Профиль среды
Факторы среды |
Важность для отрасли А |
Влияние на организацию В |
Направленность влияния С |
Степень важности для организации Д=АхВхС |
1. 2. |
|
|
|
|
Формулирование корпоративной стратегии. Существует два основных подхода к формулированию корпоративной стратегии - формулирование главной (основополагающей) стратегии и анализ бизнес-портфеля. Главная стратегия - это общая программа действий, разработанная на корпоративном уровне. Она обычно формулируется для организации, которая конкурирует на одном рынке или нескольких, но тесно связанных между собой. Существует три основные главные стратегии: рост, стабилизация, сокращение. Рост может быть генерирован изнутри. Сюда относятся стратегии концентрированного роста, которые связаны с изменением продукта или рынка: 1) усиление позиций на существующем рынке, увеличение доли рынка; 2) развитие рынка, освоение новых рынков; 3) разработка новых товаров.
Рост может базироваться на внешних источниках. К ним относятся приобретения других производств, слияния, объединение рисковых предприятий, создание стратегических альянсов. Вторую группу стратегий роста образуют стратегии интегрированного роста. К ним относятся стратегии вертикальной интеграции «вперед» и «назад». Такой рост осуществляется как путем слияния, поглощения новых структур, так и путем расширения изнутри. К третьей группе стратегий роста относятся стратегии диверсифицированного роста. Их три: 1) стратегия концентрической диверсификации, 2) стратегия горизонтальной диверсификации и 3) стратегия конгломеративной диверсификации.
Стратегиями сокращения являются: 1) стратегия ликвидации, 2) стратегия «сбора урожая», 3) стратегия отсечения лишнего и 4) стратегия сокращения расходов.
Первая осуществляется тогда, когда фирма не может вести дальнейший бизнес.
Стратегия «сбора урожая» предполагает отказ от долгосрочного взгляда на бизнес в пользу максимального получения дохода в краткосрочной перспективе. Она применяется по отношению к бесперспективному бизнесу, который не может быть прибыльно продан, но может принести доход во время пожинания плодов. Цель - получить максимально возможные денежные средства после прекращения капиталовложений. Основные методы: 1) сокращение материально-технического обслуживания производства; 2) сворачивание рекламной деятельности и НИР, получение прибыли за счет нематериальных активов (деловых связей, устойчивой клиентуры и т.д.); 3) сокращение ассортимента продукции; 4) сокращение каналов оптовых продаж; 5) отказ от обслуживания мелких покупателей; 6) снижение качества сервисных услуг (сокращение продавцов-консультантов, увеличение сроков выполнения заказов и т.д.).
Стратегия отсечения лишнего означает, что фирма закрывает или продает лишние подразделения, не дающие прибыли или плохо сочетающиеся с другими подразделениями.
Стратегия сокращения расходов заключается в поиске возможностей сокращения издержек для увеличения конкурентоспособности фирмы и выживания в долгосрочной перспективе. Реализация связана со снижением производственных затрат, повышением производительности труда, сокращением найма и даже увольнением персонала, сокращением социальных программ, снятием с производства неприбыльных товаров.
Стратегия стабилизации разрабатывается для поддержания существующего положения. Стратегический план фирмы направлен на то, чтобы остаться в своем бизнесе и защитить себя от угроз внешней среды. Эта стратегия часто используется фирмами, которым не
59
хватает ресурсов для роста или имеющими слабо растущие рынки. Стратегия стабилизации полезна после осуществления стратегий быстрого роста или сокращения.
Когда фирма диверсифицирована и имеет много различных производств, направлений деятельности, особенно не связанных между собой, для формулирования корпоративной стратегии используется подход бизнес-портфеля. Этот подход представляет корпорацию как совокупность различных подразделений, стратегических бизнес-единиц (СБЕ), каждая из которых имеет свою миссию, товарные линии, конкурентов, рынки сбыта и свою конкурентную стратегию.
