Вопросы к экзамену

«Основные направления музейной деятельности»

4 курс

1. Возникновение музейного менеджмента: история, особенности.

Сущность менеджмента. М – самостоятельн вид профессионально осущ

деят-ти, направленной на достиж в рын усл намеченн целей путем рациональн исп

мат и трудов рес с применением принципов, ф-ций и методов эк механизма М. М –

ориентац фирмы на спрос и потребн рынка, стремление к повышению эффективн

произв-ва, хоз самостоятельность, постоянн корректива целей на рынок, исп

современной инф базы. Термин м примен только к упр соц-эк процессами на уровне

фирмы, действ в рын усл, в целях получ прибыли. Сомостоят вид проф деят-ти –

менеджер независим от собственности на капитал фирмы. Обеспеч связь и единство

произв процесса. Главное – определ цели деят фирмы. Эк механизм –

внутрифирм упр (принципы: централиз, децентрализ и их сочетан,

ориентац на долгоср цели развит, демократизац. Ф-ции: маркетинг,

планир, организац, контроль, мотивац. Эк методы: коммерч расчет,

внутриф расчет, цены и механизм ценообраз) , упр произ-вом,

персоналом.

Содержание понятия Как наука и практика упр-я (сист научн

знаний, кот составл теоретич базу практики упр-я, обеспечив практику научными

рекомендац). Концепции: научн упр-я Тейлор, м – точн наука, основ на

законах, отделен планир от вып-я раб; административн упр-я Файоль, орг

– замкнутая сист, улучшение функционир-я кот обеспечив-ся внутрифирменной

рационализац деят без учета влияния внешн среды (классич теор упр), упр-е –

совокупность принципов, правил, приемов, направл на осущ предпринимат деят наиб

эфф-но, оптимально исп-я рес и возможности фирмы; упр-я с позиции

психологии и чел отношен Маслоу, применеие приемов упр-я межличн отнош-ми

д/↑ степени удовлетворенности раб => основа повыш-я производит-ти;

упр-я с позиц науки о поведен повыш-е эфф-ти орг за счет ↑ эфф-ти ее

человеческ рес. Как организация упр-я фирмой достиж-е фирмой определенн

результатов в ходе предпринимат деят. Орг-ция делится на подраздел, деят кот

координир д/достиж целей. М как орган упр, в рамках кот проводятся

координируем мероприят, направленн на достиж общих целей; как различн

уровни аппарата упр: top, middle, lower; как орг работы люд

д/достиж намеченн цели наиб рацион способом; как система упр, фирма –

управляем объект, их совокуп-ть – система; как упр любой орг независимо

от целей деят. Как процесс принятия управленческ реш, на основе инф,

получаем и перерабатываем в процессе подготовки реш, д. отвечать на вопр: как

реализовать принятое реш и как проконтролир его исполн.

М как наука и практика упр Научн основы упр-я – сист научн знаний, кот

составл теор базу практики упр, обеспеч практику м научными рекомендациями. 1-й

этап методологии научн упр – анализ содержания работы и опр-е её основн

компонентов, затем стимулир-е д/заинтересов раб в увеличении произв-ти труда и

росте V произв. Концепц научн упр США, нач XXв, Тейлор, «Принципы научн

упр». М – истинн наука, - законы, правила, принцип отделения планир от

фактич выполн самой раб. Работа по упр – специальность, и орг в целом

выигрыв, если кажд группа раб сосредоточ на том, что делает успешнее. М признан

самостоят наукой. Иссл в основн проблемы упр-я произв-вом. Конц админ упр

(классич теор упр), Файоль, разраб общ проблем и принципов упр орг-ей в целом.

Орг структ фирмы – сист взаимосвязей с определенн иерархией. Улучш функционир –

через внутриф рационализац деят без учета влиян внешн среды. Упр как

совокупн принципов, правил, приемов, направл на осущ-е предприним деят-ти

наиболее эфф, оптим исп рес фирмы. Упр – универс процесс, состоящ из нескольк

взаимосвяз ф-ций: планир, орг-ция, контроль. Концепц упр с позиц психологии

и чел отнош, Маслоу М – обеспеч выполн раб с помощью других лиц. Мотивы

поступков людей – не эк силы, и различн потребности. Производит-ть труда раб

повыш в результ ↑ удовлетвор-ти раб своим трудом и отнош-ми в коллективе.

Концепция упр с позиц науки о поведении 60гг Повыш эфф-ти орг через ↑

эфф её чел ресурсов. Иссл-е различн аспектов соц взаимодейств, мотивации,

хар-ра власти, содержания работы, кач-ва трудов жизни. Нов подходы в современн

усл-ях, ориентир на ТНК: Упр как процесс, в кот деят-ть, направл на

достиж целей орг – серия непрерывн взаимосвяз действий – ф-ций упр (планир,

организ, мотивац, руководство, координац, контроль, коммуникац, иссл, оценка,

принятие реш, подбор персонала, представительство и ведение переговоров, etc).

Системн подход орг – совокупность взаимозавис элементов: люди, структ,

задачи и технология, кот ориентированы на достиж различн целей в усл меняющ

внешн среды. Ситуационн подход пригодность различн методов упр-я

опред-ся ситуацией, не сущ един лучш способа упр орг.

4. Менеджер и его функции Менеджер – руководитель, управл,

занимающий постоянн должность и наделенн полномочиями в области принятия реш по

конкретн видам деят фирмы, функционир в рын усл. Организатор конкретн видов

работ, руководитель предпр в целом и подразделений, администратор любого уровня

упр. Риск и неопредел-ть требуют самостоят-ти и ответств-ти за принимаем реш,

способств поиску оптим организационн и научно-технич решений относительно

нововведений. Требования: наличие общ знаний в области упр-я и

технологии произв-ва; владение навыками администрир, предпринимат-ва; принятие

компетентн реш, согласованн с нижестоящ руководит; наличие практич опыта;

умение анализир деят конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хоз

конъюнкт etc. Умение упр людьми (знание подчиненных и их способн,

знание условий, защита интересов, устранение неспособных). Творч отношение,

информированность, умение исп ресурсы и инф.

2. Мировые школы менеджмента.

Классическая школа. Фредерик У. Тейлор, Ф. и Л. Гилбрет, Г.Гантт. При исследовании процесса ручного труда было обнаружено, что можно добиться более эффектного его выполнения. Тейлор проводил эксперименты, взвешивая уголь на лопате углекопа. В результате он нашел такую форму и размер лопаты, которые позволили в несколько раз повыситьпроизводительность труда. Сторонники научного направления пренебрегали материальным стимулированием сотрудников, таким, как заработная плата. Впервые работа по управлению была признана отдельной специальностью. Но основоположники классического направления были выходцами из рабочих, отсюда узость их подхода к менеджменту только как к управлению производством (рис. 2.2). Человек рассматривался как механизм в среде производства, как человек-машина. Такой подход называют тейлоризмом. Идеи Тейлора воплощаются в современной практике в системе нормирования рабочего времени на производстве, называемой фотографией рабочего места. Административный подход. Формулирует системы мер по рационализации не только производства, но и управления. Введение в практику функций управления: предвидение, организация, руководство, контроль (А. Файоль).

Бюрократические модели. Главная идея — четкое разделение задач, обязанностей и компетенций работников (менеджеров), специализация функций, строго иерархическое построение служб, руководство по четко установленным правилам. Высокая роль документооборота (М. Вебер).

Психотехнический подход. Исследование физиологических, психологических и эргономических факторов влияния на производительность персонала (В. Вундт).

Школа человеческих отношений. Идея — изучить, как формируются социальные группы и как они становятся производственным сообществом (Э. Мэйо).

Новая школа. В рамках формального и системного подхода ставит задачу внедрения в науку управления кибернетики, методов и аппарата точных наук (М. Бир).

Школа социальных систем. Идея — природа организации ставит определенные преграды на пути личности. Отсюда конфликты. Для того чтобы найти выход, надо изучить природные потребности человека (Саймон).

Эмпирическая школа. По мнению сторонников этой школы главная задача ученых — это сбор и обобщение материалов практики и разработка на этой основе рекомендаций управляющим.

На базе классического менеджмента получили развитие различные школы управления, в том числе промышленная инженерия- составная часть классического менеджмента. Содержит систему мер по научной организации производственных процессов на основе углубленного разделения труда и применения специальной техники и технологии (Ф. Гилбрет).

Методы и формы менеджмента постоянно изменяются и совершенствуются. Изменения происходят в тесной связи с фазами промышленного развития.

На базе сложившихся научных школ менеджмента получают развитие новые концепции управления, отражающие тенденции гуманизации и либерализации в процессе жизнедеятельности социальных систем.

Сущность новых подходов отражает концепция Managment ohne Hierarie (менеджмент без иерархии), которая ставит цели:

• отказ от легитимизации права одностороннего распорядительства над ресурсами и информацией;

• деперсонализация властных полномочий и отмена дуального принципа «санкция» и «вознаграждение»;

• учреждение автономных групп с высоким потенциалом саморегулирования;

• утверждение гуманных ценностей и форм поведения взамен односторонней ориентации на экономический результат;

• учет экономических требований в принятии предпринимательских решений.

В производственной сфере получили развитие следующие концепции:

• Just-in Time Production (JIT), представляющая собой философию менеджмента, нацеленную на устранение потерь в производстве и в смежных с ним сферах деятельности. Изготовлению подлежит только то количество, которое необходимо к заданному сроку.

• Тоtаl Quality Control (TQC), под которой понимается концепция гарантированного качества, предполагающая охват работников всех производственных звеньев для обеспечения наилучшего удовлетворения запросов потребителей.

• Total Productive Maintenance (TCP). Концепция ориентирует на комплексное повышение эффективности производственной системы за счет вовлечения в этот процесс всех работников организации.

3. Подходы в менеджменте: процессный, системный, ситуационный.

ПОДХОДЫ К УПРАВЛЕНИЮ. К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления. |Школа классического |Школа |Школа количественного и|Школа системного и | |научного управления.|неоклассицизм|системного подходов.. |инновационного подходов.| | |а и | | | | |человеческих | | | | |отношений. | | | |1900 |1920 |1940 |1950 |1970 |1980 |1990 | |Тейлоризм|Фойлеризм|Неоклассицизм|Привлечения |Ситуационн|Культура |Инновационные| |– научное|– |– теория |систематизир|ый подход |управления|и | |управлени|принципы |организации |ующих и |во |– метод |международные| |е |управлени|как |инженерных |взаимосвяз|воздействи|процессы: | |предприят|я, |социальная |принципов – |ях |я на людей|синтез | |ием с |ориентиро|система, как |разработка и|внутренней|как мощный|деятельности | |применени|ванные на|наука |применение |и внешней |инструмент|людей и | |ем |построени|управления с |теории |сред |(организац|высоких | |инженерны|е |учётом |систем ЭММ и|организаци|ионная |технологий; | |х наук в |организац|психологическ|компьютериза|и. |стр-ра). |демократизаци| |управлени|ионных |их аспектов |ции. | | |я управления,| |и |структур.|человека | | | |участие | | | |(человеческое| | | |работающих в | | | |поведение). | | | |прибылях. |

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированны на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды. |Внешняя среда прямого | |воздействия. | |Внешняя среда косвенного |Внутренняя среда: стр-ра, |Политика, право, экономика,| |воздействия. |культура, ресурсы. |технология, | | | |социально-культурные, | | | |организационно-технические,| | | |географические условия | |Акционеры, конкуренты, | |поставщики, потребители, | |местные органы, | |правительственные органы |

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всею соответствует данной ситуации.

4. Теория управления Ф.У. Тейлора.

Возникновение тейлоризма

Фредерик Уинслоу Тейлор (1856-1915) по праву считается основателем современного менеджмента. Однако не будь Тейлора, основателем менеджмента стал бы Файоль, Эмерсон или кто-нибудь другой, поскольку к моменту возникновения «школы научного менеджмента» идея научной организации труда буквально витала в воздухе. Технический прогресс и машинное производство требовали стандартизации и унификации всего производственного процесса, до сих пор управляемого с помощью кустарных, ремесленнических, «дедовских» методов. Дальнейший рост эффективности производства стал немыслим без его всесторонней рационализации, экономии времени и ресурсов Уткмн Э.А. История менеджмента - М.: Ассоциация авторов и издателей «Тандеш»: Издательство ЭКМОС, 1997..

В отличие от многих специалистов, создающих управленческие теории, Тейлор был не ученым-исследователем или профессором школы бизнеса, а практиком: сначала рабочим, затем менеджером, а затем главным инженером в сталелитейной компании.

Широкая известность пришла к Тейлору в 1912 г. после его выступления на слушаниях специального комитета палаты представителей американского конгресса по изучению систем цехового менеджмента.

До Тейлора под менеджментом понимались самые неожиданные явления, вплоть до технологии изготовления какого-нибудь конкретного продукта. Он впервые придал этому понятию определенность) назвав его «организацией производства».

Более или менее четкие очертания система Тейлора приобрела в 1903 г. в его работе «Управление циклом» и получила дальнейшее развитие в книге «Принципы научного менеджмента», где Тейлор сформулировал ряд постулатов, которые впоследствии получили название «тейлоризм». На смену расплывчатым и довольно противоречивым принципам управления Тейлор предложил строгую научную систему знаний о законах рациональной организации труда, составными элементами которой являются математический способ исчисления себестоимости, дифференциальная система оплаты труда, метод изучения времени и движений (хронометраж), способ расчленения и рационализация трудовых приемов, инструкционные карточки и многое другое, что позднее вошло в так называемый механизм научного менеджмента.

Резюмируя суть своей системы, Тейлор писал: «Наука вместо традиционных навыков; гармония вместо противоречий; сотрудничество вместо индивидуальной работы; максимальная производительность вместо ограничения производительности; развитие каждого отдельного рабочего до максимально допустимой его производительности и максимального благосостояния».

Сущность концепции Ф.У. Тейлора

В основе тейлоризма лежат 4 научных принципа (правила управления):

· создание научного фундамента, заменяющего старые, сугубо практические методы работы; научное исследование каждого отдельного вида трудовой деятельности;

· отбор рабочих и менеджеров на основе научных критериев, их профотбор и профобучение;

· сотрудничество администрации с рабочими в деле практического внедрения НОТ;

· равномерное и справедливое распределение обязанностей (ответственности) между рабочими и менеджерами.

Первой фазой методологии научного управления является анализ содержания работы и определение ее основных операций. Затем на основе полученной информации рабочие операции изменяются с целью устранения лишних, непродуманных движений и разрабатываются стандартные приемы их выполнения для повышения эффективности работы. Предусматривается, что количество времени, выделяемое на выполнение определенных заданий, должно быть реальным и учитывать возможность небольшого отдыха и перерывов в работе. Это давало руководству возможность установить нормы, которые были выполнимы, и платить дополнительно тем, кто перевыполнял установленные нормы.

Тейлоризм - это классическая геометрия труда, важнейшими аксиомами которой являются организационная гармония и экономическая и психологическая целесообразность. Основные его положения актуальны и сегодня.

Концепция научного управления, выдвинутая Тейлором, явилась серьезным переломным этапом, благодаря которому управление стало повсеместно признаваться как самостоятельная область научных исследований. Впервые руководители-практики и ученые убедились, что методы и подходы, используемые в науке и технике, могут эффективно использоваться для достижения целей организации.

Принципы концепции Ф.У. Тейлора

На первый взгляд принципы Тейлора чрезвычайно просты.

Первый принцип повышения производительности физического труда гласит: надо изучить задачу и проанализировать движения, необходимые для ее выполнения.

Второй принцип: надо описать каждое движение и составляющие его усилия, а также измерить время, за которое оно производится.

Третий принцип: устранить все лишние движения; каждый раз, начиная изучать физический труд, мы обнаруживаем, что большинство освященных временем процедур оказываются пустой тратой времени и мешают повышению производительности труда.

Четвертый принцип: каждое из оставшихся движений, необходимых для выполнения поставленной задачи, снова соединяются вместе - так, чтобы работник тратил на его выполнение как можно меньше физических и умственных усилий и минимальное количество времени. Потом все движения снова соединяют в единую логическую последовательность. Наконец, последний принцип гласит: необходимо соответствующим образом изменить конструкцию всех инструментов, используемых в данной работе. Принципы Тейлора выглядят очевидными, как и любые эффективные методы. Но чтобы выработать их, Тейлор экспериментировал в течение 20 лет.

За последние сто лет методика Тейлора претерпела бесчисленное множество изменений, уточнений и усовершенствований. Изменилось даже ее название. Сам Тейлор называл свою методику «анализом задач» или «научным управлением задачами». Двадцатью годами позже эта методика получила новое имя - «научная организация труда» или «менеджмент». Еще через 20 лет, после Первой мировой войны, менеджмент в США, Великобритании и Японии стал называться «научным менеджментом», а в Германии - «рационализацией производства».

Тейлор показал, что никакого мастерства в физическом труде нет, а есть простые, повторяющиеся движения. Производительными их делает знание, точнее, знакомство с оптимальными способами исполнения и организации простых однообразных движений. Именно Тейлор был первым, кто соединил знания и труд. Все это вызвало сильнейшую неприязнь к Тейлору со стороны современных ему профсоюзов, объединявших в то время работников высокой квалификации, мастерство которых объяснялось владением некими тайнами ремесла, причем владением монопольным. Раздражало профсоюзы и то, что Тейлор пропагандировал оплату труда «по конечному результату», т.е. за выполненное в срок задание, а не «за процесс», т.е. за количество отработанных часов. Профсоюзы и сегодня проклинают Тейлора за эту идею. К тому же данное Тейлором определение работы как серии операций во многом объясняет тот факт, что его концепции отвергают люди, никогда сами, не занимавшиеся физическим трудом (писатели и интеллектуалы - последователи поэтов и философов прежних времен). Тейлор разрушил романтику труда. «Тайны ремесла» он заменил «последовательностью элементарных движений».

5. Теория менеджмента Ф. и Л. Джилбрет.

  Фрэнк Банкер Джилбрет родился в Фэйрфилде, штат Мэн, в 1868 г. Будучи сыном торговца скобяными изделиями, он унаследовал от отца необычную работоспособность и бережливость, характерные для пуритан Новой Англии. Отец умер, когда Джилбрету было всего три года; рано овдовевшая мать перевезла семью в Эндовер, штат Массачусетс. А в 1878 г. они переехали в Бостон, где Джилбрет стал посещать сначала Rice Grammar School, затем English High School, где подготовился к поступлению в Массачусетский технологический институт (Massachusetts Institute of Technology). Несмотря на то, что юноша успешно сдал вступительные экзамены в MIT, он принял неожиданное решение оставить учебу и поступил на работу учеником каменщика. В течение десяти лет с 1885 по 1895 г. Джилбрет работал в Whidden Construction Company, проделав путь от ученика до мастера и, наконец, до главного инженера-смотрителя (chief superintendent), которым он стал в возрасте 27 лет. В этот период он впервые приступил к изучению трудовых движений и к разработке усовершенствованного строительного оборудования, например специального помоста, облегчающего процесс кладки кирпича.

