда, как другие продвигаются по служебной лестнице» (Министерство труда США, 1991 b, р. 1).

Женщины, принадлежащие к меньшинствам, часто подвергаются двойной дискриминации — и по расовому и по половому признаку, это их незавидное положение иногда называют «двойным невезением» (Bell et al., 1993).

Объяснения явления «стеклянного потолка»

Было время, когда психологи придерживались мнения, что женщины обладают персональными чертами или шаблонами поведения, делающими их малопригодными для руководящей роли, и именно поэтому на высоких постах так мало женщин.

Но к середине 70-х — началу 80-х социальным психологам и социологам стало ясно, что огромную разницу во власти мужчин и женщин невозможно объяснить с помощью центрированного на личности подхода, приписывающего малую власть женщин их личным качествам. Книга «Мужчины и женщины в корпорациях» (Men and Women of Corporation, Kanter, 1977) была первой ласточкой нового, центрированного на ситуации подхода, дающего такие объяснения, как дискриминационная политика, проводимая отдельными личностями и организациями в целом, и стереотипы общественного сознания.

«Стеклянный потолок» (Glass ceiling). Термин, предложенный Линн Мартин для обозначения искусственно созданных барьеров, основанных на предрассудках, которые не позволяют квалифицированным работникам, и в первую очередь женщинам и представителям национальных меньшинств, продвигаться по службе и занимать руководящие посты в своих организациях.

Теперь рассмотрим более внимательно некоторые из самых распространенных объяснений того, почему женщины, как правило, занимают в фирмах низкие должности.

1. Женщины вносят меньший человеческий капитал в работу организаций. Один из популярных подходов к объяснению явления «стеклянного потолка», центрированных на личности,— подход, основанный на концепции человеческого капитала, который уже рассматривался выше как возможное объяснение неравной оплаты труда мужчин и женщин. Согласно этому подходу, заработная плата и положение в организации привязаны к «человеческому капиталу», вносимому работником в деятельность организации, в который включаются такие свойства, как опыт и образование. Предполагается, что женщины меньше получают и медленнее продвигаются по службе, чем мужчины, из-за различий в человеческом капитале.

Теория человеческого капитала иногда действительно служит объяснением того, почему одни люди получают больше денег и занимают более высокие должности, чем другие, но разницу во власти мужчин и женщин эта теория вряд ли сможет объяснить.

2. Женщина не может управлять делом так же хорошо, как мужчина. Тот факт, что женщины обычно занимают в фирме периферийные позиции, а места, предполагающие быстрое продвижение по служебной лестнице, оккупированы преимущественно мужчинами, часто объясняется следующим образом: хотя женщины и могут обладать некоторыми навыками, полезными для руководителя, у них обычно отсутствуют качества, позволяющие стать настоящим лидером. Однако существуют убедительные доказательства того, что женщины являются не менее эффективными руководителями, чем мужчины (Bass, 1981; Eagly & Johnson, 1990; Hollander, 1983; Powell, 1990), что женщины-менеджеры часто имеют более высокий уровень мотивации, чем менеджеры-мужчины (Donell & Hall, 1990), а также что женщины-менеджеры лучше умеют справляться с конфликтными ситуациями (Duane, 1989).

3. Стереотипы восприятия женщин, бытующие в обществе, возможно, являются причиной того, что женщин считают непригодными для роли лидера и руководящей работы. Моррисон и фон Глинов (Morrison & Von Glinow, 1990) собрали данные нескольких исследований (Freedman & Phillips, 1988; Heilman & Martell, 1986; Ilgen & Youtz, 1986), из которых видно, что гендерные стереотипы, изображающие женщин непригодными для роли лидера, настолько сильны в обществе, что свидетельства, говорящие об обратном, часто не принимаются во внимание при подборе кадров и принятии решений, касающихся карьеры женщин. Поскольку в нашем сознании преобладает образ женщины в традиционной женской роли, требующей совсем иных качеств, чем те, что необходимы для роли руководителя, нам трудно увидеть в женщине человека, подходящего для руководящей работы.

Общепринятые стереотипы заставляют нас думать, что женщина не способна хорошо руководить.

