6.3.4. Структури, що активізують креативність
Для аналізу оргструктур, що сприяють розвиткові креативності взято за основу схему організації у вигляді трубопроводу (рис. 6.4) де:
Рис. 6.4. Трубопровід ідей в організації [24]
в окремих місцях трубопровід викривлений. Різна ширина труби відображає нестабільність забезпечення виробничого процесу ресурсами через недосконалість структури організації;
в трубопроводі мають місце звуження, і рідина, що протікає по ньому, може бути в’язкою і вона визначає культуру організації;
в трубопроводі мають місце лабіринти і глухі кути, що замінює різноманітні комітети та інші бюрократичні перепони;
швидкість руху трубопроводом можливо збільшити наступним чином: а) підвищити тиск на рідину, що протікає трубопроводом – це функція креативного лідерства; б) збільшити всмоктуючу силу рідини, що протікає трубопроводом – це функція ринкових сил і систем, які сприяють прискоренню інноваційного процесу; в) змінити структуру для досягнення швидких результатів за допомогою створення «швидкісних магістралей» і використання експериментальних структур, що дозволяють подолати перепони; г) збільшити швидкість руху за рахунок зменшення в’язкості рідини (при її нагріванні). Цього можливо досягти зміною культурних цінностей з використанням механізмів інтеграції, серед яких програми залучення співробітників та заохочення «захисників ідей».
До структурних форм, які впливають на креативність організації відносяться:
1. Венчурні групи використовуються для мотивування підприємницької поведінки всередині організації. Вони являють собою різновид проектної групи із наступними рисами:
малі за чисельністю;
члени групи зайняті роботою повний робочий день;
група відмежовується від організації та отримує більше свободи, а її діяльність менше регламентована;
готовність керівництва і членів групи йти на ризик;
робота починається без точного визначення кінцевих цілей;
група бере на себе відповідальність за результати розробки та експлуатації ідей.
Венчурні групи забезпечують створення інноваційного продукту або послуги від початку і до кінця.
2. Віртуальна організація. На сьогоднішній день перед організацією стає проблема: як розвивати компанію на основі найменшої кількості базових елементів або без них взагалі. Перевагою такої організації є те, що різні її складові (незалежні підрозділи) здатні діяти самостійно за різними структурними і культурними принципами. Взяти, наприклад, гіпотетичний будинок моделей, ядром організації якого є двоє людей. Компанія може наймати дизайнерів для виконання певних замовлень, укладати угоди з гнучким виробничим підприємством, яке здатне швидко переобладнуватись під новітні технології з виготовлення нових колекцій одягу, довірити ведення своїх фінансових документів звичайній бухгалтерській конторі та запросити маркетингову фірму для реалізації конкретних проектів. Договірні відносини і процеси взаємодії усіх цих окремих незалежних організацій з ядром компанії різні (рис. 6.5) [24].
З точки зору структури все, що вимагається від кожної організації – це їх згода працювати, керуючись встановленою системою критеріїв, згода, яка повинна привести до досягнення кінцевих цілей діяльності компанії. Якщо ця вимога виконується, кожна організація має можливість структурувати роботу на свій розсуд. Власне це нагадує підприємство, структуру якого побудовано за принципом підрозділів, відмінність тільки в тому, що відсутній прямий та
Рис. 6.5. Структура віртуальної організації
безпосередній контроль над діяльністю учасників виробничого процесу. Умова ефективності такого партнерства – чітке розуміння усіх особливостей укладеної ними угоди, що базується на абсолютній довірі один до одного в питаннях, які є найважливішими для успіху організації. З різними учасниками такого об’єднання необхідно розвивати різні види зв’язків. В наведеному прикладі взаємодія з бухгалтерською конторою має базуватись на бюрократичних стосунках, з дизайнерами – будуватись на засадах загальних цінностей та обміну інформацією в особистому спілкуванні, а з ключовими фігурами виробничого підприємства необхідно налагодити прямі контакти.
Стосовно ж креативності, віртуальну організацію необхідно вибудовувати з великою обережністю: необхідно зберегти окремі «гострі кути» і точки «дозрівання ідей». В даному прикладі у партнерів теоретично немає необхідності спілкуватись один з одним, але існує можливість значних втрат через відсутність безпосереднього спілкування між собою членів єдиного виробничого комплексу. Для вирішення цієї проблеми необхідно щоб:
ядро компанії приймало рішення про те, яка з проблем є важливою і забезпечувало її передачу адресату, використовуючи власні канали зв’язку;
ядро компанії брало на себе керівництво процесом регулярних спільних зустрічей з метою обміну інформацією на користь усіх учасників;
організації – учасники самі заключали контракти один з другим. Наприклад, дизайнерська фірма може провести спілкування з виробничим підприємством напряму, щоб прискорити випуск нового продукту на ринок.
3.Експериментальні структури. Любі зміни завжди розпочинаються за межами формальних структур організації.
При спробах компанії створити її тіньову сторону необхідно остерігатись головного – перетворення цієї неформальної сторони життя організації в одну із складових головного напрямку діяльності. За таким принципом працюють «фабрики ідей» в деяких компаніях, наприклад, в одній із крупних мереж винних магазинів Великобританії, такий підрозділ називається «тіньовим кабінетом». До нього входять майбутні директори організації, до завдань яких відноситься – формулювати альтернативні погляди на задачі, що являються важливими для організації. Крім цього, кабінет являється для тих, що приєднались до нього свого роду маяком, який вказує шлях подальшого розвитку.
Інший підхід, який має назву «майстерні скунсів» базується на принципі терпимості до неофіційної підпільної діяльності в межах тіньової структури організації, яка офіційно дозволяє співробітникам, що мають певні особисті цілі, займатись своїми справами в робочий час. Щоб ця неофіційна діяльність була найбільш ефективною, структура організації не повинна бути надто жорсткою.
4. Структура на основі навичок і знань. Така структура дозволяє забезпечити найкращий розподіл ресурсів в компанії. Вона побудована на формалізації таких питань: «Хто що знає?» і «Хто що вміє?» в організації. Для ефективного функціонування такої структури необхідно три компоненти:
Ясність особистого вкладу. Співробітники ясно уявляють собі, яку користь вони приносять організації та у чому заключається їх особистий вклад в її успіх.
Відповідні канали комунікацій. В компанії необхідно налагодити різні зручні комунікаційні канали, якими будуть користуватись працівники. Якщо для цього застосовуються інформаційні технології, вони повинні забезпечити значні переваги з точки зору швидкості і точної направленості порівняно з неформальними каналами зв’язку і обміну даними.
Гнучкість структури. Організація повинна мати гнучку структуру, а працівники – мати можливість час від часу залучати до своєї роботи інших експертів. Тому для чого мати досконалу систему обміну інформацією, яка дозволяє узнати, хто що вміє і знає, якщо немає можливості скористатись їхніми знаннями та послугами.
5. Системи, які активізують креативність в організації. Системи мають або підтримувати творчий процес в організації, або, як мінімум не заважати йому. Погано запроектовані системи можуть стояти на заваді розвиткові креативності. Серед систем, які позитивно впливають на творчий потенціал організації необхідно виділити наступні:
індивідуальний підхід до визначення функціональних обов’язків;
спрощені структури класифікації посад;
системи кар’єрного зростання на основі індивідуального вибору;
перехід від фінансових винагород до індивідуалізованих систем заохочень та визнання;
залучення споживачів до розробки нових продуктів і послуг;
самостійна постановка цілей та визначення форм винагороди;
політика безперервного навчання;
системи надання грантів на реалізацію проектів;
залучення рядових співробітників до роботи ради директорів компанії.