  В апреле 1895 г. Джилбрет, ставший к этому времени членом Американского общества инженеров-механиков, ушел из Whidden и основал собственную компанию, которая специализировалась на создании тогда еще непривычных железобетонных конструкций. Подобно Тейлору (и, как мы увидим впоследствии, Гантту), Джилбрет обладал явным талантом изобретателя и уже в 90-е гг. стал патентовать свои многочисленные изобретения, среди которых были бетономешалки, конвейеры и арматурные стержни. Его компания процветала, и вскоре она расширила сферу своей деятельности на всю Америку от Монреаля до Луизианы и от штата Мэн до Калифорнии. Он стал заключать контракты и с европейцами и через какое-то время открыл представительство своей компании в Лондоне, которое находилось на Victoria Street. Изменился и характер работ: если прежде компания занималась главным образом строительством водонепроницаемых подвалов, то теперь она возводила на только дома, заводы и фабрики, но и такие инженерные сооружения, как дамбы и каналы. В Вудленде, штат Мэн, Джилбрет занимался строительством целого городка. Столь широкий размах деятельности и насущная необходимость передачи управления рядом проектов в другие руки подтолкнули его к стандартизации отчетных и рабочих процедур, чему и были посвящены первые две его книги «Field System» («Система наблюдения») и «Concrete System» («Практическая система»), увидевшие свет в 1908 г. За ними последовала книга «Bricklaying System» («Система кладки кирпича») (1909), с которой Джилбрет приступил к системному изучению трудовых движений. Он определил предмет своей книги следующим образом:

 

          Изучение трудовых движений, предпринятое в настоящей работе,                 

          является лишь началом эры их изучения, которое в любом случае

          серьёзно повлияет на все принятые ныне методы обучения

          специальности. Оно позволит снизить производственные издержки

          и повысить эффективность работы и соответственно заработную

          плату работника... Для того чтобы гарантировать успех работы:

          а) ремесленник должен владеть своей специальностью; б) он

          должен быть достаточно проворным и для достижения требуемого

          результата он должен использовать минимальное число трудовых

            движений.

 

  Тщательно рассмотрев свою собственную работу каменщиком, Джилбрет сумел показать, что количество требующихся движений может быть, сокращено с 18 до 4,5 и такое сокращение приводит к заметному росту производительности и заработка. Он представил свой метод кладки кирпича при помощи диаграмм, иллюстрирующих «худший» и «лучший» методы работы. Он хотел, чтобы будущие каменщики осваивали свою специальность не чисто эмпирическим образом, а путем изучения «лучших» методов работы, что позволило бы сократить период их обучения и сделало бы их труд более квалифицированным.

 Хотя Джилбрет работал совершенно независимо от Тейлора, многие аспекты их изысканий практически совпадали. Джилбрет работал в строительстве, а не в машиностроении, и потому его больше интересовало изучение трудовых движений, а не хронометраж, однако он, так же как и Тейлор, стремился к стандартизации, системному анализу рабочего процесса и к всемерному повышению эффективности труда. Джилбрет не мог не знать о работах Тейлора, поскольку оба они состояли членами ASME; во всяком случае, к моменту их встречи, которая состоялась в 1907 году, он уже был знаком с работой Тейлора Shop Management. Джилбрет тут же стал активным сторонником системы Тейлора. В июле 1910 года Джилбрет и Гантт сопровождали Тейлора во время его поездки в Бирмингем на совместное собрание Iron and Steel Institute и  ASME.  В 1911 году Джилбрет стал основным инициатором создания Общества содействия внедрению научного менеджмента (Society for the Promotion of Scientific Management), переименованного впоследствии в Общество Тейлора. К этому времени Тейлор выработал на основе своей теории общую идеологию эффективности. Когда компания Eastern Railways запросила у

Межрегиональной коммерческой комиссии  (Interstate Commerce Commission)

разрешение на увеличение ставок фрахта, Л. Брандес, “защитник прав простого народа”, принял точку зрения Тейлора. Брандес встал на сторону грузоотправителей: он счел повышение ставок неправомерным и предложил железнодорожникам повысить эффективность своей работы, используя принципы, выработанные Тейлором. Сам Брандес полагал, что «система Тейлора» нуждается во всемерной рекламе. Он провел в нью-йоркской квартире Генри Гантта специальное собрание, посвященное этой проблеме. Средиприсутствовавших на нем были Джеймс Мэйпс Додж (президент  Link Belt Company и ASME) и Фрэнк Джилбрет. Именно здесь Брандес предложил термин «научный менеджмент», который тут же был одобрен всеми инженерами, участвовавшими во встрече, но весьма неохотно принят самим Тейлором.

  Явное влияние Тейлора чувствуется и в первой значительной книги Джилбрета «Motion Study» («Изучение движений») (1911), где он рассматривает уже не кладку стен и строительство, а работу вообще. Джилбрет начинает со ссылки на утрату естественных ресурсов, и, прежде всего земли, в результате процесса эрозии и затем говорит о том, что эта ужасная убыль - ничто по сравнению с потерями человеческой производительности, обусловленными избыточными трудовыми движениями. Он описывает эту ситуацию так: 

 

Возможна чрезвычайная экономия любого труда – не только для одного какого-то класса работ, не только в торговле и промышленности, но и в конторах, школах, колледжах, магазинах, домашних хозяйствах и фермах. Возможные выгоды изучения трудовых движений в промышленности особенно впечатляют, поскольку ошибки в работе свойственны всем ее отраслям... Ныне мы приступаем к первому этапу изучения трудовых движений, т.е. к стадии поиска и классификации лучшего, что есть в практике. Это стадия анализа. Ниже представлены ее этапы:

1.      Письменное обобщение существующей практики.

2.      Исчисление количества применяемых трудовых движений.

3.      Определение параметров, имеющих отношение к каждому из этих движений.

4.      Письменное обобщение наилучших достижений практики.

5.      Исчисление количества применяемых трудовых движений.

6.      Определение параметров, имеющих отношение к каждому из этих движений.

 

  Джилбрет определил пятнадцать «параметров работника», к которым относились его анатомические особенности, убеждения, опыт, образ жизни, квалификация, темперамент и подготовка. Им были определены также 14 «параметров окружающей среды, оборудования и инструментов», среди которых были освещение, отопление, вентиляция, цвет стен и т.д. И, наконец, он ввел 13 «параметров движения», к которым относились ускорение, автоматизм, инерция и момент ее преодоления, направление и эффективность. В своих исследованиях Джилбрет обращал особое внимание на фактор усталости, в чем ему всячески помогала его жена Лилиан Моллер Джилбрет, известный специалист в области теории управления. Они составили список, в который входили 17 базовых движений, таких как «выбрать», «взять», «найти» и так далее, каждое из которых они назвали словом «therblig» (терблидж) (производное от Gilbreth, получаемое от прочтения их фамилии наоборот). При помощи «терблидж - диаграммы», т.е. поэлементной диаграммы, Джилбреты могли анализировать любую конкретную рабочую операцию.

 

Партнерство Джилбретов

 

  Лилиан Моллер родилась в Окленде, штат Калифорния, в 1878 г. Ее отец был преуспевающим промышленником, занимавшимся производством рафинированного сахара. Обладая замечательными академическими талантами, она смогла преодолеть господствовавшие в обществе предубеждения и получить степень бакалавра и магистра в Калифорнийском университете. Получив степень магистра, Лилиан тут же приступила к написанию докторской диссертации. Однако во время своей поездки по восточным штатам она познакомилась с Фрэнком Джилбретом и в 1904 г. вышла за него замуж. После замужества она решила изменить сферу своих исследований и заняться психологией (до этого она занималась английским языком и литературой), справедливо полагая, что эта дисциплина будет больше соответствовать профессиональным интересам ее супруга. С начала 90-х и по 1924 г., ставший последним годом жизни Фрэнка Джилбрета, они составляли не только семейную (у них было 12 детей), но и профессиональную пару. В 1912 г. Лилиан Моллер Джилбрет закончила написание докторской диссертации и передала ее для рассмотрения в Калифорнийский университет. К сожалению, хотя диссертация была принята, одним из условий защиты было годичное проживание Лилиан в университетском городке, кампусе, до момента утверждения степени. Она наотрез отказалась от этого и включила тезисы своей диссертации в книгу “The Psychology of Management” (“Психология менеджмента”) (1914), которая, по словам Рена, “стала одной из первых серьезных попыток изучения роли человеческого фактора в промышленности”. Администрация Калифорнийского университета пересмотрела выдвинутые прежде условия и решила, что Лилиан Джилбрет может провести этот год в любом университете, поддерживающем изыскания в сфере теории управления или промышленной психологии. Именно в это время в Brown University,находящемся в Провиденсе, штат Род-Айленд, открылась докторантура по прикладному менеджменту, и Лилиан Джилбрет, проучившись там нужное время, получила в 1915 г. степень доктора.

  В 1912 г. Фрэнк Джилбрет становится консультантом по менеджменту и поступает на работу в компанию New England Butt Company, тесно связанную с Brown University. Вся семья перебирается в Провиденс. Лилиан получает возможность посещать лекции и попутно помогать Фрэнку совершенствовать методы изучения трудовых движений. В том  же 1912 г. они публикуют книгу «Primer of Scientific Management» (Начальный учебник научного менеджмента»), в которой, к известному неудовольствию Тейлора и его ближайших соратников, представляют широкой публике философию научных методов управления. Следует заметить, что названные научные методы понимаются ими по-своему: они придают не слишком-то большое значение хронометрированию операций и, что не удивительно, всячески подчеркивают важность изучения трудовых движений. Именно там, в компании New EnglandButt, занимавшейся производством  кабельных обмоток, они впервые использовали технику, названную ими “изучением микродвижений”.  Вот что пишет об этом Надворный:

 

Они использовали для изучения труда рабочего кинокамеру и секундомер. Это позволяло им фиксировать движения, время и сопутствующие факторы. Основная задача состояла в фиксации и предельном упрощении движений рабочего. Данный метод позволял хронометрировать как отдельные приемы рабочего, так и всю выполняемую им работу, а также обеспечивал возможность многократного воспроизведения этих действий.

 

  Тейлора не слишком впечатляло «исследование микродвижений», и, как и в случае с Ганттом, он критически отнесся к Фрэнку Джилбрету и его трудам. В действительности идеи Фрэнка Джилбрета и сопутствовавшие им положения промышленной психологии, представленные Лилиан, выходили  за пределы традиционного «научного менеджмента» и соответствовали идеям, которые исповедывались впоследствии Элтоном Мэйо и его сторонниками.

 В 1920 г. Джилбреты в своей работе «An Indictment of Stop-Watch Time Study» («Обвинительный акт исследованию рабочего времени с помощью секундомера»), представленной Тейлоровскому обществу, предприняли завуалированную атаку на Тейлора. Они охарактеризовали хронометрирование операций, как «неэтичную, расточительную и неточную процедуру, использующую сомнительную статистическую методологию при определении стандартных времен, которая приводит к неточным и бессмысленным результатам». Джилбреты старательно избегали всяческого упоминания имени Тейлора, хотя, разумеется, он был основным адептом хронометрирования операций. Мало того, они представляли его пророком и провидцем и раз за разом пытались уверить читателя в том, что они сами являются не более чем продолжателями его дела, использующими новые техники и методы. Среди этих новых методик была и «chronocylegraph» («хроноокулография»), или использование прикрепляемой к кисти, пальцу или руке работника маленькой помигивающей лампочки, последовательные положения которой на кинопленке представлялись точечными траекториями. Эта техника облегчала задачу установления наиболее эффективных образцов, моделей движений и соответственно способствовала дальнейшему совершенствованию методов их исследования.

  Мы уже говорили о том, что Джилбреты интересовались проблемой производственной утомляемости, поскольку она имела определенное отношение к предмету занятий Фрэнка Джилбрета, т.е. к исследованию трудовых движений. В 1916 г. ими была опубликована работа «Fatigue Study» («Исследование утомления»), являвшая собою некий синтез классического научного менеджмента и идей, почерпнутых их производственной психологии. Они определяли ее систему следующим образом:

 

Последние двадцать пять лет ознаменовались отчетливым всеобщим осознанием того, что одним из важнейших факторов при производстве той или иной работы является человеческий фактор, или человеческий элемент.

Любого рода улучшения рабочей аппаратуры или инструмента имеют особое значение для человека, который будет ими пользоваться. При рассмотрении работника, являющегося в данном случае источником активности, мы ясно различаем два элемента, каждый их которых нуждается в оценке. Первый элемент- это сама трудовая активность работника. К этой категории относятся его наблюдаемые и ненаблюдаемые трудовые движения, их смысл и способ их исполнения. Второй элемент- утомление, или усталость. Под ним понимается продолжительность и характер интервала, потребного для восстановления работником его исходных производственных возможностей. Любой специалист, занимающийся серьезным изучением трудовых движений или анализом соответствующих данных, не может не видеть связи двух этих проблем: проблемы трудовых движений и проблемы утомляемости.

 

  Джилбреты рассматривали отдельно так называемую «избыточную» (являющуюся следствием совершения действий, не являющихся необходимыми) и «необходимую» (т.е. возникающую при выполнении действий, необходимых для достижения поставленной цели) усталость. По их мнению, ключом к минимизации усталости является изучение трудовых движений и внедрение оптимальных методов работы. Так, «избыточная» усталость (вызванная подъемом и переноской тяжестей) может быть практически сведена на нетпутем рациональной организации рабочего места, «необходимая» же усталость может быть минимизирована благодаря внедрению передовых методов производства и обеспечению потребных для отдыха перерывов в работе. Другими предлагавшимися Джилбретами средствами снижения усталости были сокращение продолжительности рабочего дня и введение оплачиваемых отпусков.

  Как мы уже видели, Тейлор также осознавал наличие подобных проблем, обусловленных фактором усталости, и был сторонником введения необходимых для отдыха перерывов. Тем не менее, он считал, что при надлежащем материальном стимулировании рабочий может преодолевать усталость и работать с большим напряжением сил. Джилбреты избрали противоположный подход, отказавшись от рассмотрения идеи «человека первого класса» и сделав особый упор на производственной среде, условиях труда, призванных обеспечить поддерживание высокого уровня производительности труда. Следующая цитата, при всей ее видимой экстравагантности, позволяет составить ясное представление о различии подходов Тейлора и Джилбретов.

 

Оценить успешность решения проблемы усталости может оценка того, насколько больше стало у человека «счастливых минут». Каждый человек стремится к счастью, пусть при этом каждый понимает его по-своему. Избавление от усталости, связанное с желанием беречь жизнь человека и не доводить его до изнурения, должно способствовать увеличению продолжительности этих «счастливых минут», в противном случае мы не достигнем своей главной цели. Есть ли у вас основания считать, что ваши работники стали счастливее от того, что вы занялись исследованием проблемы усталости? Стали ли они выглядеть счастливее и говорить, что они стали счастливее? Если это так, значит, ваши труды не пропали даром, какими бы ни были при этом финансовые издержки.

 

  Этот подход, столь отличный от суровых реалий «сортировки» Bethlehem Steel, основан на учете человеческой мотивации и в этом смысле мало, чем отличается от экспериментов Хоторна.

 

  Работа Фрэнка Банкера Джилбрета шла параллельно с работой Ф. У. Тейлора и по ряду моментов дополняла ее. Хотя последний делал особый акцент на хронометрировании, а ранние работы Джилбрета были посвящены исключительно изучению трудовых движений, по сути, оба интересовались одними и теми же проблемами, а именно стандартизацией, системным изучением рабочего процесса и повышением эффективности производства. Со временем задачи «хронометрирования» и «изучения трудовых движений» слились в задачу изучения «темпов работы и трудовых движений». Подобно Тейлору, Джилбрет живо интересовался совершенствованием методов производства и приведением методов работы в соответствие с изменившимися технологическими требованиями. Тейлор полагал, что «ускорение» производства обеспечивается повышением квалификации работника и адекватным материальным его стимулированием, Джилбрет же всегда возражал против этой идеи. Он считал, что эффективность труда должна обеспечиваться снижением числа излишних движений и снижением усталости путем улучшения всех факторов производственной среды. В своих поздних работах Джилбрет испытывал сильное влияние Лилиан Моллер Джилбрет, занимавшейся проблемами промышленной психологии. Это сочетание подходов позволило Джилбретам отказаться от концепции «человека первого класса» и заложить основы современной эргономики.

6. Функции управления А. Файоля.

Административная или классическая школа менеджмента

Развитие административной школы происходило по двум направлениям - рационализация производства и исследование проблем управления. Главная забота представителей классической школы - добиться эффективности работы всей организации в целом. Цель этой школы - создание универсальных принципов управления, реализация которых обязательно приведет к успеху (можно выделить работы Г. Эмерсона (1853-1931), А. Файоля (1841-1925), Л. Урвика (1891-1983), М. Вебера (1864-1920), Г. Форда (1863-1947). В нашей стране в начале 20-х гг. развернулась активная исследовательская работа в области научной организации труда, управления во всех отраслях народного хозяйства и государственном аппарате. Большой вклад в развитие науки об управлении внесли ученые А.А. Богданов (1873-1928), А.К. Гастев (1882-1941), П.М. Керженцев (1881-1940), Н.А. Вознесенский (1903-1950) и др.

Г. Эмерсон в своем основополагающем труде «Двенадцать принципов производительности» (1911 г.) рассматривал принципы управления предприятиями, обосновал их примерами из других отраслей производства. Понятие производительность или эффективность-то основное, что внес Эмерсон в науку управления. Он впервые поставил вопрос об эффективности производства в широком смысле. Эмерсон обосновал вопрос о необходимости и целесообразности, выражаясь современным языком, применения комплексного, системного подхода к решению многогранных практических задач организации управления производством и всякой деятельности вообще.

Французский горный инженер А. Файоль внес существенный вклад в науку управления. В своем основном труде «Общее и промышленное управление» (1916 г.) он разработал подход к анализу деятельности администрации и сформулировал некоторые, строго обязательные принципы управления. Основатели научного направления в менеджменте разрабатывали производственные проблемы. Файоль указывал на важность управленческой роли администратора. Он писал, что управление значимо в административной деятельности - координировании дел, больших и малых промышленных, коммерческих, политических, религиозных и любых других организаций. Анализируя административную функцию, он выделил пять ее элементов: 1) предвидеть, т.е. учитывать грядущее и вырабатывать программу действия; 2) организовывать, т.е. строить двойной - материальный и социальный - организм предприятия; 3) распоряжаться, т.е. заставлять персонал надлежащим образом работать; 4) координировать, т.е. связывать, объединять, гармонизировать все действия и усилия; 5) контролировать, т.е. заботиться о том, чтобы все совершалось согласно установленным правилам и распоряжениям. Заслугой Файоля является также вывод, что не только инженерно-технические работники, но и каждый член общества нуждается в понимании принципов административной деятельности.

