6.5.4. Роль людських ресурсів

Деякі відділи кадрів власноруч вбивають креативність в своїх організаціях. Парадоксально, що володіючи унікальною можливістю поглянути на ситуацію наче збоку, вони часто з головою поринають в спроби систематизувати і «загнуздати» структуру. Однак ця тенденція починає змінюватись, і останнім часом збільшується кількість відділів кадрів, які розуміють свою головну задачу як забезпечення для власної організації можливостей рухатись дальше і швидше.

Необхідно звернути увагу на деякі способи, за допомогою яких управління персоналом може стати головним двигуном процесу створення креативного клімату.

1. Розробка і впровадження гнучких схем винагород та визнання, що базуються на задоволенні пристрасті окремих людей, а не їх потреб.

2. Спрощення складних процедур і правил для того, щоб дати лідерам і керівникам більше свободи при прийнятті рішень. На практиці це може означати проведення реінжинірингу, який дозволить скоротити зведення правил компанії на 50%.

3. Привчити співробітників не задовольнятися першим ліпшим вирішенням проблеми. Наприклад, взяти за правило, згідно якого жодна ідея не підлягає реалізації до тих пір, поки не буде запропоновано та оцінено, як мінімум, 20 її альтернатив.

4. Навчати співробітників працювати в умовах високого рівня невизначеності, що дозволить їм «відчути смак» нових викликів і нових задач.

5. Створювати зони стабільності за умов безперервних змін, свого роду оазиси, де співробітники зможуть відновлювати сили і набувати нових навичок та вмінь. Це сприятиме їх впевненості в своїх силах і бажання до змін. Прикладами таких зон стабільності можуть стати навчання і розвиток, а також кар’єрний коучинг. При цьому, ці процеси – додаткова можливість для співробітників «скачати» нові ідеї, які сприятимуть змінам організаційного клімату.

6. Використовувати бенчмаркінг для імпорту інших точок зору в організацію і допомагати співробітникам адаптувати ідеї запозичені в зовнішньому середовищі до конкретних умов.

7. Управляти парадоксами, а не намагатись все привести до спільного знаменника та зрівняти умови, щоб відношення до всіх співробітників стало однаковим – поганим.

8. Заохочувати співробітників до неформального спілкування, зустрічатись в кафе або барах, організовувати «збори мрійників» і «фабрики ідей».

9. Менеджер повинен діяти в якості «креативної інквізиції», звертаючи увагу антикреативних людей на їх поведінку та її вплив на інших.

10. Залучати до роботи у відділі управління персоналом людей з досвідом роботи в креативному середовищі.

6.5.5. Управління інформацією і креативністю

Створення, розповсюдження та використання інформації, як офіційної, так і неофіційної, являється ключовим стратегічним ресурсом, який дозволяє організації вчитись швидше за її конкурентів.

Ми живемо у розпал інформаційної революції: підраховано, що 80% всієї доступної в даний час інформації з’явилось після 1964 року. В контексті такого вибуху будь-які творчі починання, що виникли внаслідок різних методик, які базуються на співставленні абсолютно не пов’язаних між собою даних, стають досить проблематичними, якщо ці методики вузько сфокусовані тільки на лінійних відношеннях. Значення ефективного управління інформацією має тенденцію до зростання.

Американські вчені Марч і Саймон в своїй книзі «Організації» передбачили проблеми, пов’язані з надлишком інформації. Вони припускали, що люди, які працюють в компаніях, безумовно, могли б приймати раціональні рішення, якби всі необхідні дані були б їм доступні.

Ці вчені запропонували концепцію обмеженої раціональності, згідно якої люди завжди свідомо або підсвідомо, приймають рішення, базуючись на наявних у них в голові на даний момент знаннях. Це приводить до прийняття задовільного, тобто відносно гарного – замість найкращого – рішення. Але якщо випуск занадто складних продуктів – марнотратність, то створення досить добрих продуктів навряд чи може привести до отримання конкурентних переваг на ринку.

В контексті пошуку інформації, здатної привести до нових ідей і радикально інноваційних рішень, обмежена раціональність стає перепоною для креативності. Оскільки в світі існує незрівнянно більший обсяг інформації, ніж людина могла б зі знанням справи використати, ключовим значенням інформаційного менеджменту стає відбір даних, найбільш суттєвих і значимих для прийняття рішень. Якщо цей пошук відомостей вузько локалізований тільки сферою, в якій ми сподіваємось знайти необхідні нам відповіді, то рішення, прийняті на основі таких фактів, швидше за все, виявляться заурядними, нічим не визначними, буденними. Хоч, з іншого боку, цілком очевидно, що в даний час синтез інформації зі всіх джерел поки ще не можливий.

На сьогоднішній день основним джерелом інформації є Internet, де можуть використовуватись сучасні інформаційні технології. Дехто вважає, що критика душить креативність. До позитиву комп’ютерних засобів комунікації слід віднести те, що завдячуючи створенню психологічної дистанції між учасниками контакту вони дозволяють проводити досить жорсткі обговорення без будь-яких негативних психологічних наслідків для сторін, що спілкуються між собою.

Значний недолік при управлінні інформаційними потоками являє той факт, що в багатьох організаціях відомості із її життя ототожнюються із владою.

Креативність страждає там, де інформація означає владу. В креативних організаціях створюється система обміну ідеями, яка працює за принципом енергетичної мережі: співробітників активно заохочують і залучають до запозичення думок з цього джерела, їх привласнення та адаптування для подальшого успішного перенесення їх з одного стану до іншого.

Перспектива для креативних організацій – створення середовища, яке дозволить суб’єктам обміну даними ділитись ідеями, уникати інформаційних перевантажень.

В збірнику «Майстерність менеджменту» наводяться чотири рівні інформаційної культури:

1) функціональна культура – менеджери сприймають інформацію, як спосіб демонстрування влади і впливу на інших;

2) культура обміну – менеджери і працівники довіряють один одному і діляться інформацією (особливо з проблемних питань та невдач) з метою покращення результатів своєї роботи;

3) культура пошуку – менеджери і працівники постійно шукають інформацію, яка дає можливість краще зрозуміти майбутнє, і способи вдосконалення того, чим вони займаються у відповідності до нових напрямків і тенденцій;

4) культура відкриттів – менеджери і працівники відкриті для озарінь відносно критичних ситуацій і радикальних змін та шукають способи створення конкурентних переваг.

В креативній організації повинен існувати як мінімум другий рівень культури, а краще – четвертий. Деякі способи покращення процесу обміну ідеями і командної взаємодії в межах всієї організації наведено на рис. 6.7.