. Анализ конкурентных позиций соперничающих в отрасли фирм.
Для изучения относительных конкурентных позиций фирм, действующих в отрасли, разрабатываются карты стратегических групп.
Компании в одной стратегической группе могут объединяться по разным признакам: широте диапазона продуктов, методам использования каналов товародвижения, идентичным технологическим подходам, степени вертикальной интеграции, характеру сервиса и технологического обслуживания, предназначению аналогичных продуктов для аналогичных покупателей, качеству продуктов, ценообразованию. Отрасль может содержать как одну стратегическую группу с идентичными стратегическими подходами к рынку, так и иметь в своем составе несколько стратегических групп.
Процедура конструирования карты стратегической группировки и отнесения фирм к той или иной стратегической группе состоит в следующем:
Идентифицируются конкурентные характеристики, которые дифференцируют фирмы отрасли (цены, качество, география деятельности, степень вертикальной интеграции, диапазон продуктов и т.д.).
Положение фирм наносится на двухкоординатный график (по парам выбранных характеристик).
Отмечаются фирмы, попадающие в одну стратегическую область.
Вокруг каждой стратегической группы рисуются окружности, диаметр которых пропорционален доле этой группы в общем объеме продаж отрасли.
Таким образом, строится двумерная карта стратегической группировки отрасли.
Рис.1. Карта стратегических групп в пивоваренной промышленности США
При построении карты стратегических групп надо соблюдать следующие правила:
основные переменные по осям координат не должны коррелировать между собою,
эти переменные должны отражать существенные отличия конкурентов,
эти переменные должны носить дискретный характер,
площади обозначений фирм должны отражать их относительную долю продаж в отрасли,
если существенных переменных больше двух, целесообразно построить несколько карт.
Чем ближе расположены различные стратегические группы, тем сильнее их конкурентное соперничество. Хотя фирмы в одних и тех же стратегических группах - ближайшие соперники, следующие ближайшие по рангу соперники - в ближайших группах. Существенным является изучение поведения ближайших конкурентов. Ошибочно ожидать внешних проявлений конкурентных действий соперников без знания их стратегии и предположений о следующих их действиях.
Что делают, и что собираются делать конкуренты - лучший ориентир для стратегических действий собственной компании, иначе она принуждена все время находиться в защитной позиции.
3.4. Концепция движущих сил отрасли.
Ситуация в отрасли изменяется, потому что силы, действующие ней, заставляют входящие в отрасль компании (конкуренты, потребители или поставщики) изменять свои действия. Движущие силы в отрасли – это основные причины, приводящие к изменению условий конкуренции и ситуации в целом.
Анализ движущих сил включает в себя два этапа:
Определение самих движущих сил.
Определение степени их влияния на отрасль.
К наиболее часто встречающимся движущим силам можно отнести:
Изменения в долгосрочных тенденциях экономического роста отрасли.
Изменения в составе потребителей и способах использования товара.
Внедрение новых продуктов.
Технологические изменения.
Изменения в системе маркетинга.
Выход на рынок или уход с него крупных фирм.
Распространение ноу-хау.
Возрастающая глобализация отрасли.
Изменение структуры затрат и производительности.
Переход потребительских предпочтений от дифференцированных к стандартным товарам (или наоборот).
Влияние изменений в законодательстве и в политике правительства.
Изменение общественных ценностей, ориентации и образа жизни.
Уменьшение влияния факторов неопределенности и риска.
Значение анализ движущих сил состоит в разделении главных причин, приведших к изменениям в отрасли, и несущественных. Обычно к числу движущих относят не более трех или четырех выделенных факторов.
Анализ движущих сил имеет практическое значение при разработке стратегии. Во-первых, движущие силы показывают менеджерам, какие внешние силы будут оказывать наибольшее влияние на деятельность компании в ближайшие два-три года. Во-вторых, управляющие должны установить размеры и последствия влияния каждой из них. В-третьих, разработчики стратегии должны приспособить ее к действию движущих сил.