Представитель классической административной школы Л. Урвик развил и углубил основные положения Файоля. Он сформулировал основные элементы административной деятельности: планирование, организация, укомплектование штата, руководство, координация и составление бюджета. Основное внимание он уделял разработке принципов построения формальной организации, не потерявших актуальность до настоящего времени: Если Файоль исследовал функциональный аспект менеджмента, то М. Вебер развивал институциональный аспект. Его основная работа «Теория общества и экономическая организация» (1920) посвящена анализу проблемы лидерства и бюрократической структуре власти в организации. Вебер выделил три основных типа организаций в зависимости от характера власти, которой обладает руководитель: харизматический, традиционный и идеальный (или бюрократический). Характеристики идеальной (бюрократической) организации, предложенные Вебером, позволили выделить определенные параметры организации и определить направления формирования ее деятельности.

В нашей стране проводились исследования, которые можно отнести к школе управления. А.А. Богданов в работе «Всеобщая организационная наука» (1913-1917) отметил, что все виды управления в природе, обществе, технике имеют общие черты. Он стремился внедрить в практику «особую организационную науку», определить ее предмет, законы, основные категории. Ряд понятий, разработанных А.А. Богдановым, применяется для построения математических моделей экономических процессов и решения планово-экономических задач.

Другой представитель отечественной науки - А.К. Гастев подчеркивал, что попытки создания так называемой организационной науки вне связи с конкретными тенденциями машинизированного массового производства неминуемо обрекаются на неудачу. Основное внимание в своих работах он уделял рациональной организации и культуре труда, заложил основу комплексного подхода к теории управления.

Несколько в ином направлении разрабатывал основы научной организации труда П.М. Керженцев. Он понимал научную организацию труда как изучение организационных приемов и наиболее рациональных методов организационной работы. Вместе с тем он сосредоточил свои исследования на управление людьми, коллективами, независимо от сферы их деятельности.

В отечественной литературе получили отражение теоретические принципы управления. В монографии «Теория управления социалистическим производством» выделено 10 принципов: принципы демократического централизма, единства политического и хозяйственного руководства, планового ведения хозяйства, материального и морального стимулирования труда, научности управления, ответственности, экономичности и эффективности, оптимального сочетания отраслевого и территориального управления, преемственности хозяйственных решений.

Основоположники научного управления и административной школы признавали значение человеческого фактора, основное внимание они сосредоточивали на двух факторах - справедливость в оплате труда и экономическое стимулирование. В 20-30-х гг. под влиянием начавшегося перехода от экстенсивных к интенсивным методам хозяйствования появляется необходимость в поиске новых форм управления, более гуманных по отношению к человеку, формируется школа «человеческих отношений». Исследователи школы исходили из того, что если руководство проявляет большую заботу о своих работниках, то уровень удовлетворенности своей деятельностью у работников возрастает, что естественно ведет к увеличению производительности труда. По мнению американского ученого П. Дракера, только человеческие ресурсы способны производить экономические результаты, все другие ресурсы подчиняются законам механики, их можно лучше использовать, но их выход никогда не будет больше, чем сумма входов. Он видел основную задачу в устранении деперсонализированных отношений, и заменой их системой партнерства и сотрудничества.

Цель сторонников этой школы: попытаться управлять, воздействуя на систему социально - психологических факторов.

Приверженцы классической школы, как и те, кто писал о научном управлении, не очень заботились о социальных аспектах управления. Более того, их работы в значительной степени исходили из личных наблюдений, а не основывались на научной методологии. «Классики» старались взглянуть на организации с точки зрения широкой перспективы, пытаясь определить общие характеристики и закономерности организаций. Целью классической школы было создание универсальных принципов управления. При этом она исходила из идеи, что следование этим принципам несомненно приведет организацию к успеху.

Эти принципы затрагивали два основных аспекта. Одним из них была разработка рациональной системы управления организацией Определяя основные функция бизнеса, теоретики - «классики» были уверены в том, что могут определить лучами способ разделения организации на подразделения или рабочие группы. Традиционно такими функциями считались финансы, производство и маркетинг. С этим было тесно связано и определение основных функций управления. Главный вклад Файоля в теорию управления состоял в том, что он рассмотрел управление как универсальный процесс, состоящий из нескольких взаимосвязанных функций, таких как планирование и организация.

Вторая категория классических принципов касалась построения структуры организации и управления работниками. Примером может служить принцип единоначалия, согласно которому человек должен получать приказы только от одного начальника и подчиняться только ему одному. Пример представляет собой сжатое изложение 14 принципов управления Анри Файоля, многие из них до сих пор практически полезны, несмотря на изменения, которые произошли с тех нор, как Файоль впервые их сформулировал.

Принципы управления Файоля.

1. Разделения труда. Специализация является естественным порядком вещей.

Целью разделения труда является выполнение работы, большей по объёму и лучшей по качеству при тех же усилиях. Это достигается за счёт сокращения числа целей, на которые должны быть направлены внимание и усилия.

2. Полномочия и ответственность. Полномочия есть право отдавать приказ, а ответственность есть её составляющая противоположность. Где даются полномочия - там возникает ответственность.

3. Дисциплина. Дисциплина предполагает послушание и уважение к достигнутым соглашениям между фирмой и её работниками. Установление этих соглашений связывающих фирму и работников из которых возникают дисциплинарные формальности, должно оставаться одной из главных задач руководителей индустрии. Дисциплина также предполагает справедливо применяемые санкции.

4. Единоначалие. Работник должен получать приказы только от одного непосредственного начальника.

5. Единство направления. Каждая группа, действующая в рамках одной цели, должна быть объединена единым планом и иметь одного руководителя.

6. Подчинённость личных интересов общим. Интересы одного работника или группы работников не должны превалировать над интересами компании или организации большего масштаба.

7. Вознаграждения персонала. Для того, что бы обеспечить верность и поддержку работников, они должны получать справедливую зарплату за свою службу.

8. Централизация. Как и разделение труда, централизация является естественным порядком вещей. Однако соответствующая степень централизации будет варьироваться в зависимости от конкретных условий.

9. Скалярная цепь. Скалярная цепь - это ряд лиц, стоящих на руководящих должностях, начиная от лица, занимающего самое высокое положение в этой цепочке - вниз до руководителя низового звена. Было бы ошибкой отказываться от иерархической системы без определенной необходимости в этом, но было бы ещё большей ошибкой поддерживать эту иерархию, когда она наносит ущерб интересам бизнеса.

10. Порядок. Место - для всего и всё на своём месте.

11. Справедливость. Справедливость - это сочетание доброты и правосудия.

12. Стабильность рабочего места для персонала. Высокая текучесть кадров снижает эффективность организации. Посредственный руководитель, который держится за место, безусловно предпочтительней, чем выдающийся, талантливый менеджер, который быстро уходит и не держится за своё место.

13. Инициатива. Инициатива означает разработку плана и обеспечение его успешной реализации. Это придаёт организации сил и энергию.

14. Корпоративный дух. Союз - это сила. А она является результатом гармонии персонала.

7. Теория рациональной бюрократии М. Вебера.

М. Вебер (1884 — 1920) — виднейший немецкий историк и социолог. Макс Вебер внес существенный вклад в становление общей теории и практики управления организацией. Его относят к административной школе менеджмента, однако в отличие от большинства представителей этой школы, он опирался на культурологическую интерпретацию организационных процессов, что позволяет отдельным исследователям отнести его к особому направлению в теории управления, связанному с культурологическим пониманием управление, базирующееся на правилах, которые позволяют достигать цели наиболее эффективным способом. Вебер полагал, что бюрократия-наиболее рациональный тип организации. 

М. Вебер видел в процессе повсеместной, всеохватывающей рационализации судьбу не только европейской, но и мировой цивилизации. Продолжая логику своей концепции типов господства, в которой легальный тип господства основан исключительно на формальной рациональности, Вебер обратился к изучению общих принципов управления организациями.

Итогом его анализа стала теория рациональной бюрократии.  «Идеальный тип» рациональной бюрократии, по Веберу, выглядит следующим образом. Аппарат (штаб) управления состоит из отдельных чиновников, которые: • лично свободны и подчиняются только служебному долгу; • имеют устойчивую служебную иерархию (каждый подчиняется вышестоящему и несет ответственность как за свои действия, так и за действия своих подчиненных); • имеют твердо определенную компетенцию, которая регламентируется системой предписаний; • работают в силу контракта, следовательно, принципиально на основе свободного выбора; • вознаграждаются постоянным денежным содержанием (окладом); • рассматривают свою службу как единственную или главную профессию; • предвидят свою карьеру: повышение происходит или в соответствии со старшинством по службе или в соответствии со способностями, независимо от суждения начальника; • работают в полном отрыве от средств управления без присвоения служебных мест; • подчиняются единой строгой служебной дисциплине и контролю; • лояльны к своей организации.

Главное в этой схеме – идея достижения максимального упорядочивающего эффекта за счет предельной формализации и нормативного закрепления структуры и функций чиновников, а также четкой специализации персонала. Переход к специализированному труду делает его более продуктивным.

Идеальный бюрократ на своем рабочем месте – не человек, а скорее носитель определенных должностных обязанностей. Четкая регламентация делает поведение работников и всей организации предсказуемым.

Рационализм веберовской теории полностью соответствовал по духу господствовавшей в общественном сознании того времени концепции рационального «экономического человека». Эта концепция вытекает из уровня экономического и социального развития общества конца XIX – начала ХХ в. и характеризует роль и место человека-работника в крупном промышленном производстве как придатка машин и механизмов.

8. Идеи менеджмента в первой половины XX в. (на примере Мэри Паркер Фоллет и Ч. Барнарда).

В 30 — 50-х гг. ХХ в. на Западе получила распространение «неоклассическая» школа, или «школа человеческих отношений». Ее отличительной чертой является перенос центра тяжести в управлении с выполнения задач на отношения между людьми. При этом подверглась критике концепция «экономического человека», которая считала главным стимулом человеческой деятельности материальную заинтересованность. Представители школы человеческих отношений настаивали на необходимости анализа психологической деятельности индивида и выдвинули положение о том, что «человек — главный объект внимания».        Часто возникновение школы человеческих отношений связывают с именем профессора Школы бизнеса Гарвардского университета Э. Мэйо, который участвовал в проведении известного «Хоторнского эксперимента» в «Вестерн электрик компании». Эксперимент сыграл огромную роль в утверждении новой школы, но ее возникновение связано с именем немецкого психолога Гуго Мюнстерберга (1863 — 1916), переехавшего в 1892 г. в США и преподававшего в том же Гарвардском университете, где работал и Э. Мэйо. Именно Г. Мюнстерберг создал первую в мире школу промышленных психологов. В работе «Психология и промышленная эффективность», получившей широкую известность, он сформулировал основные принципы, в соответствии с которыми следует производить отбор людей на руководящие должности.       Мюнстерберг был одним из основателей психотехники (отбор кадров, их совместимость, тестирование способностей). Он провел массу экспериментов и создал множество психологических тестов, с помощью которых изучал способности и склонности испытуемых к различным профессиям, должностям, совместимость работников друг с другом, проблемы утомляемости, несчастных случаев на производстве. Мюнстерберг первым осознал важность гуманизации процесса управления, так как менеджер обязан управлять прежде всего людьми, а не машинами и не сводить людей к придаткам машин.        Большой интерес к исследованиям психологических аспектов менеджмента проявляла Мэри Паркер Фоллет (1868 — 1933), которая родилась в Бостоне и там же начала свою трудовую деятельность в качестве социального работника. Она училась в Англии, Австрии, США; изучала политологию в колледже Рэдклифф (Radcliffe). М. Фоллет активно изучаласоциально-психологические отношения в небольших группах, причем делала это задолго до знаменитых экспериментов Э. Мэйо. В книге «Новое государство», опубликованной в 1920 г. и принесшей ей широкую известность в мире бизнеса и государственного управления, она всячески подчеркивала важность изучения сферы человеческих отношений. Фоллет выдвинули идею гармонии труда и капитала, которая могла быть достигнута при правильной мотивации и учете интересов всех заинтересованных сторон.       Мысль Фолетт была новой для своего времени. Советы Фоллет широко использовали в своей работе бизнесмены, ранее увлеченные идеями Тейлора. Заслугой Мэри является пионерская попытка совместить три школы в менеджменте: научного управления, административную школу и школу человеческих отношений. Фоллет определила менеджмент как «обеспечение выполнения работы с помощью других лиц». Она считала, что для успешного управления менеджер должен отказаться от формальных взаимодействий с рабочими и быть лидером, признанным ими, а не назначенным вышестоящими органами.        Хотя Фоллет жила и работала во времена классического менеджмента, ее работы отличает бихевиористский и даже системный подход в управлении. В отличие от Тейлора, Фоллет придавала большое значение согласованности в действиях всех административных единиц. «Интеграционное единство» подразумевает создание целостной организационной структуры, где каждый составной элемент ориентирован на общую цель.        Я считаю наиболее важной выдвинутую Фоллет концепцию «власть вместе с», а не «власть над», что подразумевает подлинное участие всех работников в деятельности организации в соответствии с их возможностями. При этом им выделяется столько власти, сколько необходимо для выполнения работы. Таким образом, власть, по мнению Фоллет, становится совместной акцией, а не деятельностью меньшинства по принуждению большинства к исполнению решений, принятых без их участия и вместо них.        Само участие работников в управлении М. Фоллет и другие представители школы человеческих отношений, как и многие современные теоретики менеджмента, считают важнейшим мотивационным фактором. 

«Школа социальных систем» (Social System School). Ее представители рассматривают управление производством как воздействие на социальную систему, уделяя большое внимание системе культурных взаимосвязей в организации. Основателем этой школы является Ч. Бернард, который стремился с помощью кооперации в рамках деловой организации преодолеть биологические, физические и социальные границы личности отдельного работника и границы его окружения в интересах общей цели организации.

Здесь рассматривались основные принципы менеджмента, функции управления, исследовались процессный подход к управлению, построение организаций, централизация и децентрализация власти, мотивация труда и стабильность кадров, разделение труда, власть и ответственность, справедливость оплаты, контроль работы.

Изучая вопросы эффективности труда, построения продуктивно работающих организаций, некоторые исследователи чувствовали, что резервы для этого следует искать не только в методологиях и технологиях управления, но и в самом человеке. Постепенно стала формироваться «школа человеческих отношений». В конце 50-х гг. некоторые представители «школы человеческих отношений» выделились в школу «поведенческих наук» (бихевиористскую школу), изучающую не методы налаживания межличностных отношений, а самого человека.

• индивид;

• формальная структура организации;

• неформальная структура организация;

• статусы и роли членов организации;

• внешнее окружение (госструктуры, поставщики, покупатели, партнеры, конкуренты и т. д.);

• технические средства труда.

Исследовалось взаимодействие перечисленных составляющих, неаддитивность, коммуникационные связи и состояния равновесия всей организационной системы. Затрагивались также вопросы мотивации труда (равновесие между «вкладом« и «удовлетворением»), лидерства, стратегического планирования, принятия решений, а также вопросы взаимодействия человека и машины (индустриальная социология).

Одновременно прагматично ориентированные «практики» — руководители крупных фирм и компаний, государственных структур — считали, что менеджмент должен быть построен на обобщении опыта прошлой работы с использованием методов экономических наук, психологии, социологии, статистики, математики. Выделилось «эмпирическое» направление, которое часто называли «менеджеризмом». Эмпиристы заявляли о необходимости создания единой теории управленческой деятельности.

9. «Теория Х» и «теория У» Д. Мак-Грегора.

Теория Х— Y  Д. МакГрегора

Дуглас МакГрегор (1906-1964) - социальный психолог, опубликовавший ряд статей по исследованиям в этой области. В течение нескольких лет он был Президентом Астонского колледжа и описал, как этот период работы в качестве высшего руководителя сформировал его взгляды на функционирование организации. С 1954 года до конца своих дней он был профессором менеджмента в Массачусетском технологическом институте. Дуглас МакГрегор создал теорию х, у. В этой теории рассматривается поведение менеджера, его управленческих действий  основанное на предположения о поведении работников. Ясность и простота теории МакГрегора вызвала широкое признание и одновременно широкую критику за упрощенный взгляд на проблему. МакГрегор утверждает, что существует, по меньшей мере, два подхода, которые менеджеры используют для управления подчиненными. Эти подходы являются следствиями двух различных взглядов на природу человека: принципиально негативного (теория X,автократичная ) и принципиально положительного (теории У, демократичная). Анализируя отношения менеджеров к подчиненным, МакГрегор пришел к заключению, что их взгляд на природу человека основан на определенной системе предположений или посылок, которые в конечном счете и детерминируют его поведение и действия по отношению к подчиненным. 1.                  Мировосприятие менеджеров, руководствующихся теорией X, базируется на следующих четырех постулатах: Среднему человеку присуща неприязнь к работе и желание, по возможности, избежать ее. Так, менеджерам необходимо придавать особое значение продуктивности, стимулирующим схемам и «честной дневной работе» и предвидеть «ограничение результатов». 2.                  Из-за человеческой неприязни к работе большинство людей необходимо контролировать, принуждать, направлять, подвергать наказаниям для того, чтобы цели организации были достигнуты. 3.                  Средний человек предпочитает, чтобы его направляли, предпочитает избегать ответственности, имеет относительно малое честолюбие, желает иметь во всем безопасность. 4.         Превыше всего работниками ценится гарантированность рабочего места, и они практически лишены честолюбивых помыслов. Следует отметить, что такая категория работников действительно встречается. Например, люди, являющиеся по типу личности психастеноидами. Не проявляя никакой инициативы в работе, они будут охотно подчиняться руководству и при этом жаловаться на свои условия труда, низкую зарплату и т.п. Поэтому  менеджер теории х навязывает подчиненным свои решения и централизует полномочия. Прежде всего это касается формулирования задания подчиненным и регламента их работы, принуждения выполнения задания.Это строгий  и постоянном контроль со стороны менеджера. Стимулирование к добросовестной работе предполагает наказание или страх перед возможным наказанием. По мнению МакГрегора, такой подход в открытой или замаскированной форме наиболее распространен среди менеджеров. Диаметрально противоположный подход к природе человека (теория У) базируется на совсем иных основаниях: 1. Все работники стремятся к ответственности и свободе принятия решений, связанных с выполнением работы. 2. Все работники наделены высоким уровнем изобретательности и воображения, которые редко используются в современной индустриальной жизни; это ведет к разочарованию и превращает человека в противника организации. Креативность, т. е. способность принимать неординарные решения, чрезвычайно широко распространена среди всех членов организации, а не является прерогативой менеджеров. 3.Затраты физических и умственных усилий в работе так же естественны, как игра или отдых. Обычный человек по сути своей не испытывает неприязни к работе: в зависимости от условий работа может быть источником удовлетворения или наказания. 4.Внешний контроль - это не единственное средство, заставляющее работников прикладывать усилия к работе. Люди будут осуществлять самоуправление и самоконтроль для достижения целей которые они обязались достичь. 5.Наиболее значительным вознаграждением в случае принятия на себя обязательства может оказаться удовлетворение потребностей самореализации (ср. с Аргирисом). Это может быть прямым результатом усилий, направленных на достижение целей организации. 6.Средний человек учится при соответствующих условиях не только принимать, но и нести ответственность. 7.Очень многие люди способны вносить творческий вклад в решение организационных проблем, что на практике не всегда имеет место. Поэтому сдесь  руководитель избегает навязывать свою волю подчиненным, включает их в процесс принятия решений и определение регламента работы.  И  на сегодняшний день теории у, считается более эффективной, считается что именно такие люди и такой стиль руководства наиболее приемлемы для достижения эффективной мотивации в рыночных условиях хозяйствования. МакГрегор был так же убежден в большей валидности теории Y и был пропагандистом идей широкого участия всех членов организации в процессах подготовки и принятия решений, наделения сотрудников большей ответственностью и возможностью рисковать, а также указывал на важность оптимальных групповых отношений как фактора индивидуальной мотивации.  МакГрегор анализирует, как можно было бы применить Теорию Y в качестве основы для действующей организаций. Он особенно интересуется результатами применения этой теории к оценке производительности, заработной плате и продвижению по службе, участию и взаимоотношениям между административным и линейным персоналом. В последнем разделе он делает важное замечание, что будут возникать напряжения и конфликты между административным и линейным персоналом до тех пор, пока административный персонал будет использоваться как служба высшего управления для контроля линейного персонала (что требуется согласно Теории X). Согласно Теории Y роль административного персонала рассматривается как служба предоставления профессиональной помощи всем уровням управления. 

