Ежегодный ритуал

Одна из самых общих слабостей в системах планирования маркетинга тех компаний, планирующие системы которых не в состоянии принести ожидаемые выгоды, является ритуалистическим характером деятельности. В таких случаях, операционные менеджеры рассматривают письмо плана маркетинга как полностью надоедливая и неприятная обязанность. Формальности закончены, не всегда очень старательно, и конечные планы быстро уходят, никогда не упоминаются снова. Они замечены как кое-что, что требуется штабом, а не как существенный инструмент управления. Другими словами, производство плана маркетинга рассматривается как ежегодный ритуал, своего рода игра блефа управления. Не удивительно, что конечные планы не используются.

В то время как это очевидно близко связано с объяснениями, уже данными относительно того, почему некоторые системы планирования неэффективны, общая особенность компаний, которые рассматривают планирование маркетинга как, ежегодный ритуал - короткое ведущее время, данное для завершения процесса. Проблема с этим подходом состоит в том, что в работе менеджеров это имеет тенденцию быть пониженным к положению вторичной важности.

В компаниях с эффективными системами, цикл планирования начнется в марте или апрель и продлится до сентября или октябрь, с общим годовым периодом, используемым, чтобы оценить продолжающееся продвижение существующих планов посредством системы сведений маркетинга компании. Таким образом, распространяя деятельность планирования на более длительный период, и посредством активного участия всех уровней управления в соответствующий момент, планирование становится принятой и неотъемлемой частью поведения управления, а не дополнением к этому, которое призывает к необычному поведению. Есть намного лучший шанс, что планы, следующие из такой системы будут сформулированы в виде формы, которая может быть преобразована в вещи, которые люди фактически собираются делать.

Разделение эксплуатационного планирования от стратегического планирования

Этот подраздел должен быть замечен на фоне трудности, которую большинство британских компаний испытывает в выполнении любого значащего стратегического планирования. В большинстве случаев, фигуры, которые появляются в долгосрочном корпоративном плане - немного больше чем статистические экстраполяции, которые удовлетворяют правления директоров. Если они не удовлетворительны, числа только изменены, и часто промежуток между тем, где компания находится по сравнению 'с тем, где она планировала быть в реальном исчислении, становится шире через какое-то время.

Однако большинство компаний делает долгосрочные проектирования. К сожалению, в большинстве случаев они являются полностью отдельными от краткосрочной деятельности планирования, которая имеет место в значительной степени в форме прогноза и составления бюджета. Представление, что они должны быть отдельные, поддерживается многими из авторов в этой области, которые описывают стратегическое планирование как очень различное, и поэтому отделенное, от эксплуатационного планирования. Действительно, много напряжений, что отказ понимать существенное различие между двумя ведет к беспорядку и препятствует планированию становления объединенной части полной системы управления компании. Все же это - точно это разделение между коротким - и долгосрочными планами, которые исследование Cranfield показало как являющийся главной причиной проблем, пройденных сегодня многими из ответчиков. Это неудача долгосрочных планов определить трудные выборы между акцентом, который будет помещен в текущие действия и развитие нового бизнеса, который ведет к отказу операционного управления рассмотреть любые альтернативы к тому, что они в настоящее время делают.

Почти полное разделение эксплуатационного или краткосрочного планирования от стратегического или долгосрочного планирования - особенность многих компаний, системы которых не очень эффективны.

Более часто чем не, долгосрочные стратегические планы имеют тенденцию быть прямолинейными экстраполяциями прошлых тенденций, и потому что различные люди часто вовлекаются, типа корпоративных планировщиков, исключая некоторые уровни операционного управления, заканчивающийся медведь планов фактически никакие отношения к более детальным и непосредственным краткосрочным планам.

Два особенно интересных факта вышли из Кранфилдского исследования. Во-первых,менеджер планирующий маркетинг, как проектировщик и инициатор систем для планирования маркетинга, находится часто в невозможно деликатном (хрупком) политическом положении и в отношении превосходящих его линейных менеджеров и в отношении более младших эксплуатационных менеджеров. Ясно, что не слишком много руководителей понимают роль планирования и ожидают нереального от планировщика, тогда как по своей части планировщик не может работать эффективно без полного понимания, сотрудничества и участия высшего исполнительного руководства, и это редко случается. Часто, назначение менеджера планирующего маркетинг, а иногда и старшего исполнителя маркетинга, кажется, более легким шагом для руководителя и его правления для принятия, чем самостоятельное рассмотрение значений новых сил, затрагивающих бизнес и повторно формулирующих полную стратегию.

Это естественно приводит ко второму пункту. С неизбежного последствия использования менеджер маркетингового планирования - это то, с чего он должен будет начать изменения в поведении управления, чтобы сделать его эффективным.?????? Обычно они являются далеко идущими в своих значениях, затрагивая обучение, распределение ресурса, и организационные структуры. Как катализатор для таких изменений, планировщик, что не удивительно, наталкивается на огромные политические барьеры, результат которых - то, что он часто становится расстроенным и в конечном счете неэффективным. Это - без сомнения главная проблема, особенно для больших компаний. Проблемы, которые подняты менеджером маркетингового планирования, происходят непосредственно в результате неспособности высшего исполнительного руководства обдумывать формулировку стратегий в целом. Они не сделали этого в прошлом, потому что они не чувствовали потребность. Однако, когда рыночные давления вызывают появляющиеся проблемы диверсификации и контроля поверхности, без полной готовности ее частей к участию в далеко идущих изменениях, где действительно не так много того, что планировщик может сделать.

Снова встает вопрос о ключевой роли руководителя в целом бизнесе планирования маркетинга. Без его поддержки и понимания очень серьезных значений ведения эффективных процедур маркетингового планирования, независимо от того, что усилия будут сделаны, планировщиком или линейным менеджером, они в значительной степени будут неэффективны.