Начальной точкой в использовании бизнес-портфеля считается определение каждой СБЕ, входящей в корпорацию. Следующим шаг - их классификация и анализ текущего портфеля продукции. Наиболее простым, но достаточно абстрактным инструментом классификации СБЕ является матрица Бостонской консультационной группы (БКГ). Она классифицирует СБЕ по двум критериям: темп роста ее рынка и доля рынка (рис. 18)
Темп роста рынка
Матрица БКГ позволяет сопоставлять позиции СБЕ в составе одного портфеля. С ее помощью можно выявить лидеров рынка и установить сбалансированность между подразделениями в разрезе четырех квадрантов матрицы. Теоретически СБЕ, функционирующие в быстрорастущих отраслях, для расширения своих мощностей и поддержания конкурентоспособности нуждаются в постоянном притоке капитала. СБЕ, функционирующие в медленно растущих отраслях, наоборот, должны иметь избыток денежных средств. Портфели корпораций должны быть сбалансированы, в них должно быть обеспечено правильное сочетание СБЕ, испытывающих потребность в капитале для своего роста, с подразделениями, располагающими избытком капитала.
Анализ текущего бизнес-портфеля предполагает ответы на следующие вопросы: 1) включает ли портфель достаточное количество бизнес-единиц в привлекательных отраслях; 2) содержит ли портфель слишком много «вопросительных знаков»; 3) имеется ли достаточное количество «денежных коров» для развития «звезд» и финансирования «вопросительных знаков»; 4) дает ли портфель достаточное количество как прибыли, так и денег; 5) сильно ли уязвим портфель в случае появления негативных тенденций, непредвиденных событий; 6) много ли в портфеле «собак», слабых в смысле конкурентоспособности. В зависимости от ответов на эти вопросы формируется стратегический портфель корпорации.
Бизнес-стратегия формулируется для каждой бизнес-единицы. Она направлена на поиск наилучших методов конкурентной борьбы на своем рынке. Даже если организация конкурирует только на одном рынке, она должна разрабатывать конкурентную стратегию. Основными инструментами разработки данной стратегии являются: пять сил конкуренции; конкурентные стратегии М. Портера и жизненный цикл товара.
Структура конкуренции в отрасли, по мнению М. Портера, формируется под воздействием пяти сил конкуренции, которые определяют уровень прибыли в отрасли. Это: 1) проникновение новых конкурентов; 2) угроза появления на рынке товаров-субститутов; 3) возможности покупателей отстаивать свои интересы; 4) возможности поставщиков диктовать свои условия; 5) конкуренция между компаниями, уже укрепившимися на рынке (рис. 19).
60
Конкурентные стратегии формулируются, исходя из понимания особенностей и правил конкуренции, действующих в отрасли и определяющих ее привлекательность. Целью конкурентной стратегии является изменение этих правил в пользу своей компании.
М. Портер представляет три общие конкурентные стратегии, которые могут быть использованы организациями для создания конкурентных преимуществ и повышения конкурентоспособности. Это: 1) лидерство в снижении издержек; 2) дифференциация и 3) фокусирование (рис. 20).
1. Лидерство в снижении издержек |
2. Лидерство в дифференциации продукта |
Фокусирование За. Особое внимание снижению издержек |
Фокусирование 3б. Особое внимание дифференциации |
Снижение издержек Дифференциация продукта
Рис. 20. Матрица М. Портера
Лидерство в снижении издержек - наиболее характерная из трех общих стратегий. Компания удерживает издержки на более низком уровне, чем у конкурентов. Природа лидерства в снижении издержек зависит от особенностей отрасли: это может быть экономия на масштабах производства, передовая технология, доступ к дешевым источникам сырья, стандартизованный продукт, сильная и дешевая распределительная система. Однако лидер в снижении издержек не может позволить себе игнорировать принципы дифференциации. Потребители должны считать продукцию предприятия сравнимой с продукцией конкурентов. Необходимо отметить, что данная стратегия уязвима со стороны изменений в спросе и может легко имитироваться конкурентами.