10. Теория человеческих потребностей А. Маслоу: особенности применения в музейной деятельности.

Абрахам Гарольд Маслоу (1907—1970) был одним из наиболее ярких основоположников гуманистической психологии. Из его работ руководители во многих отраслях человеческой деятельности узнали о сложности человеческих потребностей и их влиянии на мотивацию личности человека. Создавая свою теорию мотивации, Маслоу шел необычным путем. Он не был экспериментатором, не прибегал к использованию анкет или интервью. У него был свой метод — биографический: он изучал истории жизни, биографии великих людей. Его книга «Мотивация и личность» впервые вышла в 1954 г. оду и была пересмотрена и дополнена автором в 1970 г. оду. Для нас более всего интересна глава 4 этой книги «Теория человеческой мотивации».

Все человеческие потребности он разделял на пять групп и назвал их базовыми потребностями.

1. Физиологические потребности, которые являются необходимыми для жизни и существования. Они включают потребности в еде, питье, убежище, отдыхе и сексуальные потребности. Сам автор пишет об этом следующее: «За отправную точку при создании мотивационной теории обычно принимаются специфические потребности, которые принято называть физиологическими позывами. ... Вряд ли кто-нибудь возьмется оспорить тот факт, что физиологические потребности — самые насущные, самые мощные из всех потребностей, что они препотентны по отношению ко всем прочим потребностям. На практике это означает, что человек, живущий в крайней нужде, человек, обделенный всеми радостями жизни, будет движим прежде всего потребностями физиологического уровня. Если человеку нечего есть и если ему при этом не хватает любви и уважения, то все-таки в первую очередь он будет стремиться утолить свой физический голод, а не эмоциональный. ...О голодном нельзя сказать: „Не хлебом единым жив человек“, потому что голодный человек живет именно хлебом и только хлебом. ...Но что происходит с его желаниями, когда у него вдоволь хлеба, когда он сыт, когда его желудок не требует пищи?

А происходит вот что — у человека тут же обнаруживаются другие (более высокие) потребности, и уже эти потребности овладевают его сознанием, занимая место физического голода. Стоит ему удовлетворить эти потребности их место занимают новые (еще более высокие) потребности, и так далее до бесконечности. Именно это я и имею в виду, когда заявляю, что человеческие потребности организованы иерархически».

2. Потребность в безопасности (в нашем случае включает в себя и потребность уверенности в будущем). Это потребности в защите от физических и психологических опасностей со стороны окружающего мира и уверенность в том, что физиологические потребности будут удовлетворены в будущем. Эта уверенность может выражаться в покупке страхового полиса или гарантиях пенсионного и социального обеспечения, которые может предоставить хорошая надежная работа. Обратимся к мнению самого Маслоу: «После удовлетворения физиологических потребностей их место в мотивационной жизни индивидуума занимают потребности другого уровня, которые в самом общем виде можно объединить в категорию безопасности. Почти все, что говорилось выше о физиологических позывах, можно отнести к этим потребностям, или желаниям. Подобно физиологическим потребностям, эти желания могут также доминировать в организме. ...Потребность в безопасности здорового и удачливого представителя нашей культуры, как правило, удовлетворена. Люди, живущие в мирном, стабильном, отлаженно функционирующем, хорошем обществе, могут не бояться хищников, жары, морозов, преступников, им не угрожает ни хаос, ни притеснения тиранов. В такой обстановке потребность в безопасности не оказывает существенного влияния на мотивацию. ...В нормальном же обществе, у здоровых людей потребность в безопасности проявляется только в мягких формах, например, в виде желания устроиться на работу в компанию, которая представляет своим работникам социальные гарантии, в попытках откладывать деньги на „черный день“, в самом существовании различных видов страхования (медицинское, страхование от потери работы или утраты трудоспособности, пенсионное страхование)».

3. Потребность в принадлежности и любви (в случае описания мотивации трудовой деятельности их называют социальными потребностями). Эти потребности иногда называют потребностями в причастности, — это понятие, включающее чувство принадлежности к чему или кому-либо, чувство, что тебя принимают другие, чувство социального взаимодействия, привязанности и поддержки. Сам Маслоу говорит по этому поводу так: «После того, как потребности физиологического уровня и потребности уровня безопасности достаточно удовлетворены, актуализируется потребность в любви, привязанности, принадлежности и мотивационная спираль начинает новый виток. Человек как никогда остро начинает ощущать нехватку друзей, отсутствие любимого, жены или детей. Он жаждет теплых дружеских отношений, ему нужна социальная группа, которая обеспечила бы его такими отношениями, семья, которая приняла бы его как своего. ...человеку крайне важно знать, что он живет на родине, у себя дома, рядом с близкими и понятными ему людьми, что его окружают свои, что он принадлежит определенному клану, группе, коллективу, классу. ...Невозможность удовлетворить потребность в любви и принадлежности, как правило, приводит к дезадаптации, а порой и к более серьезной патологии».

4. Потребность в признании (уважении) включает в себя потребности в самоуважении, личных достижениях, компетентности, уважении со стороны окружающих. Сам автор говорит по этому поводу: «Каждый человек (за редкими исключениями, связанными с патологией) постоянно нуждается в признании, в устойчивой и, как правило, высокой оценке собственных достоинств, каждому из нас необходимы и уважение окружающих нас людей и возможность уважать самого себя. Потребности этого уровня подразделяются на два класса. В первый входят желания и стремления, связанные с понятием „достижение“. Человеку необходимо ощущение собственного могущества, адекватности, компетентности, ему нужно чувство уверенности, независимости и свободы. Во второй класс потребностей мы включаем потребность в репутации или в престиже (мы определяем эти понятия как уважение окружающих), потребность в завоевании статуса, внимания, признания, славы.

...Удовлетворение потребности в оценке, уважении порождает у индивидуума чувство уверенности в себе, чувство собственной значимости, силы, адекватности, чувство, что он полезен и необходим в этом мире. Неудовлетворенная потребность, напротив, вызывает у него чувство униженности, слабости, беспомощности, которые, в свою очередь, служат почвой для уныния, запускают компенсаторные и невротические механизмы».

5. Потребность в самоактуализации (самовыражении) — это потребность в реализации своих потенциальных возможностей и росте как личности. По Маслоу основным источником человеческой деятельности, человеческого поведения, поступков является непрерывное стремление человека к самоактуализации, стремление к самовыражению. Потребность в самоактуализации несет в себе ряд функций. Во-первых, это по своей сущности гуманистическая потребность, т.е. потребность приносить людям добро. Второе важное положение самоактуализации — это то, что человек обязан быть тем, чем он может стать, человек обязан выполнить свою миссию, используя все свои возможности и способности.

По мнению Маслоу, самоактуализация — явление врожденное, она входит в природу человека. Но лучше самого автора сказать трудно: «Даже в том случае, если все вышеперечисленные потребности человека удовлетворены, мы вправе ожидать, что он вскоре вновь почувствует неудовлетворенность, неудовлетворенность того, что он занимается совсем не тем, к чему предрасположен. Человек обязан быть тем, кем он может быть. Человек чувствует, что он должен соответствовать собственной природе. Эту потребность можно назвать потребностью в самоактуализации. ...Очевидно, что у разных людей эта потребность выражается по-разному. Один человек желает стать идеальным родителем, другой стремится достичь спортивных высот, третий пытается что-тотворить или изобретать. Похоже, что на этом уровне мотивации очертить пределы индивидуальных различий почти невозможно.

Как правило, человек начинает ощущать потребность в самоактуализации только после того, как удовлетворит потребности нижележащих уровней».

Общий вывод, который делает А. Маслоу о базовых потребностях следующий: «...о любом здоровом представителе нашего общества можно сказать, что он одновременно удовлетворен и неудовлетворен во всех своих базовых потребностях. Наше представление об иерархии потребностей будет более реалистичным, если мы введем понятие меры удовлетворенности потребностей и скажем, что низшие потребности всегда удовлетворены в большей мере, чем высшие. Если в целях наглядности воспользоваться конкретными цифрами, пусть и условными, то получится, что у среднестатистического гражданина физиологические потребности удовлетворены, например на 85%, потребность в безопасности удовлетворена на 70%, потребность в любви — на 50%, потребность в самоуважении — на 40 %, а потребность в самоактуализации на 10%. ...Ни одна из упомянутых нами потребностей почти никогда не становится единственным, всепоглощающим мотивом поведения человека».

По теории Маслоу все эти потребности можно расположить в виде строгой иерархической структуры. Этим он хотел показать, что потребности нижних уровней (первичные) требуют удовлетворения и, следовательно, влияют на поведение человека прежде, чем на мотивации начнут сказываться потребности более высоких уровней. В каждый конкретный момент времени человек будет стремиться к удовлетворению той потребности, которая для него является более сильной или важной. Прежде, чем потребность следующего уровня станет наиболее мощным определяющим фактором в поведении человека, должна быть удовлетворена потребность более низкого уровня. Поскольку с развитием человека как личности расширяются его потенциальные возможности, потребность в самовыражении никогда не может быть полностью удовлетворена. Поэтому и процесс мотивации поведения человека через его потребности бесконечен. Для того чтобы следующий более высокий уровень иерархии потребностей начал влиять на поведение человека, не обязательно удовлетворять потребность более низкого уровня полностью. Таким образом, иерархические уровни не являются дискретными ступенями. Даже, если в данный момент одна из потребностей человека доминирует, деятельность человека при этом стимулируется не только ею.

После появления теории А. Маслоу, руководители различных рангов стали понимать, что мотивация людей определяется широким спектром их потребностей. Для того чтобы мотивировать конкретного человека, руководитель должен дать ему возможность удовлетворить его важнейшие потребности посредством такого образа действий, который способствует достижению целей всей организации.

Несмотря на то, что теория А. Маслоу дала весьма полезное для различного рода руководителей описание процесса мотивации, последующие экспериментальные исследования подтвердили ее далеко не полностью. Основная критика в адрес этой теории сводится к тому, что ей не удалось учесть индивидуальные отличия людей. Не получила полного подтверждения и концепция наиважнейших потребностей. Удовлетворение какой-либоодной потребности не приводит к автоматическому задействованию потребностей следующего уровня в качестве фактора мотивации деятельности человека.

11. Теория мотивации Ф. Херцберга.

Двухфакторная теория мотивации Ф. Херцберга

1-я идея:

Идеи Маслоу получили дальнейшее развитие в двухфакторной теории мотивации Фредерика Херцберга. Она основывается на независи­мых факторах, обнаруженных в ходе исследования, одинаково сильно влияющих на поведение людей в организации.

1.              «Мотивационные» факторы – это содержание работы; эти факторы связаны с тем, что именно человек делает — достиже­ние успеха, признание заслуг, служебное продвижение, ин­терес к работе, возможности для профессионального роста, ответственность. Позитивное воздействие таких факторов увеличивает удовлетворенность работой и мотивирует в на­правлении еще более активной трудовой деятельности. Од­нако отсутствие этих факторов не обязательно приводит к неудовлетворенности работой.

2.                          «Гигиенические» факторы – это условия работы; они являются внешними по отношению к про­цессу работы самому себе — политика компании, техниче­ский надзор, отношения с руководителем, межличностные отношения по горизонтали, заработок, безопасность труда, гарантия занятости, условия труда, статус, семейная жизнь.Если данные факторы имеют негативный характер для како­го-либо человека, то это увеличивает его неудовлетворен­ность работой. Однако при наличии благоприятных «гигие­нических» факторов возникает лишь нейтральное состояние, но не повышение удовлетворенности работой.

Таким образом, Херцберг считает, что отношение к работе следует рассматривать с двух точек зрения. Необходимо выяс­нить, к чему стремится работник, что делает его счастливым. Другой вопрос, вытекающий из первого, —чего работник хочет избежать, что делает его несчастливым. Следовательно, средства для удовлетворения этих отдельных и параллельных групп по­требностей также должны быть различными.

Проинтервьюировав 200 инженеров и бухгалтеров из 11 отрас­ли промышленности г. Питсбурга, Херцберг установил, что, ко­гда люди говорили о неудовлетворенности своей работой, они винили окружение, а когда они были сильно удовлетворены ею, то подразумевали престижность профессии, возможности реализовать свой творческий потенциал, достигнутые здесь успехи. Отсюда Херцберг заключил, что удовлетворенность и неудовлетворенность — совершенно разные вещи.

И  еще   один   принципиальный   вывод.   Вопреки   мнению А. Маслоу у человека существует не одна система(или иерархия) потребностей, а две качественно различные и независимые.

Обе системы являются разнонаправленными плоскостям человеческого поведения. Если руководитель заботится о стабилизации персонала, он должен воздействовать на гигиенические факторы (увеличение оклада или получение квартиры), так как они способствуют закреплению кадров. Однако они не мог привести к повышению производительности труда. На увеличение выработки, на достижение наивысших успехов в работе влияют другие факторы — мотиваторы. Т.е. необходимо воздействовать сразу с позиции двух факторов.

 

2-я идея:

Научные выводы Херцберга разрушают многие устоявшиеся предрассудки, которыми руководствуются в своей деятельности администраторы и бизнесмены. В результате исследований      оказалось, что деньги нельзя рассматривать в качестве постоянно действующего побуждающего фактора, поскольку люди работают за деньги лишь до определенного предела,  границе которого является удовлетворение личного представления о том, что такое "хорошая жизнь". Деньги и премиальные Херцберг называл "негативными побуждающими стимулами". При их отсутствии люди чувствуют себя неудовлетворенными, но при их наличии они не обязательно почувствуют себя счастливыми и повысят производительность. Повышение заработной платы лишь побуждает людей оставаться там, где они работают.

Рекомендации Ф. Херцберга применяют сотни американ­ских компаний, в том числе и самые крупные. Его идеи ис­пользуются в новейших системах повышения производительно­сти труда и улучшения поведения людей в организации. Науч­ная достоверность его теории подтверждена данными 12 специальных исследований, проведенных в США, Японии, Финляндии, Венгрии, Индии, ЮАР, Замбии.

12. Менеджмент: понятие, подходы.

Менеджмент - это управление социально-экономическими организациями в условиях рыночной экономики, цели которых, как правило, являются экономическими.

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей организации путем рационального использования имеющихся ресурсов. Первоначально менеджмент начал развиваться как теория управления производством, а затем трансформировался в теорию управления деятельностным поведением людей.

Следует различать понятия: «управление», «менеджмент» и «руководство».

Руководство — постановка цели организации и управление.

Основная цель менеджмента - обеспечение гармонии в развитии организации, т. е. согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов организации.

Задача гармонизации по отношению к организации имеет внутренний (эндогенный) и внешний (экзогенный) аспекты.

На содержание менеджмента оказывают влияние две группы факторов:

• тенденция развития организации;

• специфические национальные факторы развития экономики.

Категория менеджмента - наиболее общие и фундаментальные понятия, отражающие существующие свойства и устойчивые отношения в процессах управления организацией.

Существует несколько подходов в управлении:

• процессный подход: управление рассматривается как процесс, например, планирование, организация, мотивация, контроль;

• системный подход: обозначаются цели, задачи в показательной форме. Строится дерево цели, где система разбивается на подсистемы, например, организация — на подразделения (рис. 1.2):

Системный подход

Это направление методологии специального научного познания и социальной практики, в основе которого лежит исследование объектов как систем.

Системный подход способствует адекватной постановке проблем в конкретных науках и выработке эффективной стратегии их изучения.

Система — совокупность элементов, находящихся в отношениях и связях друг с другом, которая образует определенную целостность, единство. При определении понятия системы необходимо учитывать теснейшую взаимосвязь его с понятиями целостности, структуры, связи, элемента, отношения, подсистемы и др.

Основные системные принципы:

• целостность (принципиальная несводимость свойств системы к сумме свойств составляющих ее элементов и невыносимость из последних свойств целого; зависимость каждого от его места, функции и т. д. внутри целого);

• структурность (возможность описания системы через установление ее структуры, т. е. сети связей и отношений системы; обусловленность поведения системы не только поведением ее отдельных элементов, сколько свойствами ее структуры);

• взаимосвязь структуры и среды (система формирует и проявляет свои свойства в процессе взаимодействия со средой, являясь при этом ведущим активным компонентом взаимодействия);

• иерархичность (каждый компонент системы в свою очередь может рассматриваться как система, а исследуемая в данном случае система представляет собой один из компонентов более широкой, глобальной системы);

• множественность описания каждой системы (в силу принципиальной сложности каждой системы ее адекватное познание требует построения множества различных моделей, каждая из которых описывает лишь определенный аспект системы).

Важнейшие принципы системного подхода (системного анализа) следующие:

• процесс принятия решений должен начинаться с выявления и четкого формулирования конкретных целей;

• необходимо рассматривать всю проблему как целое, как единую систему и выявлять все последствия и взаимосвязи каждого частного решения;

• необходимы выявление и анализ возможных альтернативных путей достижения цели;

• цели отдельных подсистем не должны вступать в конфликт с целями всей системы (программы);

• восхождение от абсолютного к конкретному;

• единство анализа и синтеза, логического и исторического;

• выявление в объекте разнокачественных связей и их взаимодействия и др.

