- •Краткое содержание курса «стратегический менеджмент»
- •Тема 1. Общая характеристика стратегического управления
- •Стратегическое управление в системе менеджмента организации.
- •Сравнение стратегического и оперативного управления
- •Этапы стратегического управления.
- •Роль и задачи менеджеров различных уровней в процессе стратегического управления.
- •Основные уровни разработки стратегии фирмы
- •Факторы, оказывающие влияние на формирование стратегии. Соединение стратегии с этикой.
- •Тема 2.Анализ внешней среды организации.
- •Общая характеристика внешней среды организации.
- •Анализ макроокружения компании. Компоненты макроокружения и их влияние на ведение бизнеса.
- •Анализ отрасли и конкуренции в ней:
- •3.2. Анализ конкурентных сил, действующих в отрасли.
- •. Анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм.
- •3.4. Концепция движущих сил отрасли.
- •3.5. Анализ ключевых факторов успеха в отрасли.
- •3.6. Анализ перспектив отрасли и ее общей привлекательности.
- •Тема 3. Анализ ситуации компании
- •Оценка эффективности действующей стратегии.
- •2. Swot-анализ.
- •Факторы, учитываемые в swot-анализе
- •3. Анализ конкурентоспособности цен и издержек компании. Концепция цепочки ценностей.
- •4. Оценка конкурентной позиции компании.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 1.
- •Три основных типа стратегии конкуренции.
- •2. Стратегия лидерства по издержкам.
- •3. Преимущество производителя с низкими издержками производства.
- •4. Когда стратегия низких издержек наиболее эффективна.
- •Уязвимые стороны позиции производителя с низкими издержками.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 2.
- •1. Стратегия дифференциации.
- •Осуществление дифференциации.
- •Привлекательные моменты для дифференциации.
- •Действительная стоимость, субъективная оценка и ценовые сигналы.
- •5. Контроль уровня затрат, связанных с дифференциацией.
- •6. Риск, связанный с дифференциацией.
- •Тема 4. Основные типы конкурентных стратегий
- •Часть 3.
- •Стратегия фокусирования.
- •Когда стратегия фокусирования благоприятна.
- •3. Риск в использовании стратегии фокусирования.
- •Тема 5. Корпоративные стратегии диверсификации.
- •Сущность диверсификации, ее необходимость, критерии оценки.
- •Несвязанная диверсификация.
- •Тема 6. Стратегический анализ диверсифицированных компаний
- •Алгоритм проведения стратегического анализа диверсифицированных компаний.
- •2. Использование матричного анализа при оценке диверсифицированного портфеля компании.
- •Тема 7. Выполнение стратегии
- •Основные задачи выполнения стратегии и функции высшего руководства
- •Организационная структура как объект стратегических изменений.
- •Увязка бюджетов со стратегией.
- •Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
- •Разработка систем материального поощрения, поддерживающих стратегию.
- •6. Создание корпоративной культуры, поддерживающей стратегию.
Организационная структура как объект стратегических изменений.
К трем основным действиям по построению организационной структуры управления фирмой относятся:
Назначение на ключевые посты подходящих для этого людей.
Наблюдение за тем, чтобы имеющиеся главные достоинства, ноу-хау, опыт и навыки, внутренние возможности обеспечивали выполнение всех видов деятельности, составляющих цепочку ценностей, на высоком профессиональном уровне.
Структурирование рабочих усилий и определение того, как должна выглядеть схема организационного построения компании.
Центральной задачей приведения структуры в соответствие со стратегией является использование стратегически значимых видов деятельности в качестве основных блоков при создании организационной структуры, а также поиск эффективных путей обеспечения связей на различных уровнях управления и между ними и координация соответствующих усилий различных подразделений и сотрудников.
Другой важной задачей является принятие решения о централизации и определение того, могут ли второстепенные виды деятельности выполняться за пределами компании более эффективно, чем самой компанией.
Все организационные структуры имеют свои стратегические достоинства и недостатки. Наилучшего способа организационного построения не существует.
Новые стратегические приоритеты, такие как сокращение сроков вывода новых товаров на рынок, производство большого числа модификаций продукта и индивидуализация обслуживания потребителей, произвели революцию в подходах к организационному построению компаний, выдвинув на первый план более компактные горизонтальные структуры, быстрее реагирующие на изменения и открытые для инноваций.
Увязка бюджетов со стратегией.
Изменение стратегии почти всегда требует перераспределения средств. Пересмотр бюджета в направлении создания обеспечивающих стратегию систем является решающим фактором в процессе ее исполнения, поскольку каждая организация нуждается в рабочей силе, оборудовании, денежных средствах и других ресурсах для выполнения стратегического плана.
Выполнение новой стратегии влечет за собой перераспределение ресурсов из одной сферы в другую. Недостаточное финансирование структур, играющих существенную роль в стратегическом успехе, может повредить всему процессу выполнения стратегии.
Создание поддерживающих стратегию политик и процедур.
В ходе создания новых или корректировки имеющихся политик и процедур управления задачи исполнения стратегии решаются:
путем разработки руководящих указаний менеджерам по производству, контролирующему персоналу и служащим относительно того, как определенные вещи должны быть сделаны и какого поведения от них ожидает компания;
путем установления ограничений на независимые действия и решения;
путем внесения необходимой ясности в то, как конкретные стратегически важные мероприятия должны быть проведены в географически удаленных хозяйственных подразделениях;
путем помощи в создании психологического климата в коллективе и в формировании корпоративной культуры.