Дифференциация означает, что компания стремится к уникальности в каком-либо аспекте, который считается важным для большого числа клиентов. Достижение уникальности сокращает власть покупателей, но приводит к увеличению издержек. Задача состоит в том, чтобы обеспечить снижение совокупных издержек потребителей по использованию продукта. Достигается это посредством увеличения удобства и легкости пользования и расширения спектра удовлетворения нужд потребителя. Дифференциация может затрагивать продукт, его свойства, методы доставки, послепродажное обслуживание и т.д. Компания, делающая ставку
61
на дифференциацию, не должна забывать и о путях снижения издержек, так как можно потерять конкурентоспособность.
Смысл фокусирования состоит в том, чтобы выбрать сегмент отраслевого рынка, специфическую группу покупателей и обслуживать их лучше, чем конкуренты. Существует два вида стратегии фокусирования: достижение преимуществ в снижении издержек либо усиление дифференциации.
Жизненный цикл продукта (ЖЦП) - это концепция, которая описывает сбыт продукции, прибыль, потребителей, конкурентов и стратегию организации с момента поступления товара на рынок и до его снятия с рынка. Типичный ЖЦП состоит из четырех этапов: 1) выведение товара на рынок, 2) рост, 3) зрелость, 4) спад.
Целью на этапе внедрения является создание рынка для нового товара. Темп роста продаж зависит от новизны продукции и ожиданий, запросов покупателей. На этом этапе только одна или две фирмы выходят на рынок и конкуренция ограничена. Но издержки производства и маркетинга высоки. Прибыль отсутствует или очень мала. Покупателям предлагается одна или две базовые модели продукта.
Цель стадии роста состоит в расширении сбыта и совокупности новых модификаций продукта. На рынке появляются новые конкуренты, прибыли растут, так как растет объем продаж и сокращаются издержки. Для того чтобы растянуть период роста рынка, фирма может использовать несколько стратегических подходов: 1) повысить качество новинки, придать ей дополнительные свойства, выпустить новые модели; 2) проникнуть в новые сегменты рынка; 3) использовать новые каналы распределения; 4) использовать убеждающую массовую рекламу; 5) своевременно снизить цену для привлечения дополнительного числа потребителей.
На этапе зрелости замедляется темп роста сбыта. Компания пытается сохранить отличительные преимущества как можно дольше. Конкуренция на этом этапе достигает максимума, в результате сокращаются прибыли в целом по отрасли на единицу продукции, так как распространяется система скидок. Часть конкурентов начинает покидать отрасль. Здесь полезны стратегии модификации рынка, модификации товара и комплекса маркетинга.
Последний этап ЖЦП - спад, сокращается объем продаж. Причин для этого много: изменение вкусов, появление новых товаров, обострение конкуренции, в том числе иностранной. Фирма должна либо продолжать производство товара, либо снимать его с производства, либо применить стратегию «снятия урожая» за счет сокращения всех возможньк издержек (на НИОКР, рекламу, штат продавцов и т.д.).
Функциональные стратегии фокусируют внимание на планировании функциональной деятельности организации, СБЕ. Многие организации разрабатывают маркетинговую, финансовую, производственную стратегии, а также стратегии в области человеческих ресурсов и научных исследований и разработок.
Вопросы для самопроверки
Дайте определение и соотношение между стратегическим управлением и стратегическим планированием.
В чем преимущества стратегического управления?
Как правильно осуществлять стратегическое планирование: снизу вверх или сверху вниз?
Совпадает ли стратегическое планирование с практиковавшимся в СССР долгосрочным планированием?
Стоит ли заниматься стратегическим планированием, если невозможно точно спрогнозировать изменения внешней среды? Ответ обоснуйте.
Почему миссия организации является основой ее существования?
Почему современным организациям необходимо иметь множественные цели?
Какие стратегические альтернативы имеются в распоряжении организации?
Каковы этапы формулирования стратегии?
Что может препятствовать реализации стратегии?
Назовите количественные и качественные критерии для оценки стратегии.
В чем специфика корпоративной, бизнес и функциональной стратегий? Сколько стратегий должна формулировать организация?