Рассмотрим элементы принципа «черный ящик» системного подхода.

При системном подходе на основе маркетинговых исследований сначала формируются параметры выхода — товара или услуги: что производить, с какими показателями качества, с какими затратами, для кого, в какие сроки, кому продавать и по какой цене. На эти вопросы ответы даются одновременно. Выход должен быть конкурентоспособным по нормативам.

Затем определяются параметры входа: какие нужны ресурсы и информация для процесса. Потребность в ресурсах и информации прогнозируется после изучения организационно-технического уровня производства системы (уровня техники, технологии, организации производства, труда и управления) и параметров внешней среды (политической, экономической, технологической, социальной и др.).

Системы бывают открытыми и закрытыми.

Открытая система — это система, питающаяся извне какой-либо энергией или ресурсами.

Закрытая система имеет источник энергии (ресурсов) внутри себя. Примеры закрытых систем: работающие часы с внутренним источником энергии, работающая автомашина, самолет, автоматическое производство со своим собственным источником энергии и т. д. Примеры открытых систем: калькулятор или радиоприемник с солнечной батареей (энергия поступает извне), промышленное предприятие, завод, фирма, компания и др.

Очевидно, что хозяйствующие организации не могут существовать автономно, для осуществления их деятельности необходимы снабжение, сбыт, работа с потенциальными покупателями и т. д. Именно поэтому их правомерно отнести к большим открытым системам.

Одним из вариантов системного подхода является ситуационный подход, который концентрируется на том, что применение различных методов и подходов к управлению определяется ситуацией. Поскольку существенные внутренние и внешние факторы для разных организаций весьма разнообразны, то не существует единого, «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

К настоящему времени известны четыре важнейших подхода, которые внесли существенный вклад в развитие теории и практики управления ( 2.1.).

Подход с позиций выделения различных школ в управлении заключает в себе фактически четыре разных подхода. Здесь управление рассматривается с четырех различных точек зрения. Это школы научного управления, административного управления, человеческих отношений и науки о поведении, а также науки управления, или количественных методов.

ПРОЦЕССНЫЙ ПОДХОД рассматривает управление как непрерывную серию взаимосвязанных управленческих функций.

В СИСТЕМНОМ ПОДХОДЕ подчеркивается, что руководители должны рассматривать организацию как совокупность взаимозависимых элементов, таких как люди, структура, задачи и технология, которые ориентированы на достижение различных целей в условиях меняющейся внешней среды.

СИТУАЦИОННЫЙ ПОДХОД концентрируется на том, что пригодность различных методов управления определяется ситуацией. Поскольку существует такое обилие факторов как в самой организации, так и в окружающей среде, не существует единого «лучшего» способа управлять организацией. Самым эффективным методом в конкретной ситуации является метод, который более всего соответствует данной ситуации.

 ПОДХОДЫ НА ОСНОВЕ ВЫДЕЛЕНИЯ РАЗЛИЧНЫХ ШКОЛ

В первой половине двадцатого века получили развитие четыре четко различимые школы управленческой мысли. Хронологически они могут быть перечислены в следующем порядке: школа научного управления, административная школа, школа психологии и человеческих отношений и школа науки управления (или количественная школа). Самые убежденные приверженцы каждого из этих направлений полагали в свое время, что им удалось найти ключ к наиболее эффективному достижению целей организации. Более поздние исследования и неудачные попытки применить теоретические открытия школ на практике доказали, что многие ответы на вопросы управления были лишь частично правильными в ограниченных ситуациях. И тем не менее, каждая из этих школ внесла значительный и ощутимый вклад в данную область. Даже самые прогрессивные современные организации до сих пор используют определенные концепции и приемы, возникшие в рамках данных школ. Наша цель — помочь вам оценить эволюционный характер управленческой мысли и признать, что приемы, которые оказывались успешными в одних ситуациях и в конкретное время, не всегда успешны в других. Следует понять, что школы пересекаются в вопросах теории и практики, и что в рамках одной организации вы найдете элементы всех этих подходов.

13. Соотношение понятий «менеджмент», «управление», «руководство».

Сущность, содержание и характеристика управления. Взаимосвязь понятий «управление», «руководство» и «менеджмент».

Менеджмент - это система методов управления в условиях рынка или рыночной экономики, которые предполагают ориентацию фирмы на спрос и потребности рынка, постоянное стремление к повышению эффективности производства с наименьшими затратами, с целью получения оптимальных результатов.

Управление - это процесс планирования, организации, мотивации и контроля, необходимый для того, чтобы сформулировать и достичь целей организации (Мескон М. Х.). Суть управления состоит в оптимальном использовании ресурсов (земли, труда, капитала) для достижения поставленных целей. Управление представляет собой реализацию нескольких взаимосвязанных функций: планирования, организации, мотивации сотрудников и контроля.

Менеджмент (англ. management - управление, заведование, организация) - это:

- практическая деятельность по управлению производст­вом или коммерцией, преследующая цели повышения эффектив­ности работы и увеличения прибыли;

- теория управления, совокупность принципов, методов, средств и форм управления;

- в современной отечественной практике также руково­дящий состав предприятия, акционерного общества.

В последние годы понятие "менеджмент" прочно вошло в наш обиход, стало привычным для российской деловой жизни и нередко используется наряду и наравне с понятием "управление". Более того, русское слово "управление" и английское "менедж­мент" некоторые авторы считают синонимами. В действительно­сти содержание этих терминов несколько различается, в связи с чем следует подробнее остановиться на этом.

Термин "управление" традиционно используется во всех социально-экономических, технических, биологических и других системах.

В то же время, употребляя, термин "менеджмент", мы должны следовать установившейся в международной практике традиции, согласно которой под ним подразумевается вполне определенный круг явлений и процессов. Имеет место новая философия, действуют иные системы ценностей и приоритетов. Речь идет лишь об одной из форм управления, а именно об управлении социально-экономическими процессами посредст­вом и в рамках предпринимательской структуры, акционерной компании. При этом адекватной экономической основой ме­неджмента является рыночный тип хозяйствования, осуществ­ляемого на базе индустриальной организации производства или коммерции.

В общем виде управление представляет собой определен­ный тип взаимодействия двух объектов, один из которых при этом находится в позиции субъекта управления, а другой - в по­зиции объекта управления. Для этого взаимодействия характерно то, что:

• субъект управления направляет объекту управления им­пульсы воздействия (команды управления), которые содержат ин­формацию о том, как должен функционировать объект управления;

• объект управления получает данные импульсы и дейст­вует в соответствии с ними и с учетом сложившейся ситуации.

Следует также заметить, что если термин "менеджмент" употребляется применительно к предпринимательским структу­рам, то для других целей за рубежом используются иные терми­ны, например: government administration - государственное управление иpublic administration - общественное управление. В наших условиях для этого следует употреблять термины "орга­низация", "управление" и "администрирование". Тем не менее государственные, общественные и иные организации также должны использовать некоторые принципы и методы менедж­мента, если хотят достичь своих целей при минимуме затрат, вы­сокой эффективности функционирования и государственного ре­гулирования. Для более глубокого уяснения сущности понятия "менедж­мент" следует уточнить некоторые входящие в него положения, прежде всего целевое содержание.

14. Цель и содержание музейного менеджмента.

1. Понятие и содержание менеджмента

Менеджмент представляет собой область знаний и профессиональной деятельности, направленных на формирование и обеспечение достижения целей путем рационального использования имеющихся ресурсов

Соотношение понятий: управление, менеджмент, руководство

Управление более широкое понятие, чем менеджмент. Например, можно управлять и коллективом, и автомобилем. Но… менеджмент автомобиля? Не звучит!

Менеджмент более широкое понятие, чем руководство. Руководство как часть менеджмента отражает поведение менеджера в системе «начальник – подчиненный».

Цель:

Основная цель менеджмента – обеспечение гармонии в развитии управляемого объекта, то есть согласованного и эффективного функционирования всех внешних и внутренних элементов объекта.

Характеристика современной ситуации в развитии объектов менеджмента:

Современные объекты менеджмента характеризуются неопределенностью развития, возрастающим уровнем риска, необходимостью системного подхода к решению проблем, высокой зависимостью от внешней среды. Эти особенности связаны с изменениями в характере труда (повышение роли работника в принятии решений), усилении разнообразия внешней среды.

Содержание менеджмента:

Менеджмент определяется в нескольких аспектах (с нескольких точек зрения):

• Наука управления

• Искусство управления

• Вид деятельности

• Аппарат управления

15. Менеджмент: категории, объект, предмет.

Основные категории менеджмента

Категории:

• Объекты и субъекты менеджмента

• Виды менеджмента

• Функции менеджмента

• Методы менеджмента

• Принципы менеджмента

Объекты и субъекты менеджмента

Объекты менеджмента:

• функциональные области: производство, сбыт, снабжение, инновации, персонал, финансы и т.п.

• уровень иерархии объекта: рабочее место, элемент структурного подразделения, структурное подразделение, организация, комплекс, отрасль, национальная экономика

• вид объекта: операция, проект, система. Можно управлять операцией, проектом, системой.

Субъекты менеджмента:

Менеджеры – руководители различного уровня, занимающие постоянную должность и наделенные ответственностью и полномочиями в области принятия решений в определенных сферах деятельности организации

Иерархический уровень:

• высший (топ-менеджмент, руководители организации),

• средний (менеджеры структурных подразделений, филиалов),

• низший (руководители бригад, групп, секторов, организаторы определенных видов работ)

Виды менеджмента:

По признаку объекта:

• общий (генеральный) менеджмент – управление деятельностью организации в целом или ее самостоятельных хозяйственных единиц (профит-центров)

• функциональный или специальный менеджмент – управление определенными сферами деятельности организации (функциональными областями) или ее звеньев (маркетинг, персонал, финансы, производство и т.п.)

По признаку содержания:

• нормативный менеджмент – разработка и реализация философии организации, ее предпринимательской политики, позиции в конкурентной нише рынка, формирование общих стратегических намерений

• стратегический менеджмент – выработка набора стратегий, их распределение во времени, формирование потенциала успеха организации и обеспечение стратегического контроля за их реализацией

• оперативный менеджмент – разработка тактических и оперативных мер, направленных на практическую реализацию принятых стратегий развития организации.

Предмет и сущность менеджмента.

Менеджмент - как управление возникло как объективная необходимость. Менеджмент согласовывает деятельность людей по достижению цели. Становление теории менеджмента проходило постепенно, связано с Тейлором. Основное кредо: наблюдения, замеры, хронометрирование и анализ операций ручного труда с целью рационализации действий работника. В СССР занимался Гастев, писал о научной организации труда: 1. Работнику необходимо доступно объяснить ценности предприятия, цель и он хорошо будет работать. 2. Создать хорошие условия труда (цвет, свет т.д.) На европейском континенте изучением менеджмента занимался Анри Фойель - основные идеи управленческие. Он сформировал основные функции: анализ, прогнозирование, планирование, организация, руководство, координация, контроль, заканчивается конечным результатом, а так же виды деловой активности: техническая, коммерческая, финансовая, учетная, по обеспечению безопасности, управленческая. Вебер как надо управлять? Бюрократизм - способ обособления групповых интересов - ставит личные интересы выше государственных. Идеальная бюрократия по Веберу: - вся деятельность организации расчленяется - иерархия; - пребывание в должности зависит от компетенции (т.е. что вы знаете, а не кого вы знаете) - деятельность организации регулируется правилами, инструкциями и т.д.; - руководитель управляет подчиненным в духе формалистической безличности, т.е. без гнева и пристрастия; - служащие защищены от произвола и увольнений; - рационально действующий менеджер хорошо информирован. Теория X, Y, Z - 60 годы Грегор. Теория X- главное в управлении людьми хорошо налаженный контроль менеджера, Y - принцип распределения ответственности, Z -принцип корпоративного управления. Закон коллективизма. Автократическая модель управления основывается на: власти, директиве, авторитете, персональной зависимости, исполнении. Экономическая модель управления: экономическое принуждение, материальное поощрение, мотивация, экономическое стимулирование, инициатива. Новая модель управления: творческое участие (по поводу того, как лучше сделать работу(, коллективизм и моральные стимулы, приверженность (к работе, фирме, начальнику, коллективу), экономическое и моральное стимулирование, тотальное творчество.

Предмет и сущность менеджмента. Менеджмент - это процесс управления в организациях, наука об управлении, искусство управления и люди, составляющие орган управления. В менеджменте, как науке об управлении в организациях разделяют общий и специальный менеджмент. Общий менеджмент - изучает принципы и закономерности управления социально- экономическим процессами, функции управления, управленческий цикл, стратегическое управление, мотивацию, лидерство. Специальный менеджмент - рассматривает управление специфическими объектами (менеджмент в сфере услуг, муниципальный менеджмент, финансовый менеджмент), Объекты общего менеджмента являются люди в организациях и совокупность отношений между ними, возникающих в процессе управления этими организациями. Объект спец. менеджмента - особые отношения между людьми в организациях, отражающие специфику этих организаций, а так же некоторые виды специальных процессов (направленные финансовые потоки или инвестиционные процессы). Предметом менеджмента является совокупность элементов системы управления: экономический механизм, организационные структуры, маркетинг, персонал, информация, корпоративная культура, поведение людей в организациях и др. Функции менеджмента: целеполагание, прогнозирование, планирование, организация, координация, принятие решений, мотивация, контроль и учет.

16. Функции музейного менеджмента.

Функции менеджмента

Под функциями менеджмента следует понимать относительно обособленные направления управленческой деятельности (трудовые процессы в сфере управления), которые обеспечивают управленческое воздействие. Они отображают суть и содержание управленческой деятельности на всех уровнях управления.

Функции менеджмента возникли в результате разделения и специализации труда. Как было показано выше, одной из самых важных категорий менеджмента является процесс управления. Он осуществляется как раз путем реализации определенных функций.

К основным функциям относятся: планирование, организация, мотивация и контроль.

Функция планирования занимает центральное место среди всех функций, так как предназначена для строгой регламентации поведения объекта в процессе реализации поставленных перед ней целей, задач. Функция планирования предусматривает определение конкретных задач и разработку производственных программ каждому подразделению на различные плановые периоды. Организация управления – это совокупность приемов, способов, рационального сочетания методов и звеньев управленческой системы и ее взаимосвязь с управлением объектами и другими управляющими системами во времени и в пространстве.

Функция мотивации оказывает влияние на коллектив в форме побудительных мотивов к эффективному труду путем общественного воздействия, коллективных и индивидуальных поощрительных мер.

Функция контроля проявляется в форме воздействия на коллектив людей, посредством выявления, обобщения, учета, анализа результатов производственной деятельности каждого цеха и доведения их до руководителей подразделений и служб с целью подготовки управленческих решений. Эта функция реализуется на основе данных оперативного, статистического, бухгалтерского учета, выявление отклонений от установленных показателей работы и анализа причин отклонений.

По признаку процессов управления специальными функциями являются управление основным производством, вспомогательным производством, технической подготовкой, материально-техническим обеспечением, патентно-лицензионной деятельностью, капитальным строительством и тому подобное.

По признаку объекта - управления предприятием, цехом, службой, отделом, участком, бригадой и тому подобное.

По признаку элементов производственно-хозяйственной деятельности - управления трудом, предметами и орудиями труда, информацией.

17. Основные методы и принципы музейного менеджмента.

21.Основн принципы м. Принципы менеджем – общ закономерности, в

рамках кот реализ-ся связи м/у различн элементами управленч сист, отраж-ся при

постановки практич задач упр-я. Централизац (руководство хоз деят-ю

входящ в фирму предпр из един центра, жестк регламентац и координ их деят,

полное отсутств хоз самостоят).Децентрализац (передача прав принятия реш

низовому оперативно-хоз звену – ПО, предполаг высок степень координац деят на

всех ур упр, на ПО – вся ответств-ть за орг-цию производств-сбытов деят).

Их сочетан (характерно д/современн ТНК: полномочия по вопр стратегич порядка

– высш звено упр матер компанией, оперативн вопр – низов звенья упр ПХП.

Коллегиальность – выработка коллективн реш на осн мнений руководит раз

уровня). Ориентац на долгоср цели развития. Демократизац (в

соврем усо в крупн произв-ве уровень квалиф и самосозн раб требует их участия в

упр, => оптим форма хоз орг на микроур – АО, в кот значит часть акций

принадл рабочим, и персонал кот участв в упр).

22. Централиз и децентрализ упр. Принципы упр-я фирмами опред их

масштабами, профилем произв, характером и разнообразием продукц, степенью исп-я

эл-выч методов обраб инф, объемами загран деят. Осн формы: централизац

– руководство хоз деят-ю входящ в фирму предприятий из 1 центра, жестк

регламентац и координац деят, отсутств у них хоз самостоят. Обычно исп-ся

небольш комп-ми, вып 1 вид продукц, ориентир на местн рын (президент, 2 вице-п:

произв, сбыт). Если ф крупн, то в-п руководят через управляющих (в-п по фин

вопр: казначей, ревизор, упр по снабжению; etc) Если еще и широкая номенкл

продукц и внешн торг, еще сложнее: през – главн управляющ – в-п – управляющие

(в-п по сбыту: упр по сбыту продукц на внешн, на внутр рынке). Признаки:

функцион подраздел важнее ПО, их много; исследовательск подраздел – в центральн

аппарате материнск комп; сбытов сеть – под контролем центральн отдела сбыта.

Децентрализ – создание внутри фирмы производств отделений с полной хоз

самостоят-ю (и произв-во, и сбыт; ответств-ть за прибыль). Высш администрац

контролир оперативн деят, координир работу и опр осн направл; ПО организ

пр-сбытов деят, самофинансир, договоры с 3 лицами. Децентр выбирают крупн

диверсифицир комп и обширн рынками сбыта.

18. Внутренняя и внешняя среда музея как организации.

Функционирование и развитие каждой организации осуществляется в среде (внутренней и внешней).

Внутренняя среда организации заключает в себе потенциал, который дает ей возможность существовать и выживать в определенном промежутке времени. Но внутренняя среда может также быть и источником проблем и даже гибели организации, если она не обеспечивает необходимого функционирования организации.

Внутренняя среда организации представляет собой органичное сочетание таких составляющих, как структура, внутриорганизационные процессы, технология, кадры, организационная культура (рис. 4.1.). Структура организации будет рассмотрена далее.

Технология включает в себя технические средства и способы их комбинирования и использования для получения конечного продукта, создаваемого организацией.

Кадры являются основой любой организации. Без людей нет организации. Организация живет и функционирует только потому, что в ней есть люди. Люди в организации создают ее продукт, они формируют культуру организации, ее внутренний климат, от них зависит то, чем является организация. В силу этого люди в организации являются для менеджмента «предметом номер один».

Организационная культура, являясь всепронизывающей составляющей организации, оказывает сильное влияние как на ее внутреннюю жизнь, так и на ее положение во внешней среде. Ее составляют:

* философия, задающая смысл существования организации;

* преобладающие ценности, на которых базируется организация и которые относятся к целям ее существования;

* нормы поведения, разделяемые сотрудниками;

* климат, существующий в организации;

* поведенческие ритуалы.

