Слишком детально, слишком дальновидно

> Связана с этим проблема сверхпланирования, обычно вызываемого сложными системами, которые требуют информацию и данные, в которых главное руководство не нуждается и никогда не может использовать. Системы, которые производят обширные количества бумаги, вообще дезактивированы для всех заинтересованных.

Самая большая проблема в этой связи - несомненно настойчивость на детальной и полной ревизии маркетинга. Сама по себе это - неплохая дисциплина, чтобы налагать на менеджеров, но делать это без постоянного обеспечения некоторого руководства на то как это должно быть получено в итоге, чтобы указать ключевые вопросы, точно ведущие к производству обширных количеств бесполезной информации. Его бесполезность происходит от факта, что это лишает последующих планов центра и путает тех, кто объясняет это важностью детального обеспечения.

Неприятность состоит в том, что немного менеджеров имеют творческую или аналитическую способность выделять действительно ключевые вопросы, так что в итоге гораздо больше проблем и возможностей идентифицированы, чем компания может когда-либо справляться. Следовательно, действительно ключевые стратегические проблемы захоронены глубоко в детали и не получают внимание, которое они заслуживают, пока это не слишком поздно. <

В множестве компаний с высоко детальными и институциализировавшими системами планирования маркетинга, конечные планы содержат так много детали, что невозможно определить, каковы главные цели и стратегии. Также, менеджеры в этих компаниях редко способны выразить упрощенное представление бизнеса или существенных вещей, которые должны быть сделаны сегодня, чтобы гарантировать успех. Такие компании часто сверхрасширяются, пробуя сделать слишком много вещей сразу. Сверхразнообразие и расширение в слишком многих направлениях (областях), осуществляет контроль над смутно гетерогенным портфелем изделий и чрезвычайно сложными рынками.

В компаниях с успешными системами планирования, есть на всех уровнях широко распространенное понимание ключевых целей, которые должны быть достигнуты, и средств достижения их. В таких компаниях, объяснение каждого слоя бизнеса ясно, и действия, и решения дисциплинированы ясными целями, которые связаны логически как часть рациональной, полной цели.

Ясность и связность достигнуты посредством системы иерархического представления. На каждом последовательном уровне управления всюду по организации, исследования низшего уровня синтезируются в форму, которая гарантирует, что только существенная информация, необходимая для принятия решения и цели контроля достигает следующего уровня управления. Таким образом, есть иерархии аудита, СВОТ анализ, предположения, цели, стратегии и планы. Это означает, например, что в штабе конгломерата, высшее исполнительное руководство имеет ясное понимание действительно ключевых макро-проблем значения всей компании, в то время как на более низком уровне ответственности прибыли, управление также имеет ясное понимание действительно ключевых значимых микро проблем для штаба.

Можно сделать вывод, что хорошая мера эффективности системы планирования маркетинга компании - степень, в которой различные менеджеры в организации могут делать ясное, понятное и логическое изложение о главных проблемах и возможностях, с которыми они сталкиваются, как они намереваются справляться (бороться, разрешать их) с ними, и как, они собираются сходится (приспосабливаться) с некоторой большей полной целью.