Назовите пять сил конкуренции по М. Портеру, которые определяют уровень прибыли в отрасли.
62
В чем суть процесса управления по целям? Каковы его преимущества и недостатки? (Используйте рис. 15).
Кратко опишите бизнес-портфель, адаптивные модели, конкурентные стратегии М. Портера и любые две функциональные стратегии.
В чем отличие конкурентной стратегии от портфельной?
Каким стадиям жизненного цикла товара соответствуют различные адаптивные и конкурентные стратегии?
Используя рис. 16, опишите уровневый подход к формулированию стратегии.
Опишите этапы процесса стратегического управления, используя рис. 21.
Сто лет назад производитель парафиновых свечей определил бы свою миссию просто:
«Делать парафиновые свечи». А как должен тот же производитель формулировать свою
миссию сегодня?
Какие виды рисков можно выделить при постановке миссии и целей организации?
Один профессор менеджмента отмечал, что условиями эффективного управления являются
прежде всего знание настоящего, затем прошлого и только потом - будущего. Согласны ли
вы с данным высказыванием?
4.
5. 6.
7. 8. 9.
Могут ли возникать конфликты между стратегическим планированием и текущим
управлением?
Каким образом предприятия выбирают себе новые стратегии?
Сформулируйте стратегию известных вам предприятий (молокозавод, хлебокомбинат,
предприятие ВПК, мебельной, кондитерской фабрики), используя метод SWOT.
Объясните смысл высказывания П. Друкера: «Стратегическое планирование имеет дело не
с будущими решениями, а с будущим настоящих решений».
Приведите примеры из практики отечественных предприятий, которые из-за отсутствия
стратегического планирования испытывают трудности при переходе к рынку.
Какова была стратегия японских автомобилестроителей, инвестировавших огромные
средства в приобретение голливудских киностудий?
Определите ваши личные цели. Оцените при этом, какой общей, глобальной цели они служат.
Почему покупка существующего предприятия менее рискованна, чем начало нового дела?
Что означает реализация стратегии? Каковы ее механизмы? Отвечая на этот вопрос, используйте рис. 22.
63
Рис. 22. Реализация стратегии СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 1
Фирма «Фиат», никогда не выпускавшая автомобили высшего класса, купила старинную, но погрязшую в долгах фирму «Альфа-Ромео». При этом «Фиат» потратил на покупку около 700 млн долларов и примерно столько же - на уплату долгов «Альфа-Ромео», около 3 млрд долларов было вложено в ее реконструкцию.
А не выгоднее ли было освоить производство автомобилей этого класса на одном из заводов «Фиат»? Или у фирмы «Фиат» были какие-то стратегические соображения. Как вы считаете? Для ответа используйте матрицу М. Портера (см. рис. 20).
СИТУАЦИЯ ДЛЯ АНАЛИЗА 2 Не банкрот, а совсем наоборот
В 1997 г. АО «Балаковорезинотехника» стало объектом повышенного внимания. Во-первых, на его базе сформировался ряд новых преуспевающих структур. Во-вторых, после того как акционеры поспешили избавиться от своих акций, о чем они потом сожалели, заметно изменились «весовые категории» коллектива и его деловых партнеров. Так, контрольный пакет акций предприятия оказался у АОЗТ «Тадэм». В-третьих, сменился генеральный директор, которого многие уважали. Наконец, многие жаждут увидеть лидера балаковской индустрии на коленях и распространяют слухи о его якобы банкротстве.
Но поставить «Балаковорезинотехнику» на колени не просто. Создавалось это предприятие как перспективный партнер АвтоВАЗа. Нетрудно представить, какие требования к балаковской резине диктовал главный конвейер страны и чего стоило восьмитысячному коллективу стать надежным партнером тольяттинцев. Приходилось переоснащать цеха, постоянно обновлять технологии, повышать профессионализм людей, работающих на сложном импортном и отечественном оборудовании.
Но перестроечная ломка, экономический разлад в стране вывели на время из равновесия и это предприятие. Хорошо отлаженное производство начало давать сбои, снизился объем выпускаемой продукции. Коллектив вынужден был перейти на четырехдневку.