Носителями организационной культуры являются люди, но вырабатывается она и формируется в значительной мере менеджерами. Организационная культура может играть огромную роль в мобилизации ресурсов организации на достижение ее целей, но может и являться мощным тормозом.

Внутренняя жизнь организации состоит из большого количества различных действий, подпроцессов и процессов. В зависимости от типа организации, ее размера и вида деятельности одни процессы и действия могут занимать в ней ведущее место, другие могут либо отсутствовать, либо осуществляться в небольшом объеме. Однако можно выделить пять групп функциональных процессов, которые охватывают деятельность любой организации и которые являются объектом управления со стороны менеджмента. Ими являются: производство, маркетинг, финансы, работа с кадрами, эккаунтинг (учет и анализ хозяйственной деятельности). Менеджмент осуществляет управление функциональными процессами, протекающими в организации, формирует и изменяет, когда это необходимо, внутреннюю среду организации.

Организация в условиях рыночных отношений является открытой системой, способной взаимодействовать с окружающей ее средой в различных аспектах – информационном, вещественном и т.д.

Внешняя среда является источником, питающим организацию ресурсами. При этом организация, в свою очередь, в качестве компенсации за это должна отдавать результаты своей деятельности во внешнюю среду. Таким образом, организация находится в состоянии постоянного взаимообмена с внешней средой. Как только рвутся связи с ней, организация погибает.

Внешние факторы оказывают влияние на все элементы и процессы внутри организации, в то же время в значительной мере релевантны по отношению к операциям организаций. Их можно разделить на две основные группы.

Первую составляют факторы общего внешнего окружения организаций, которые отражают состояние общества, экономики, природной среды и не связаны непосредственно с конкретной организацией.

Ко второй группе относятся факторы непосредственного (делового) окружения организаций, которые непосредственно связаны с ними. Это потребители, поставщики, конкуренты, деловые партнеры, регулирующие органы и т.д. Многие из этих факторов имеют вероятностный характер и в определенной мере зависят от организаций. Вместе с тем имеются факторы, которые оказывают непосредственное воздействие на организации, независимо от их желания, это: государственные и местные органы регулирования и криминальные структуры.

Влияние факторов внешней среды на деятельность организаций весьма сложно, неоднозначно и изменчиво. Причем указанные факторы находятся в состоянии тесного взаимовлияния, изменение в одном из них приводит к изменениям в других. В настоящее время российские организации (предприятия) испытывают влияние целого ряда неблагоприятных внешних факторов, повысилась неопределенность и ускорились изменения в окружающей среде.

Современная организация должна быть в состоянии эффективно реагировать, приспосабливаться к изменениям внешнего окружения. Для этого менеджмент организации, прежде всего, его верхний уровень, должен вырабатывать и проводить политику взаимодействия организации с окружающей средой, развивать адаптивность ее к изменениям внешней среды. При этом эффективное взаимодействие с окружением должно осуществляться как путем воздействия на процессы внутри организации, так и на окружающую среду. Стратегия взаимодействия организации с внешней средой должна стоять во главе угла построения всех процессов управления организацией.

В зависимости от того, насколько организация адаптивна к изменениям в окружении, выделяется два типа управления организацией: механистический и органический. Первый характеризует следующее: негибкая структура; четко определенные и устойчивые задачи; сопротивление изменениям; иерархическая система контроля; командный тип коммуникаций. Для органического типа управления организацией характерны: гибкая структура; динамичные задачи; готовность к изменениям; самоконтроль; многонаправленность коммуникаций, содержащих информацию и советы. Каждый из данных типов имеет определенные преимущества. Если окружение динамично, более эффективным является органический тип управления, если стабильно – механистический.

19. Корпоративная культура: общая характеристика.

Управление современной организацией невозможно эффективно осуществлять без учета особенностей ее корпоративной культуры. Несмотря на то, что за рубежом данное направление стало актуально еще в начале 1980-х годов, в России пик интереса к данной проблематике наблюдается в настоящее время. Большинство успешных организаций страны активно внедряют в систему менеджмента корпоративные правила и стандарты поведения, разрабатывают кодексы этики членов компаний, особое внимание уделяют внутриорганизационным ритуалам и мифам и др. В соответствии с этим изменились и требования, предъявляемые к менеджерам по персоналу, которые должны обладать необходимыми знаниями по управлению корпоративной культурой.

Мотивы, которые побуждают руководителей обратить внимание на корпоративную культуру, очень разнообразны:

• Корпоративная культура не соответствует стратегическим целям организации. Такое часто случается при резкой смене руководства, стратегии или в кризисных ситуациях. Внутренняя жизнь не может сама по себе быстро перестроится под новые требования, даже если все сотрудники понимают, насколько это важно для организации. В этом случае корпоративная культура сильно тормозит развитие компании, и это является основной причиной беспокойства руководителей.

• Любые нововведения встречаются «в штыки». Во многих организациях, особенно там, где люди пережили много изменений (часто не к лучшему), попытка изменить что-то встречает активное сопротивление сотрудников. Для того, чтобы успешно проводить изменения, нужна определенная корпоративная культура, которая поддерживала бы динамичное развитие и новаторство.

• Застойные явления в организации. Во многих успешных организациях сотрудники находятся в «зоне комфорта»: их настолько устраивают условия работы, что они теряют инициативу, расслабляются, перестают проявлять какую-либо активность.

• Разрозненность и разобщенность. В больших организациях с разобщенными филиалами (или структурами, занимающимися очень разной деятельностью) часто возникают конфликты и недопонимания. Причиной таких конфликтов, помимо организационных трудностей, является разный взгляд сотрудников на происходящее в организации, разные корпоративные культуры (своя в каждом подразделении), плохо взаимодействующие между собой.

• Корпоративная культура как способ мотивации. Каждой организации хочется создать собственную, особенную культуру, которая мотивировала бы сотрудников на высокие достижения. Те организации, которым удается ее реализовать, получают дополнительные преимущества на рынке труда, могут добиться большего теми же силами.

Как правило, в этом направлении компании проводят два типа исследований:

1. Исследования типа корпоративной культуры компании.

2. Опрос персонала компании по отношению к сложившейся в компании корпоративной культуре.

Представляем вам используемые нами методы проведения диагностики корпоративной култьуры.

Одна из популярных методик среди HR-профессионалов российских и западных компаний для определения организационных (корпоративных) культур принадлежит  К. Камерону и Р. Куинну (Kim S. Cameron & Robert E. Quinn). Основные положения типологии Камерона-Куинна следующие:

• выделяются 4 типа культуры, основывающихся на конкурирующих (взаимоисключающих) ценностях: клановая, иерархическая, рыночная и адхократическая;

• любая организация и любое ее подразделение имеют элементы каждого типа культуры в определенной пропорции - индивидуальный профиль;

• при исследовании определяются два профиля организационной культуры: реально существующий и желаемый (предпочтительный). Разрыв между ними должен стать объектом внимания руководителей и HR-специалистов.

20. Музейный менеджер: функции, характеристика.

Менеджер и его функции Менеджер – руководитель, управл,

занимающий постоянн должность и наделенн полномочиями в области принятия реш по

конкретн видам деят фирмы, функционир в рын усл. Организатор конкретн видов

работ, руководитель предпр в целом и подразделений, администратор любого уровня

упр. Риск и неопредел-ть требуют самостоят-ти и ответств-ти за принимаем реш,

способств поиску оптим организационн и научно-технич решений относительно

нововведений. Требования: наличие общ знаний в области упр-я и

технологии произв-ва; владение навыками администрир, предпринимат-ва; принятие

компетентн реш, согласованн с нижестоящ руководит; наличие практич опыта;

умение анализир деят конкурентов; умение предвидеть тенденции развития хоз

конъюнкт etc. Умение упр людьми (знание подчиненных и их способн,

знание условий, защита интересов, устранение неспособных). Творч отношение,

информированность, умение исп ресурсы и инф.

21. Стратегия музейного управления: понятия, типы, сценарий стратегического управления.(не всё)НЕ ЗНАЮ ГДЕ БРАТЬ ИНФОРМАЦИЮ

Соотношение между стратегической установкой, целями и задачами организации Таким образом, стратегическое планирование - это процесс форму-лирования миссии и целей музейного учреждения, выбора специ¬фических стратегии для определения и получения необ¬ходимых ресурсов и их распределения с целью обеспе¬чения эффективной работы музея в будущем. Процесс стратегического планирования является инстру¬ментом, помогающим в принятии управленческих реш¬ений. Его задача заключается в обеспечении нововведе¬ний и изменений в достаточном объеме для адекватной реакции на изменения во внешней среде. Планирование стратегии не завершается каким-либо немедленным дей-ствием. Обычно оно заканчивается установлением общих направлений, следование которым обеспечивает рост и укрепление позиций учреждения. Процесс стратегического планирования требует как формальных, так и неформальных процедур его реализ¬ации. Чтобы разобраться и правильно оценить взаимо¬связи, взаимодействие и взаимообусловленность всех подразделений музея, видов ее деятельности и до¬статочно сложную систему планов, процесс планирова¬ния нужно организовать и формализовать. Как известно, руководители среднего звена весьма неохотно отвлекаются на решение стратегических задач. Все свое рабочее время они затрачивают на оператив¬ные вопросы, от которых зависят ближайшие результаты их деятельности и соответствующее поощрение. Вместе с тем многие ценные идеи стратегического характера выдвигались людьми, которые никогда ранее этими во¬просами не занимались. Формализация процесса планир¬ования и включение в функциональные обязанности руководителей среднего звена подготовку информации стратегического характера, гарантирует, что многие пер¬спективные предложения не пройдут мимо внимания плановиков, занимающихся разработкой стратегии музейного учреждения. Очень важно создать систему стимулирования за предложения, связанные с разработкой новой техно-логии, продукции, новых рынков и др. Включение в сис¬тему планирования современной вычислительной техни¬ки, экономико-математических методов и моделей позво¬ляет значительно поднять средний уровень плановой работы в музее и обоснованность принимаемых стратегических решений. Таким образом, формализация процесса планирования позволяет приобщить к стратегическому мышлению широкий круг руководителей и спе¬циалистов среднего звена, т. е. дает возможность пройти им «школу» более высокого уровня управления. В принципе, процесс стратегического планирования мало чем отличается от процесса принятия решений. Здесь также нужно не просто принимать решения, но и постоянно решать задачи, связанные с выбором альтер¬нативных действий. Это относится к выбору миссии и целей музея, самой стратегии, распределению ресурсов, выбору стратегических задач. Поиск альтерна¬тивных решений во многом обусловлен адаптивным хар-актером стратегического планирования. Адаптивность - непременное условие стратегического плана реализуется через ситуационный подход к планированию и предпола¬гает наличие альтернативного плана и стратегии, на ко¬торые переходит музей. Это реакция на переме¬ны, происходящие в ее внешнем окружении. Модели процесса стратегического планирования пред¬ставляют различную степень агрегирования и дезагре¬гирования отдельных этапов. На Рисунке 1.2 представлена схема процесса стратегического планирования. Этапы, выделенные на рисунке, составляют собственно процесс планирования стратегии. На первый взгляд, последова¬тельность процесса стратегического планирования вы¬глядит достаточно просто. Но эта простота - кажущаяся, так как вследствие наличия обратных связей между ра¬зными этапами работа над каждым из них может по¬вторяться несколько раз, а их очередность только показывает последовательность начала каждого этапа. Слож¬ность процесса планирования определяется и содержа¬нием каждого этапа, требующего проведения большого объема исследовательской работы. Процесс планирования стратегии встречает ряд слож¬ностей при его освоении. Основная трудность связана с тем, что процесс принятия предварительных решений находится в зависимости от структуры полномочий в музейном учреждении. Новая стратегия, как правило,  Процесс стратегического планирования

разрушает сложившийся в музее тип взаимоотношений и может войти в противоречие с политикой руководства. Естественная реакция на это - борьба против любых нововведений, нарушающих традиционные взаимоотношения и структуру полномочий. Другая существенная проблема заключается в том, что внедрение стратегической планирования приводит к конфликту между прежним видами деятельности (оперативным управлением), обеспечивающими получение прибыли, и новыми. В музеях на первых стадиях внедрения стратегического планирования нет ни соответствующей мотивации, ни склонности мыслить стратегически. Следующая проблема связана с тем, что музеи обычно не располагают необходимой для эффективного стратегического планирования информацией ни о себе ни о внешнем окружении. К тому же, как правило, отсутствуют у них и компетентные управляющие, способ-ные заниматься выработкой и реализацией стратегии. Рассмотрим содержание отдельных этапов процесса планирования стратегии, представленных на Рисунке 1.2. Выбор миссии и целей музейного учреждения является первым и самым ответственным решением при стратегическом планировании. Миссия и цели служат ориентирами для всех последующих этапов планирования и одновременно накладывают определенные ограничения на направления деятельности музея при анализе альтернатив ра¬звития. Музей должен искать свою миссию во внешнем окружении, так как только постоянное поддержание социальной значимости обеспечивает ему выживание и эффективное функционирование в будущем. Прибыль никогда не может провозглашаться главной целью музейного учреждения, потому что прибыль сугубо внутренняя пробле¬ма, хотя и очень важная. Хозяйственные цели формулируются и устанавлива¬ются в рамках миссии и в ее развитие. При этом учиты¬ваются ценности и цели, на которые ориентируется выс¬шее руководство. Высшее руководство длительное время сохраняет верность определенным ценностям, которая проявляется в выборе типа управления, а также в целях музейного учреждения. Важно подчеркнуть, что цели будут значительной, за¬дающей частью процесса стратегического управления лишь в том случае, если они правильно сформулирова¬ны, эффективно представлены, а руководство инфор¬мирует о них и стимулирует их осуществление во всем учреждении. Анализ внешней среды слу¬жит инструментом, при помощи которого разработчики стратегии контролируют внешние по отношению к учреждению факторы с целью предвидеть потенциальные угрозы и вновь открывающиеся новые возможности. Анализ внешней среды позволяет музею своевре¬менно спрогнозировать появление угроз и возможнос¬тей, разработать ситуационные планы на случай возник¬новения непредвиденных обстоятельств, разработать стратегию, которая позволит музею достигнуть целей и превратить потенциальные угрозы в выгодные возможности. 

22. Фоновые функции в музейном менеджменте: общая характеристика.

Фоновые (у разных авторов: вспомогательные функции, связующие процессы и т. п.) функции менеджмента формируют своеобразное поле, фон, на котором происходит процесс управления посредством выполнения общих функций менеджмента: формирования целей, планирования, организовывания, контроля и регулирования. Все перечисленные общие функции объединяют два момента: • все они требуют принятия решений; • для выполнения любой из общих функций необходимы коммуникации, обмен информацией. Информация необходима для принятия правильного решения. Добиваясь достижения целей организаций с помощью других людей, менеджер хочет добиться гармонии между человеком и трудом, чтобы люди относились к своему труду и его результатам как к чему-то очень важному, что позволяет им решить свои проблемы и удовлетворить свой потребности. Это означает, что менеджер постоянно думает о мотивации сотрудников: формирует ли он цели, планирует ли процессы, необходимые для их достижения, организует ли он деятельность по достижению целей, контролирует ли ход процесса по достижению целей, регулирует ли этот процесс. Функция мотивации становится фоновой функциейменеджмента. Таким образом, к фоновым функциямотносятся: • разработка и принятие решений; • установление коммуникаций; • мотивирование сотрудников. Следует иметь в виду, что фоновые функции не являются какими-то «второсортными» по отношению к менеджменту как виду практи- ческой деятельности. Их осуществление весьма важно для достижения целей организации.

23. Управленческое решение: требования, классификация, разработка.

Понятие и сущность управленческих решений.

УР – концентрированное выражение процесса управления на заключительной его стадии, оно возникает при определенном управленческом воздействии и должно отвечать ряду требований и критериев.

Объект УР — система или операция. Субъект УР - управляющая подсистема организационно-производственной системы, ЛПР.

Для практического осуществления целенаправленного воздействия на объект управления принятое решение конкретизируется в виде соответствующей программы действий. Программа включает перечень мероприятий, методы их осуществления, сроки и границы действий, круг исполнителей и необходимые средства, а также необходимые результаты и критерии их оценки. Она определяет место каждой производственной единицы в процессе достижения поставленных целей. Аспекты УР:

1.      УР – это вид управленческой деятельности, протекающий в определенной системе и связанный с подготовкой и выбором конкретных вариантов действий;

2.      УР – это вид воздействия управляющей системы на управляемых;

3.      УР – это организационно – практическая деятельность.

На принятие УР влияют факторы: Политические аспекты; Экономические аспекты; Компетентность лица; Обоснованность целей, задач и выбранного решения; Обеспеченность решения необходимой информацией; Социальные аспекты.

Решение – это выбор альтернативы. Решения - универсальная форма поведения, как отдельной личности, так и социальных групп. Цели – индивид или группа принимает решения, действуя в целях организации. Последствия – решения могут повлиять на жизнь многих людей.

Разделение труда: менеджеры – решают возникшие проблемы, исполнители – реализуют уже принятые решения. Профессионализм – только обладающие определенными профессиональными знаниями и навыками, наделяются полномочиями самостоятельно принимать определенные решения.

 

2.      Классификация управленческих решений.

УР – продукт труда, который повышает или понижает общую производительность; УР – это разумный выбор определенной альтернативы действий.

Классификация УР:

1.      По уровню управления УР, принимаемые: на верхних уровнях; на среднем уровне; на низшем уровне.

2.      По масштабу воздействия:

-        Общие – затрагивают систему в целом;

-        Локальные – затрагивают часть системы;

-        Частные – затрагивают один элемент системы.

3.      По содержанию: научно-технические (новое оборудование); экономические (повышение з/п); организационные (введение материальной единицы)

4.      По характеру:

-        Операционно-распорядительные – принимаются на уровне секции или отдела и затрагивают стороны их работы;

-        Хозяйственно-руководящие – принимаются на уровне директора или министра и затрагивают различные сферы деятельности предприятия или отрасли;

-        Нормативные – центральные органы управления;

5.      По форме подготовки и принятия:

-        Единоличные (руководитель);

-        Коллегиальные, позволяют использовать различные знания, опыт и учитывать различные мнения (группа специалистов);

-        Коллективные (собрания).

6.      По частоте повторяемости:

-        Стандартные, принимаются в повторяющихся ситуациях, когда изменяется лишь определенное количество показателей;

-        Творческие решения, возникают в неординарных ситуациях.

7.      В зависимости от информации:

-        Детерминированные, принимаются на основе достоверной, проверенной информации;

-        Вероятностные – неточная, неполная информация.

8.      В зависимости от цели управления: стратегические (на будущее); оперативные (текущие).

9.      По организационному статусу: жесткие (не подлежат изменению); гибкие.

