19. Центры бюджетирования.

Центр бюджетирования (ЦБ) — это струк­турное подразделение или группа подразделений, осуществляю­щие определенный набор хозяйственных операций, способные оказывать непосредственное воздействие на доходы или расходы от этих операций и отвечающие за реализацию установленных перед ними целей, соблюдение уровней расходов в пределах уста­новленных лимитов и достижение определенного финансового результата своей деятельности.

Выделение центров бюджетирования возможно по центрам ответственности:

Центр дохода — ЦБ, руко­водитель которого в рамках выделенного бюджета отвечает за максимизацию дохода от продаж, не имеет полномочий по варьи­рованию ценами и ограничен в расходовании средств (в пределах бюджета).

Центр затрат — ЦБ, ру­ководитель которого отвечает за выполнение своих функций в пределах установленного бюджета расходов. Как правило, это подразделения, которые обеспечивают поддержку и обслужива­ние функционирования компании и непосредственно не приносят прибыль. Иногда также выделяют центры маржинального дохода — центры финансовой ответственности, руководители которых отвечают за маржинальный доход по своему направлению деятельности (как правило, отдельному бизнесу или отдельному продукту).

Центр прибыли — ЦБ, руко­водитель которого нацелен на максимизацию нормы прибыли и с этой целью может варьировать ценами реализации и затратами. Как правило, центром прибыли является компания в целом.

Центр инвестиций — ЦБ, результаты деятельности руководителя которого оцениваются на основании показателей эффективности использования активов.

Иногда выделяют так называемые венчур-центры — подраз­деления, внедряющие новые виды бизнеса и не достигшие само­окупаемости. Они организуются на основе защищенного бизнес-плана нового направления деятельности.

ЦБ могут быть образованы: 1. из одного подразделения; 2. путем объединения нескольких подразделений, когда эконо­мически нецелесообразно проектировать затраты каждого подразделения по отдельности. При этом руководитель ЦБ несет ответственность за результаты деятельности всех под­разделений данного центра; 3. путем выделения из одного подразделения нескольких ЦБ. Помимо состава и структуры, неотъемлемым элементом фи­нансовой структуры ЦБ являются механизмы их взаимодей­ствия, к которым относятся: трансфертные цены, корпоративные налоги, внутреннее кредитование, общие капиталовложения, разре­шение конфликтов (арбитраж). Выбор механизмов взаимодей­ствия ЦБ определяется стратегией развития компании и зависит от таких факторов, как характер взаимоотношений между ЦБ,

20. Основные модели учета затрат.

Под методом учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции понимают совокупность способов (при­емов) регистрации, сводки и обобщения в учетных регистрах дан­ных о затратах на производство продукции и исчисления ее себе­стоимости (по всей продукции в целом, по видам продукции и единицам продукции).

В настоящее время применяются различные методы учета за­трат на производство и калькулирования себестоимости продукции. В основу их классификации положены способы группировки за­трат по отдельным объектам учета (отдельным видам продукции или группам однородных изделий, заказам, переделам, процессам) и способы калькулирования себестоимости продукции (норматив­ный способ, способы суммирования затрат, исключения стоимо­сти попутной продукции из общей суммы затрат, пропорциональ­ного распределения затрат и др.).

В зависимости от этих признаков различают нормативный, по-заказный, попередельный и попроцессный методы учета затрат на производство и калькулирования себестоимости продукции. В последнее время, наряду с названными, некоторые организации стали применять метод директ-костинга (сокращенной себестои­мости продукции).