64
Предприятие все острее стало ощущать дефицит денег, выдача зарплаты задерживалась на четыре - пять месяцев. Предприятие быстро обрастало долгами. К апрелю 1996 г. кредиторская задолженность приблизилась к 300 млрд руб. Потребовались неординарные меры, чтобы сохранить предприятие.
По слухам, «Балаковорезинотехника» в 1997 г. дышала на ладан, сворачивала производство. В действительности все было наоборот. В мае 1996 г. погасили почти четырехмесячную задолженность по зарплате. В 1997 г. она выплачивалась регулярно, с июля даже увеличилась на 15%, и составила в среднем 850 тыс. руб. в месяц.
Поставки на ВАЗ значительно возросли за счет изделий, в которых больше всего нуждался тольятгинский автомобильный конвейер. Но АО также обслуживало автоконвейеры ГАЗа, УАЗа и других автогигантов, отправляло запасные части в Венгрию, на Украину, в Прибалтику, Узбекистан. Кроме того, АО занималось делами, казалось бы, ему не свойственными: здесь было налажено производство полиэтиленовых труб. Резинщики могли бы обойтись и без этого, тем более что они осваивали новые изделия для ГАЗа, УралАЗа. Это крупные заказы, рассчитанные в общей сложности на 3 млрд руб. в месяц. Но коллектив взялся за новое для себя дело после того, как узнал, какую нужду испытывают сельчане в этих трубах.
Наша область превратилась в гигантскую строительную площадку. В редком районе не велись работы по газификации сел, и потребность в трубах была огромная. В месяц предприятие выпускало труб для газификации на 2 млрд руб. Могли бы и больше, но не хватало сырья. Закупало его АО за границей, естественно, за валюту, которая доставалась с большим трудом. Без помощи предприятию, производство новой перспективной продукции могло заглохнуть. На этот сегмент рынка претендовали сильные конкуренты из Тюмени.
Был у работников АО еще один замысел. Они решили организовать добычу и обогащение мела в своем, Вольском районе. Мел завозили из Белгородской области, поэтому себестоимость 1 кг мела составляла 350 руб. Местный должен был быть в два раза дешевле. Треть сырья предполагалось использовать в Балакове, остальное - отправлять на Калининский, Саранский и Волжский смежные заводы, а также на предприятия комбикормовой промышленности. Помимо финансовой выгоды, балаковцы получили бы более 100 новых рабочих мест.
Советом директоров АО было одобрено решение о закупке у зарубежных фирм ворсовой линии, оплеточной и бинтовальной машин. Это позволо увеличить выпуск уплотнителей и шпагатов, которые пользуются большим спросом на ВАЗе и ГАЗе. Причем балаковцы отказались от услуг посредников и сотрудничали напрямую с изготовителями той или иной продукции.
Использование любых источников получения доходов сводилось на нет из-за непомерно высоких налогов и тарифов на энергоресурсы. Правда, с «Саратовэнерго» было заключено соглашение об оплате электроэнергии на 20% меньше тарифа. Но это была единственная отдушина.
И все же успехи были очевидны. За последние полгода 1997г. «Балаковорезинотехника» увеличила объем производства на 40%. В месяц выпускалось продукции более чем на 60 млрд руб., а вскоре она должна была увеличиться до 80 млрд руб. По качеству резинотехнических изделий был завоеван авторитет на отечественном рынке, встала задача завоевать его и на мировом. Серьезная заявка была сделана в США, на международной выставке в Майами, где балаковская резина получила специальный приз.
ВОПРОСЫ
Используя матрицу SWOT-анализа (рис. 17), определите, какие стратегии роста, конкурентные и портфельные стратегии использует и может использовать предприятие.
Сформулируйте стратегии предприятия на трех уровнях для выживания в долгосрочной перспективе, используя рис. 16.
Какие изменения осуществили бы вы, если бы стали директором этого предприятия?
Расположите подразделения предприятия на матрице БКГ
65