10.  По форме осмысления:

-        Интуитивные, основанные на собственных ощущениях по рациональности, шансы на правильные выбор;

-        Решения, основанные на суждении – принимаются исходя из знаний, осмыслений прошлого опыта и здравого смысла. Данные метод не надежен, т.к. не каждая ситуация имела место быть раньше;

-        Рациональные, основаны на методах экономического анализа.

11.  По сфере деятельности: экономические, организационные, социальные, технические, технологические, комплексные.

 

3.      Требования, предъявляемые к управленческим решениям.

Требования:

-        минимальное число корректировок;

-        сбалансированность прав и обязанностей менеджера, принимающего решения, т.е. ответственность должна быть равна его полномочиям;

-        обоснованность, т.е. научность подтверждаемых действий (принятие на базе полной и достоверной информации. Знание особенностей, путей развития управленческой системы  и окружающей среды; тщательный анализ ресурсного обеспечения, научно-технических возможностей, эконом., соц., перспектив развития, национальной и мировой экономики. Всесторонняя обоснованность требует поиска новых форм и путей обработки науч.- технич. и соц.- эконом. информации.);

-        единство распорядительства, т.е.  решение и указание действий по нему должны исходить от одного руководителя;

-        реальность, поставленных задач и сроков принятое решение не должно ни отставать ни опережать потребности и задачи соц.-экономич. системы;

-        УР должны отвечать требованиям повышенной эффективности производства;

-        экономичность, т.е. УР должно быть материально выгодным;

-        гибкость, т.е. любое УР должно соответствовать духу времени и обладать способностью изменения в соответствии с окружающими изменениями;

-        конкретность и адресность - должны быть определены его исполнителем, место и время, сроки;

-        непротиворечимость, т.е. должно быть согласованно с другими производственными решениями;

-        полнота содержания - решение должно охватывать весь управляемый объект, все сферы деятельности, все направления развития (цель функционирования и развития системы, средства и ресурсы, используемые для достижения этих целей; сроки достижения; порядок взаимодействия между подразделениями и исполнителями; организацию выполнения работ на всех этапах). Разработка и принятие решения в условиях риска

Одно из главных правил управленческой деятельности гласит: не избегать риска, а предвидеть его, стремясь снизить до возможно более низкого уровня. Это требует грамотного управления рисками, т.е. своевременного предвидения, заблаговременного выявления неопределенностей и их последствий на деятельность организации для разработки и реализации УР по их уменьшению.

Организация процесса управления риском и снижением неопределенностей представлена на рисунке.

Для анализа риска нужна прежде всего, быстрая и достоверная информация. В условиях более жесткой конкуренции, вызванной глобализацией рынков, победу будут одерживать не крупные предприятия над малыми, а динамичные над медленно реагирующими на изменение обстановки. Второй этап управления риском – выявление риска.

Для того чтобы выявить, оценить риск и принять соoтветствующее решение по его снижению, необходимо cобрать исходную информацию об объекте – носителе риска. Эта стадия включает два этапа: отбор информации о структуре объекта и выявление опасностей или инцидентов.

Основные методы получения исходной информации об исследуемых объектах:

-        стандартизированный опросный лист;

-        рассмотрение и анализ первичных документов отчётности;

-        анализ данных ежеквартальных и годовых финансовых отчетов;

-        составление и анализ диаграммы организационной структуры;

-        составление и анализ карт технологических процессов;

-        инспекционные посещения;

-        консультации специалистов;

-        экспертиза документации внешними аудиторами.

 

Схема управления рисками

24. Формы коллегиальности в музейном менеджменте.

Коллегиальность включает выработку коллективного решения на основе мнений руководителей разного уровня, и прежде всего исполнителей конкретных решений - руководителей производственных отделений. Коллегиальность повышает объективность принимаемых решений и в большинстве случаев их обоснованность, способствует успешной реализации. Однако принятие коллегиальных решений происходит намного медленнее, чем индивидуальных.

Разновидностью коллегиальности является коллективность принятия решения. Коллективные решения, как правило, принимаются большинством голосов, например, на собрании акционеров. Роль руководства здесь сводится к подготовке и обоснованию решений, предлагаемых к обсуждению и принятию на коллективной основе.

Другим важным принципом менеджмента является принцип сочетания прав, обязанностей и ответственности. В американских фирмах используется принцип единства команды. Менеджеры непосредственно взаимодействуют, как правило, с управленческими звеньями на один уровень вверх и вниз от своего уровня по управленческой иерархии. Каждый подчиненный должен выполнять поставленные ему задачи и периодически отчитываться за их выполнение. Каждая должность в иерархии управления наделяется конкретными предоставленными ей правами, и менеджер, занимающий соответствующую должность, несет полную ответственность за возложенные на него задачи и выполняет определенные функции. Ни один руководитель не передает задания низовым звеньям напрямую, минуя их непосредственного начальника. Чтобы руководитель фирмы не оказался изолированным от реализации целей и задач организации, необходимо принять меры, чтобы его непосредственные подчиненные не могли препятствовать его личным и прямым контактам с низовыми звеньями управленческой структуры. Изредка первый руководитель должен давать возможность низовым руководителям высказать ему лично свои соображения по работе фирмы.

Коллегиальность в менеджменте — различные формы участия работников в решении проблем и задач, стоящих перед организацией. Как уже отмечалось выше, решения бывают единоличными и коллегиальными. Если менеджер — личность уверенная в себе, авторитарная, то он принимает решение единолично. Если менеджер — личность демократического склада, привыкшая опираться на коллективное мнение, то, чтобы лишний раз убедиться в правильности принимаемого решения, он может использовать коллегиальность. Степень коллегиальности при принятии решения может изменяться и зависит от поведения менеджера и принятого им стиля руководства (рис. 12). Какой степенью коллегиальности ни характеризовалось бы принятое решение, ответственность за него несет тот сотрудник, чьи полномочия предусматривают его принятие. Предположим, что решение принято в кабинете конкретного менеджера путем голосования или консенсуса, т. е. оно является коллективным. Ответственность за это решение не становится коллективной. Если решение повлекло за собой негативные последствия, то вышестоящие менеджеры накажут не участников обсуждения и коллективного принятия решения, а того менеджера, чьи полномочия предусматривают принятие этого решения. Поэтому менеджер не должен неосмотрительно доверяться коллективному мне- мнению, он должен помнить, что коллективное решение не снимает ответственности лично с него. Если коллективное решение оказалось удачным, то похвалят и, возможно, наградят тоже того руководителя, полномочия которого предусматривают принятие этого решения. И тогда при вручении награды он сможет с полным основанием сказать: «Дорогие коллеги! Позвольте считать эту высокую награду заслугой всего коллектива!. Оптимальное соотношение единоличного и коллегиального в принятии решений неизвестно. В каждом конкретном случае оно может быть своим. Однако исследования показывают, что групповые суждения по точности превосходят индивидуальные. Самый значительный прирост точности групповых суждений происходит, когда группа состоит из 5-10 человек. Можно выявить определенные задачи менеджмента, которые предпочтительно решать коллегиально: • выявление мнений, идей, позволяющих принять более рациональное решение; • компенсация слабых мест руководителей;  • мотивация подчиненных; • активизация творческих способностей работников; • развитие организаторских способностей, самостоятельности.

Коллегиальность может быть вертикальной и горизонтальной. Вертикальная коллегиальность — участие сотрудников в постановке, обсуждении и принятии решений по вопросам, не связанным с их функциональными обязанностями Горизонтальная коллегиальность — групповое решение проблем и задач, находящихся в сфере компетенции участников. Соответственно существуют следующие формы коллегиальности. Вертикальные формы коллегиальности. • Внесение предложений сотрудниками. Имеются в виду предложения по совершенствованию деятельности подразделения и выше. • Представительные органы сотрудников: общие собрания (конференции трудового коллектива), профессиональные организации. • Группы по решению хозяйственных проблем. Временная группа по решению конкретной проблемы или задачи, создаваемая на добровольных началах и действующая в рабочее время (проектный или программно-целевой подход). • Автономная группа — то же, но с дополнительными полномочиями, определяющими сферу автономности. Горизонтальные формы коллегиальности. • Кружок качества — неформальная группа рабочих одной бригады, которая регулярно собирается для обсуждения вопросов повышения качества продукции, экономии ресурсов, совершенствования технологии. • Совет при руководителе — формируется по должностному принципу, обсуждает общие (стратегические) вопросы, собирается регулярно. • Совещание — формируется из наиболее компетентных сотрудников, обсуждает конкретные проблемы и задачи, собирается по мере необходимости. • Комитет — рабочие группы сформированные по представительскому принципу; могут называться также комиссиями, советами, секциями; могут быть постоянными (выполнение определенной функции) и временными (решение конкретной задачи или проблемы); их полномочия имеют рекомендательный характер. • Команда — рабочая группа, отличающаяся такими качествами, как сплоченность, взаимопонимание, самостоятельность и коллективное принятие решений

25. Критерии осуществимости группового принятия решений.

Такие критерии были сформулированы американскими исследователями Р. Танненбаумом и Ф. Массариком и заключаются в следующем. • Наличие времени. Если времени для принятия решения мало, то менеджер принимает единоличное решение. Обычно быстрое решение требуется для проблем. Решение задач в большей степени может быть коллегиальным. • Экономическая целесообразность. Коллегиальность не должна быть слишком затратной. Затраты на принятие коллегиального решения заключаются в организации совещания (командировоч- ные расходы, кофе-брейки, блокноты, авторучки и т. д.) и поте- рях рабочего времени участников коллективного решения про- блемы или задачи. • Безопасность подчиненных. Менеджер, приглашающий подчиненных принять участие в коллегиальномрешении проблемы или задачи, должен иметь в виду, что подчиненные могут высказывать нелицеприятные вещи. Поэтому он должен гласно обеспечить гарантии для «слишком умных» и «шибко грамотных», чтобы не отпугнуть их от участия. • Устойчивость позиций руководителя. У участников коллегиального решения не должно возникать сомнений в компетентности руководителя. Не должно возникать ситуаций, когда отвергнутое решение,предложенное подчиненными, оказалось правильным. • Отсутствие утечки информации. Этот критерийозначает, что должны быть приняты меры по неразглашению информации: во-первых, сама информация должна отвечать условию необходимости и достаточности (не быть излишней), а во-вторых, должны быть получены гарантии от участников обсуждения о неразглашении информации. • Рациональные организационные формы, например совещание, «мозговой штурм», кружки качества. • Обучение участию, состоящее в разъяснении подчиненным их функций и назначения

На эффективность работы коллегиальных органов управления влияет ряд факторов: • Продолжительность заседания. Не должна превышать одного академического часа. На практике ввиду отсутствия культуры общения, культуры речи и мышления, общей культуры поведения заседания затягиваются. Часто время «крадут» те участники, кто хочет покрасоваться, продемонстрировать свой ум, независимость; суждений и т. п. • Состав обсуждаемых вопросов. При тщательном отборе состава вопросов, выносимых на коллегиальное обсуждение, можно сократить их количество в два-три раза. На коллегиальное обсуждение должны выноситься вопросы, действительно требующие коллегиального обсуждения. • Количество и состав участников. Численность группы должна находиться в пределах 5-10 человек. Участники заседания должны уметь играть следующие психологические роли: ¦ Председатель: терпимость к чужим решениям и мнениям, толерантность; знание участников группы, «общее руководство». ¦ Ускоритель решений: контролирует содержательный аспект совещания; легко совмещается с председателем. ¦ Генератор идей: способность к нестандартному мышлению, фантазерство. ¦ Оппонент: способность трезво и одновременно непредвзято оценивать предлагаемые решения.  ¦ Разведчик: контактность с людьми и умение собирать информацию; связь с внешней средой. ¦ Доводчик: уточняющий человек, дотошный, «зануда». ¦ Практик-организатор: способный реализовывать принимаемые решения; «технолог» по реализации принятого решения. ¦ Душа группы: способность гармонизировать отношения; препятствовать возникновению конфликтов и напряженности. • Подготовка заседания. Раздаточный материал, определение времени проведения совещания (в 9-11, либо в 19-21 ч). С целью экономии продуктивного рабочего времени рекомендуется для совещаний использовать вечерние часы. • Процедура проведения. Наличие регламента, своевременное пре-кращение совещания в случае его безрезультатности. Регламент — это порядок проведения заседания: последовательность, время выступления. Бывают регламентно структурированные и регла-ментно неструктурированные заседания. Первые предполагают жесткий регламент. Его несоблюдение делает решение недействительным. • Регламентно неструктурированные заседания также предполагают наличие регламента, но менее жесткого. Его несоблюдение не делает решение недействительным. Решение заседания состоит из констатирующей части, где излагается суть проблемы или задачи и проводится краткий анализ ситуации, и мероприятий по реализации задачи или решению проблемы с указанием сроков их реализации и ответственных за реализацию. Решение может быть подготовлено заранее в виде проекта, а после обсуждения на заседании проект решения корректируется и принимается в целом. Принятое решение должно быть закреплено либо в распорядительском документе (приказ, распоряжение), либо в нормативном документе (документ многоразового использования).

26. Нормативные и распорядительные документы в музейном менеджменте.

В нормативных документах описываются управленческие решения часто встречающихся, типовых задач. Нормативные документы устанавливают порядок осуществления управленческой деятельности. Примеры нормативных документов: • устав организации; • положение о структурном подразделении; • должностная инструкция; • план-график; • инструкция по отдельным управленческим действиям; • план действий в конкретных ситуациях; • формы документов.

В распорядительских документах закрепляются решения, принятые по конкретной проблеме или задаче, не являющейся типовой или по-вторяющейся. К распорядительским документам относятся приказы и распоряжения. Распорядительские документы обеспечивают дирек- тивность, своевременность и адресность управленческого решения.

27. Музейная коммуникация: функции, формы.

Функция установления коммуникаций представляет собой действие по установлению устойчивой информационной связи между участниками процесса управления. Энциклопедические источники определяют коммуникацию (лат. communication от communico — делаю общим, связываю, общаюсь) как передачу информации от человека к человеку в процессе деятельности, а также как средства и пути передачи этой информации. Главным специалистом по установлению коммуникаций в организации является менеджер. Для того чтобы успешно добиваться целей посредством других людей, менеджер должен не только сам получать необходимую и достаточную информацию, но и создать условия для того, чтобы все участники процесса получали адекватную для приняв тия необходимых решений информацию. Коммуникации пронизывают все функции управления, создают некое поле для выполнения всехфункций менеджмента, поэтому относятся к фоновым функциям. Установление коммуникаций в процессе менеджмента формирует эффективную технологию управления. Для правильного выполнения своих задач каждый участник процесса должен понимать, откуда он получает и кому передает информацию. Недостаточно того, чтобы менеджер сказал или написал подчиненным, чего он от них хочет. Важно,чтобы они эту информацию воспри- няли, поняли, приняли к сведению и действовали так, как им было сказано или написано. Бюджет времени менеджера в основном состоит из генерирования, передачи и восприятия информации. Целями установления коммуникаций являются: • организация информационного обмена; • установление взаимосвязи между людьми в организации; • формулирование общих взглядов на внутреннюю среду организации; • организация совместной работы

28. Виды коммуникации: невербальная, формальная, неформальная.

Коммуникативный процесс можно представить в виде схемы (рис. 13).

13. Коммуникативный процесс Из рисунка видно, что в коммуникативном процессе участвуют отправитель и получатель информации. Отправитель выбирает средство коммуникации (например, вербальное средство коммуникации), кодирует сообщение, т. е. пишет текст на бумаге, выбирает канал коммуникации (например, служебная записка). Сообщение поступает к получателю, который декодирует его (читает текст письму) и готовит обратное сообщение: выбирает средство коммуникации, канал. Отправитель получает от получателя обратное закодированное сообщение, декодирует его и, таким образом, замыкает процесс коммуникации с помощью обратной связи. В схеме и пояснительном тексте используются такие понятия, как средство коммуникации и канал коммуникации. Средства коммуникации — это способы кодирования сообщений (вербальные средства: устная или письменная речь; невербальные средства: выражение лица, голос, манеры, поза, одежда, жесты, «язык тела»). Канал коммуникации — это специальные маршрут или технология, используемые для передачи информации (личный контакт, телефон почта, телеграф, электронная почта, интернет, CMC, радио, телевиде- ние, газета). Существует такая характеристика канала коммуникации, как емкость, или пропускная способность. Это объем информации, который может быть передан через него за один сеанс коммуникации. Ранжирование каналов по емкости выглядит следующим образом (по убыванию емкости): • разговор, беседа; • телефон, видеоконференция; • письма, записки (в том числе электронные); • отчеты, информационные бюллетени, доски объявлений Коммуникации различаются по формам. Коммуникация может быть устной или письменной. Письменная коммуникация может быть личной или визуальной. Личная письменная коммуникация — это письма, записки, CMC, сообщения по электронной почте, по факсу. Визуальная письменная коммуникация существует в виде условных обозначений или объявлений, предназначенных для всех

Невербальная коммуникация основана не на словах, а на действиях людей. Специалисты по изучению коммуникаций утверждают, что в личном общении слова не имеют особого значения. Вербальные воздействия (слова) в интерпретации сообщений (толковании их смысла) занимают по значимости 7%, голосовое (интонация, сила голоса) — 38%, выражение лица — 55%. Таким образом, в личном контакте с руководителем не столь важно, что он скажет, сколько как он это скажет. Большое значение в невербальной коммуникации имеет «язык тела»: жесты, позы, физиологические реакции (человек; краснеет, бледнеет, потеет, заикается).

Определенное значение в невербальной коммуникации имеет одежда. Выбирая тот или иной стиль одежды для встречи с собеседником человек демонстрирует определенное отношение к собеседнику.

Формальные коммуникации устанавливаются руководством в cooт- ветствии с существующей в организации скалярной цепью. Формаль- ныекоммуникации могут проходить по всем рассмотренным выше каналам. Формальные коммуникации делятся на нисходящие, восхо- дящие и горизонтальные. Нисходящие коммуникации представляют собой коммуникационные связи, направленные от менеджмента к подчиненным. Вниз идет следующая информация: инструкции по выполнению работ, логическое обоснование работ (как работа связана с другими исполнителями), процедуры и правила, обратная связь (как работники выполняют свои обязанности по мнению начальства), внушающая информации (ориентирована на поддержку определенной задачи).

Восходящие коммуникации представляют собой коммуникационные связи, направленные от подчиненных к менеджменту. Вверх восходит следующая информация: отчеты о произведенных действиях и достигнутых результатах, информация о возникающих проблемах и трудностях (сигнализирование), мнение подчиненных о необходимых изменениях в работе, восприятие сотрудниками своих показателей работы. Горизонтальные коммуникации представляют собой коммуникации онные связи между подразделениями или сотрудниками одного иерар- хического уровня. Например, информационные связи между различ- ными отделами, или различными цехами, или специалистами разных отделов. Здесь нет иерархии и информация в меньшей степени под- вергается искажениям.