Большинство людей, когда их просят мысленно нарисовать портрет лидера, представляют мужчину, преимущественно белого. Этот изначальный образ лидера вполне может влиять на отношение работодателей к женщинам, претендующим на лидерские позиции.

Гендерные стереотипы, возможно, являются причиной того, что начальство склонно приписывать достижения женщин на типично мужских должностях скорее их стараниям, чем способностям (Deaux & Emswhiller, 1974; Geis, 1993). Успех женщин в «мужском деле» нарушает наши представления о жизни, и это заставляет нас недооценивать их деятельность, защищая привычную для себя картину мира (Greenhaus & Parasuraman, 1993; Heilman, 1983; Nieva & Gutek, 1980).

При этом для женщины недостаточно просто демонстрировать типично мужские качества, чтобы ее считали пригодной к руководящей работе. С одной стороны, если женщина слишком женственна, ее вряд ли будут воспринимать как хорошего лидера, с другой стороны, чересчур «мужское» поведение тоже говорит не в ее пользу (Maupin, 1993). Гейс (Geis, 1993) называет это дилеммой «плохо делать, плохо и не делать». Чтобы завоевать признание, женщине приходится делать много вещей, которых от нее не ожидают, делая вместе с тем многое из того, что от нее ожидают (Morrison et al., 1987).

4. Внутри организаций могут существовать неписаные нормы, согласно которым на высокие должности лучше назначать мужчин. Если правила, принятые в организации, прямо не предписывают назначать на руководящие посты и мужчин и женщин, то лицо, производящее эти назначения, часто выбирает мужчин просто в силу привычки.

5. Женщины не приобретают в ходе своей работы в организациях подходящего опыта, необходимого для продвижения по службе. В большинстве организаций некоторые виды работ предполагают быстрое продвижение по служебной лестнице.

Женщинам, как правило, не поручают заданий, которые дали бы им возможность приобрести необходимый опыт и проявить себя в качестве претендента на руководящую должность. Таким образом вышестоящее начальство конструирует «автоматически исполняющиеся пророчества». Автоматически исполняющиеся пророчества имеют место тогда, когда наше предвзятое отношение к кому-то заставляет нас так обращаться с этим человеком, что наши стереотипы автоматически воплощаются в действительность.

Возможно, причиной медленного продвижения женщин по служебной лестнице является также относительное отсутствие у них доступа к неформальным взаимоотношениям, влияющим на политику компании, а также отсутствие у них покровителей. Под покровителем понимается сотрудник организации, который помогает делать карьеру другому сотруднику, находящемуся ниже его по служебной лестнице, передавая ему свой опыт того, как преуспеть в продвижении по службе. Из-за гендерной принадлежности, забот о своей женской привлекательности и неприкосновенности частной жизни женщины редко участвуют в неформальном общении своих коллег-мужчин, а покровители обычно появляются именно в ходе такого общения (Bhatnager, 1988; Nelson et al., 1990; Noe, 1988; Powell & Mainiero, 1992).

6. Обязанности женщин по отношению к дому и семье мешают им продвигаться по службе.

7. Общепринятое мнение о том, что главная обязанность женщин — дом и семья, может мешать их продвижению по службе. Многие женщины вполне выдерживают двойную нагрузку на работе и дома, но не получают должного вознаграждения, так как работодатели имеют вполне определенные устоявшиеся представления, касающиеся отношения женщин к работе (Bielby & Bielby, 1989).

Даже если женщина, имеющая детей, выполняет такой же объем работы и с тем же качеством, что и раньше, до появления у нее детей, начальство все равно склонно предполагать, что из-за семейных обязанностей она работает хуже (Hall, 1990). Работодатели также обычно придерживаются убеждения, что семейные обязанности женщины, имеющей детей, отрицательно влияют на эффективность ее работы. Другими словами, даже если у женщины нет детей, если ее муж помогает ей по дому или она может позволить себе нанимать прислугу, ей все равно очень трудно подняться по служебной лестнице выше невидимого «стеклянного потолка».

Главными препятствиями на пути женщин к высоким и ответственным постам являются традиционная кадровая политика фирм, стереотипы, предполагающие, что женщина не годится для роли лидера, и такие обстоятельства, как невозможность приобрести на работе необходимый опыт и проявить необходимые качества (в силу характера работы), а также отсутствие покровителей. Это очень существенно.