- •Краткое содержание курса «стратегический менеджмент»
- •Тема 1. Общая характеристика стратегического управления
- •Стратегическое управление в системе менеджмента организации.
- •Сравнение стратегического и оперативного управления
- •Этапы стратегического управления.
- •Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.
- •Основные уровни разработки стратегии фирмы
- •Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.
- •Тема 2.Анализ внешней среды организации.
- •Общая характеристика внешней среды организации.
- •Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.
- •Анализ отрасли и конкуренции в ней:
- •3.2. Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.
- •. Анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм.
- •3.4. Концепция движущих сил отрасли.
- •3.5. Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.
- •3.6. Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
- •Тема 3. Анализ ситуации компании
- •Оценка эффективности действующей стратегии.
- •2. Swot-анализ.
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
- •4. Оценка конкурентной позиции компании.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 1.
- •Три основных типа стратегии конкуренции.
- •2. Стратегия лидерства по издержкам.
- •3. Преимущество производителя с низкими издержками производства.
- •4. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
- •Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 2.
- •1. Стратегия дифференциации.
- •Осуществление дифференциации.
- •Привлекательные моменты для дифференциации.
- •Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
- •5. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
- •6. Риск, связанный с дифференциацией.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 3.
- •Стратегия фокусирования.
- •Когда стратегия фокусирования благоприятна.
- •3. Риск в использовании стратегии фокусирования.
- •Тема 5. Корпоративные стратегии диверсификации.
- •Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
- •Несвязанная диверсификация.
- •Тема 6. Стратегический анализ диверсифицированных компаний
- •Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
- •2. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании.
- •Тема 7. Выполнение стратегии
- •Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства
- •Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •Увязка бюджетов со стратегией.
- •Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
- •Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
- •6. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
3.5. Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.
Ключевые факторы успеха – это те действия по реализации стратегии, конкурентные возможности, результаты деятельности, которые каждая фирма должна обеспечить (или стремиться к этому), чтобы быть конкурентоспособной и добиться финансового успеха.
Определение ключевых факторов успеха фирмы является важнейшей аналитической задачей. Часто фирмы могут достичь значительного конкурентного преимущества, опираясь при реализации своей стратегии на ключевые факторы успеха и обеспечивая себе преимущество перед конкурентами именно по этим факторам.
Ключевые факторы успеха в разных отраслях различены. Кроме того, они со временем могут меняться в одной и той же отрасли под влиянием изменений общей ситуации в ней. Очень редко можно в определенный момент времени выделить больше трех – четырех ключевых факторов успеха в конкретной отрасли. Даже среди этих трех – четырех КФУ обычно только один или два имеют более важное значение.
Фирмы, которые имеют лишь туманное представление о том, какие факторы являются действительно решающими для долгосрочного успеха в конкурентной борьбе, вряд ли смогут разработать стратегию, ведущую к победе.
3.6. Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
В данном разделе анализа необходимо ответить на вопрос является ли отрасль привлекательной и каковы ее перспективы по обеспечению высокого уровня прибыльности (выше среднего уровня в других отраслях)?
В том случае, если делается вывод о высокой привлекательности отрасли, применяется агрессивная стратегия для создания прочной конкурентной позиции.
Если отрасль сравнительно малопривлекательна, то:
Компании, не относящиеся к данной отрасли и рассматривающие вопрос о присоединении к ней, могут решить его отрицательно и начать поиск других возможностей.
Слабые компании могут слиться с конкурентами или быть поглощены последними.
Сильные компании могут ограничить дальнейшие инвестиции и ориентироваться на стратегии снижения затрат или на инновационные стратегии для повышения долгосрочной конкурентоспособности и обеспечения прибыльности. Иногда отрасль, в целом непривлекательная, может оказаться привлекательной для имеющей хорошие позиции фирмы, обладающей необходимыми ресурсами и мастерством для того, чтобы отобрать бизнес у более слабых конкурентов.
Тема 3. Анализ ситуации компании
Оценка эффективности действующей стратегии.
SWOT-анализ.
Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
Оценка конкурентной позиции компании.
Оценка эффективности действующей стратегии.
Отраслевой и конкурентный анализ касался внешнего окружения компании. Цель ситуационного анализа - оценить стратегическую ситуацию для конкретной компании в таком окружении. Он должен ответить на следующие вопросы:
как хорошо работает используемая ныне стратегия?
что является для компании сильными, слабыми сторонами, благоприятными возможностями и угрозами?
может ли компания конкурировать по стоимости?
насколько сильны конкурентные позиции компании?
какие стратегические действия создают лицо компании?
Чтобы ответить на перечисленные вопросы, специалисты используют следующие аналитические инструменты:
SWOT-анализ,
анализ цепочки ценностей,
анализ издержек,
оценку конкурентоспособности.
Проанализируем действующую стратегию фирмы в следующей последовательности.
Во-первых, следует понять, какой же стратегии придерживается компания:
лидерства за счет низких издержек,
дифференциации продукции,
фокусировки на узких группах потребителей или маркетинговых нишах.
Во-вторых, важной характеристикой конкурентной обстановки в отрасли является степень вертикальной интеграции и географический масштаб рынка. Следует исследовать функциональные стратегии в производстве, маркетинге, финансах, применении рабочей силы.
Дополнительно следует проанализировать последние действия компании, которые интегрируются в стратегию фирмы и могут обеспечить частные конкурентные преимущества и/или улучшить конкурентную позицию.
Наиболее очевидными индикаторами стратегической деятельности являются следующие положения:
увеличивается или уменьшается размер рынка, контролируемого фирмой,
растет или нет объем прибыли, получаемой фирмой, и насколько она велика в сравнении с соперниками,
каковы тенденции чистой прибыли фирмы и скорости возврата инвестиций,
какой рост объема продаж фирмы, быстрее или медленнее, чем на рынке в целом.
каков размер кредитов, используемых фирмой,
какова репутация фирмы в глазах потребителей, ее имидж,
является ли компания лидером в технологии, инновациях, качестве, обслуживании потребителей.
Естественно, лучшей стратегией является та, которая не требует радикальных изменений. В том случае, если настоящее положение компании является слабым, ее стратегия должна быть подвергнута критическому анализу. Неустойчивое положение компании обычно является свидетельством либо слабой стратегии, либо ее плохой реализации, либо того и другого вместе.