Горизонтально проходит следующая информация: по координации работ, по решению проблем внутри отдел он, по разрешению конфликтов. Все направления информации должны быть сбалансированы. Пре- валирование одного направления над другими снижает эффективность управления. В эффективной организации информированность сотрудников должно находиться на достаточно высоком уровне. Это формирует чувство Причастности и собственной значимости, положительную установку на труд именно в данной организации, удовлетворяет естественное любопытство, препятствует возникновению неформальных групп и лидеров на почве недостатка информации.

Неформальная коммуникация (неформальные каналы коммуникаций, Социальные коммуникации, поддерживающие коммуникации, слухи). Неформальные каналы сосуществуют с формальными, не зависят от Иерархического уровня и соединяют всех сотрудников организации. Существуют два типа неформальных коммуникаций: «прогулочное управление» и «тайный телеграф». «Прогулочное управление» заключается в том, что менеджер встре-чается с подчиненными на рабочих местах (прогуливается) и из бесед с ними получает информацию о проблемах и достижениях.

При этом информация не искажается, проходя наверх через скалярную цепь. Считается, что такой типкоммуникаций весьма эффективен. «Тайный телеграф» представляет собой неформальную коммуни- кативную сеть организации, объединяющую всех ее сотрудников на низших уровнях иерархии. Эта форма коммуникации существует во кех организациях. «Тайный телеграф» существует в виде «цепочки сплетен» (один человек передает информацию многим) и в виде клас- терной цепочки («виноградная гроздь»), когда несколько человек пе- редают информацию нескольким другим.

В организации могут быть Кик активные «телеграфисты», так и люди, которые не склонны пере- ливать слухи. Большинство исследователей приходит к выводу, чтоинформация, распространяемая по неформальномуканалу «слухи», достаточно до- стоверна, если она касается организации и не имеет эмоциональной Или личностной окраски. Менеджерам следует не «бороться со сплет- нями», а по возможности использовать эту форму неформальной ком- муникации. Слухи могут быть и верными.

29. Элементы музейных маркетинговых коммуникаций.

Современный маркетинг требует гораздо большего, чем создать товар, удовлетворяющий потребности клиента, назначить на него подходящую цену и обеспечить его доступность для целевых потребителей. Фирмы должны осуществлять коммуникацию со своими клиентами. При этом в содержании коммуникаций не должно быть ничего случайного, в противном случае, у фирмы уменьшится прибыль из-за больших расходов на осуществление коммуникации и из-за нанесенного ущерба имиджу фирмы.

Комплекс маркетинговых коммуникаций состоит из четырех основных средств воздействия:

• реклама;

• пропаганда;

• стимулирование сбыта;

• личная продажа.

Каждому элементу присущи собственные специфические приемы коммуникации, которые будут более подробно раскрыты в следующих пунктах данной главы.

Непосредственно сам процесс коммуникации включает в себя девять элементов и представлен Ф. Котлером (7) в следующей модели:

СХЕМА 1.

Отправитель - сторона, посылающая обращение другой стороне (фирма-клиент).

Кодирование - набор символов, передаваемых отправителем.

Средства распространения информации - каналы коммуникации, по которым обращение передается от отправителя к получателю.

Расшифровка - процесс, в ходе которого получатель придает значение символам, переданным отправителем.

Получатель - сторона, получающая обращение, переданное другой стороной.

Ответная реакция - набор откликов получателя, возникших в результате контакта с обращением.

Обратная связь - часть ответной реакции, которую получатель доводит до сведения отправителя.

Помехи - незапланированные вмешательства среды или искажения, в результате чего к получателю поступает обращение, отличное от того, что послал отправитель.

Данная модель включает основные факторы эффективной коммуникации и определяет основные этапы работы над созданием действенной системы коммуникаций:

• выявление целевой аудитории;

• определение степени покупательской готовности аудитории;

• определение желаемой ответной реакции целевой аудитории;

• составление обращения к целевой аудитории;

• формирование комплекса маркетинговых коммуникаций фирмы;

• разработка бюджета комплекса маркетинговых коммуникаций;

• претворение в жизнь комплекса маркетинговых коммуникаций;

• сбор информации, поступающей по каналам обратной связи;

• корректировка комплекса маркетинговых коммуникаций.

Если фирме за определенное время удалось перевести свою целевую аудиторию в желаемое состояние покупательской готовности, то коммуникатор должен вновь начинать деятельность по созданию комплекса маркетинговых коммуникаций с п. 2 данной модели; а в случае выявления еще одной или ряда целевых аудиторий - с п. 1.

Основой формирования эффективного комплекса маркетинговых коммуникаций является сегментирование, которое позволяет получить необходимую информацию социально-экономических и психологических характеристиках целевых аудиторий фирмы.

На структуру комплекса маркетинговых коммуникаций также влияют:

• тип товара (товары широкого потребления или товары промышленного назначения);

• этап жизненного цикла товара;

• степень покупательской готовности потенциального клиента;

• стратегия продвижения (стратегия проталкивания или привлечения);

• особенности комплекса маркетинговых коммуникаций конкурентов;

• финансовые возможности фирмы.

• В данном дипломном проекте подробно рассматриваются:

• все элементы комплекса маркетинговых коммуникаций;

• все этапы формирования комплекса маркетинговых коммуникаций на примере фирмы, которая предлагает на рынке услугу по медицинской экспресс-диагностике состояния здоровья человека.

1.1 Реклама.

В Федеральном законе 'О рекламе', который принят Государственной думой 14.06.95 г. ,дается следующее определение рекламы ( Ст.2):

' Реклама - распространяемая в любой форме , с помощью любых средств информация о физическом или юридическом лице , товарах , идеях и начинаниях ( рекламная информация) , которая предназначена для неопределенного круга лиц и призвана формировать или поддерживать интерес к этим физическому , юридическому лицу , идеям и начинаниям и способствовать реализации товаров , идей, начинаний .'

Таким образом, реклама , по определению закона, является собирательным понятием , объединяющим в себе требования , совокупность которых и образует понятие ' реклама '. По мнению автора данной работы , это определение требует комментария .

В законе указывается , что реклама должна быть предназначена для неопределенного круга лиц . Иными словами , если информация предназначена для заранее определенного круга лиц , то это уже считается не рекламой , а офертой или приглашением сделать оферты . А также будет ли пониматься под рекламой информация , размещенная в газете/ журнале , распространяемом по подписке ( т. е. круг лиц - потребителей информации определен пофамильно).

Во-вторых, необходимо более четко разграничить понятия ' реклама ' и 'пропаганда', указав , что рекламная информация открыто исходит от рекламодателя и оплачивается им.

В-третьих, следует указать , что реклама - неличная форма коммуникации (в отличии , например, от личных продаж).

В силу вышеизложенных замечаний к закону , определение рекламы будет следующим:

реклама - это распространяемая в любой неличной форме , с помощью любых средств информация о физическом или юридическом лице , товарах , идеях и начинаниях ( рекламная информация) , которая предназначена для неопределенного или определенного круга лиц, открыто исходит и оплачивается рекламодателя и призвана формировать или поддерживать интерес к этим физическому , юридическому лицу , идеям и начинаниям и способствовать реализации товаров , идей, начинаний .'

Реклама - это инструмент рынка. По существу, она представляет возможность продавать потенциальному потребителю сообщения об изделие, услуге, начинании. При чем так, чтобы предпочесть это изделие, эту услугу всем другим. В основе рекламы - информация и убеждение.

Реклама в СМИ способствует развитию массового рынка сбыта товаров и услуг, и в конечном счете вложения предпринимателей в производство становятся оправданными. Доходы от рекламы начинают обеспечивать жизнедеятельность газет и журналов, стремящихся охватить большую аудиторию. Таким образом, миллионы людей, получают свежие новости, а также и рекламные сообщения.

Реклама развивается потому, что сообщает людям о предлагаемых новых и долее совершенных товарах. Благодаря ей не увядают стремление к развитию и конкуренция в бизнесе. Поэтому в странах с высоким уровнем жизни, массовым производством тратятся огромные деньги на рекламу.

Реклама может передавать общественные, политические и благотворительные идеи и тем самым становиться частью общественной жизни.

Ценность рекламы заключается и в том, что привлекает к себе талантливых людей, которые превращают ее в искусство.

Подводя итог вышесказанному, можно выделить следующие функции рекламы:

• экономическая;

• просветительская;

• воспитательная;

• политическая;

• социальная;

• эстетическая.

Реклама является как частью экономических отношений, так и частью взаимоотношений между людьми. Поэтому реклама - диалог между продавцом и потребителем, где продавец выражает свои намерения через рекламные средства, а потребитель - заинтересованностью в данном товаре. Если интерес покупателя не проявился, значит цель рекламодателя не достигнута.

В существующей литературе (4) выделяется несколько взаимосвязанных целей рекламы:

• формирование у потребителя определенного уровня знаний о данном товаре / услуге;

• формирование у потребителя определенного образа фирмы;

• формирование у потребителя благожелательного отношения к фирме;

• побуждение потребителя вновь обратиться к данной фирме;

• побуждение потребителя к приобретению данного товара/услуги у данной фирмы;

• стимулирование сбыта товара/ услуги;

• ускорение товарооборота фирмы;

• стремление сделать данного потребителя постоянным покупателем данного товара/ услуги.

После анализа вышеперечисленных целей рекламы, очевидно, что они определяются той стадией, в которой находится потребитель по отношению к товару данной.

Итак, реклама играет активную роль в развитии экономики, но как любое другое явление она имеет и недостатки.

К преимуществам рекламы можно отнести:

• возможность привлечения большой аудитории;

• низкая стоимость одного рекламного контакта;

• в наличии имеется большое количество различных СМИ и можно выбрать наиболее подходящие для целевых сегментов;

• возможность контролировать содержание сообщения, его оформление, время выхода;

• возможность изменять сообщение в зависимости от реакции целевого сегмента;

• высокая вероятность того, что рекламное сообщение дойдет до потенциального потребителя;

• вероятность того, что покупатель придет к решению о покупке до контакта непосредственно с продавцом.

А главные недостатки заключены в том, что:

• рекламное сообщение является стандартным, негибким; нет возможности сосредоточится на индивидуальных потребностях клиента;

• рекламное сообщение является коротким;

• некоторые виды рекламы требуют больших инвестиций;

• в ряде случаев необходимо долго ждать размещения рекламного сообщения.

Средства рекламы (каналы распространения рекламных посланий) выбираются таким образом, чтобы эффективно достичь внимания целевой аудитории. Причем, основными критериями при выборе каналов распространения рекламных посланий является обеспечения максимального охвата целевой аудитории, соответствие стоимости размещения рекламы с рекламным бюджетом и соответствие характера рекламного сообщения особенностям канала. Кроме того, выбор средств рекламы производится таким образом, чтобы обеспечить необходимый географический охват потребителей и желаемые частоту и форму подачи материала. Чтобы выбрать наиболее подходящие для поведения рекламной компании издания, рекомендуется составить перечень периодических изданий, которые по своему потенциалу способны попасть в руки предполагаемому клиенту, собрать о каждом из изданий необходимые сведения: данные о периодичности, о тираже, расценках на объявления разных размеров, с печатью в разных вариантах (страница, место на полосе, использование цвета). Следует также иметь в виду престижность издания, его направленность, качество полиграфического исполнения.

Для достижения большинства рекламных целей важен максимально возможный охват всех запланированных целевых групп потенциальных клиентов, поэтому оптимальным критерием, позволяющим проводить сравнение каналов распространения рекламы между собой является сумма расходов, затрачиваемых на один рекламный контакт с потенциальным покупателем. В отличие от абсолютной величины расходов, подобный относительный критерий дает возможность достоверной оценки канала распространения рекламных объявлений.

Кроме того, при выборе средств распространения рекламных посланий следует иметь в виду, что разовый, одиночный контакт с потенциальным покупателем не имеет практической коммерческой ценности. Результат может принести только систематическая рекламная работа, причем важно, чтобы возникающие контакты не были отделены друг от друга слишком большими промежутками времени: оптимальным считается еженедельный контакт, редкие контакты воспринимаются как разовые и имеют весьма низкую коммерческую ценность.

При выборе средств рекламы необходимо также принимать во внимание некоторые, сделанные на основании ранее проведенных рекламных компаний, выводы относительно пригодности конкретных средств рекламы для продвижения конкретных товаров.

Кроме того, важным определяющим фактором является соответствие характера самих средств массовой информации характеру рекламируемого товара и типу рекламного сообщения. Например, некоторые средства более органично подходят под определенные типы рекламных сообщений. Чаще всего, залогом высокой эффективности рекламного сообщения может послужить комбинация используемых средств распространения информации.

У всех вышеперечисленных видов рекламы есть общие черты, которые проявляются в принципах формирования рекламного сообщения (4). Сообщение должно:

быть кратким, т. е. должны быть приведены те выгоды, которые получает от данного товара или услуги потенциальный потребитель;

быть интересным покупателю, т. е. помимо упоминания о прямых выгодах и системы гарантий фирмы, следует создать благоприятную атмосферу и образ данного товара или услуги, широко привлекая образы красоты, надежности, удобства;

быть достоверным. Это правило касается как содержания, так и оформления рекламного сообщения: они должны соответствовать друг другу;

быть понятным, т. е. понятным потенциальному покупателю фирмы. Для этого следует более подробно изучать и анализировать социальные, экономические, психологические, национальные особенности целевых сегментов фирмы;

быть динамичным, т. е. следует выбирать энергичные, емкие слова, глаголы в повелительном наклонении. Стиль изложения должен выражать уверенность в том, что передается в рекламном сообщении. Тем самым оказывается более сильное воздействие на покупателя, стимулирующее его на совершение покупки;

должно повторяться. Для любого вида рекламы существует оптимальное количество повторений. И потенциальный покупатель получает возможность увидеть рекламное сообщение и прореагировать;

должно выделятся среди других рекламных сообщений, только тогда фирма может привлечь своих потенциальных покупателей. Для этого следует вести постоянную работу по изучению рекламы других фирм.

На содержание рекламного сообщения также оказывают влияние следующие факторы:

• к какой группе относится данный товар: к группе товаров широкого потребления или производственно-технического назначения;

• характеристики товара или услуги;

• признаки и характеристики целевых сегментов;

• политико-экономические характеристики целевых сегментов;

• предмет рекламы (товар, товарная марка или фирма);

• жизненный цикл товара.

Более подробнее хочется раскрыть последнюю составляющую данного списка, т. к. рекламные сообщения разных товаров, которые находятся в одной стадии жизненного цикла, имеют много общего.

30. Структура комплекса маркетинговых коммуникаций.

Маркетинговые коммуникации занимают особое место в деятельности туристского предприятия, так как представляют собой наиболее активную часть комплекса маркетинга. В состав комплекса коммуникаций входят четыре основных элемента:

• личная продажа;

• стимулирование сбыта;

• связи с общественностью;

• реклама.

Под личной продажей понимают непосредственный контакт представителя фирмы с одним или несколькими потенциальными покупателями с целью представления туристского продукта и совершения продажи.

Личная (персональная) продажа широко распространена в туризме. В роли продавцов выступают практически все сотрудники фирмы. Контакты с клиентами устанавливаются по телефону, с помощью почтовых посланий и при личном общении. Абстрактность туристских услуг, сложность их восприятия обусловливают предъявление особых требований к персоналу. Сотрудники туристского предприятия должны вызыватьдоверие, уметь убеждать и квалифицированно консультировать потребителей.

Значение личной продажи трудно переоценить при решении таких задач, как формирование предпочтения и убеждения клиентуры, побуждение к приобретению туристского продукта. Она используется при необходимости непосредственного воздействия на целевую аудиторию, установления с ней тесных отношений и побуждения к определенным действиям.

Личная продажа может рассматриваться в двух аспектах. С одной стороны, она используется для налаживания планируемых взаимоот-

ношений с потребителями. С другой — это непосредственное осуществление сбытовых операций. Последний подход позволяет рассматривать личную продажу как одну из форм прямого сбыта туристского продукта (директ-маркетинг).

Если свести личную продажу к ее простейшему выражению, станет ясно, что речь идет о ситуации, в которой присутствуют две стороны: тот, кто предлагает услугу, и тот, кто предположительно испытывает в ней потребность. Сам же акт продажи, следовательно, может быть выражен в категориях теории коммуникации.

Коммуникационные особенности личной продажи состоят в следующем:

• в отличие от других элементов маркетинговых коммуникаций личная продажа предполагает непосредственный, прямой характер взаимоотношений продавца и покупателя;

• наличие двусторонней связи, контакт в режиме диалога позволяет гибко реагировать на запросы клиента, оперативно вносить коррективы в характер и содержание коммуникаций;

• личностный характер персональной продажи позволяет установить долговременные отношения между продавцом и покупателем, принимающие различные формы (от формальныхдо дружеских) в зависимости от индивидуальных особенностей клиента;

• сам процесс личной продажи заставляет потенциального покупателя чувствовать себя в определенной степени обязанным за то, что с ним провели коммерческую беседу. Он испытывает сильную потребность прислушаться и определенным образом отреагировать на предложение, даже если его реакция будет заключаться лишь в высказывании личной благодарности;

• благодаря личному контакту достигается стимулирование сбыта продуктов с учетом индивидуальных особенностей потенциального покупателя;

• личная продажа — единственный вид маркетинговых коммуникаций, заканчивающийся непосредственной продажей туристских услуг.

Процесс личной продажи достаточно сложен, так как в ходе ее необходимо:

• вести переговоры (для чего требуется прежде всего умение убеждать, аргументированно отвечать на выдвигаемые возражения и искусно использовать выразительные средства устной речи);

• установить отношения (для этого необходимо знать, как принять клиента, завязать контакт, правильно подойти к делу, внимательно следить за развитием отношений и завершить продажу именно в тот момент, когда это потребуется);

• удовлетворить потребность (это означает уловить, понять побудительные мотивы клиента к покупке туристского продукта, т.е. найти ключевые элементы интереса клиента, разделить его озабоченность, внимательно выслушать жалобы или критику).

Стимулирование сбыта как элемент комплекса коммуникаций представляет собой систему побудительных мер и приемов, предназначенных для усиления ответной реакции целевой аудитории на различные мероприятия в рамках маркетинговой стратегии туристского предприятия в целом и его коммуникационной стратегии в частности. Стимулирование сбыта является средством кратковременного воздействия на рынок. Однако эффект от мероприятий по стимулированию сбыта достигается значительно быстрее, чем в результате использования прочих элементов коммуникаций

Стимулирование сбыта используется главным образом для оживления упавшего спроса, повышения осведомленности клиентов о предлагаемых продуктах, создания им необходимого имиджа. Особую роль играет стимулирование сбыта в период внедрения на рынок нового туристского продукта.

Инструменты стимулирования сбыта могут быть направлены:

• на персонал фирмы, продающей услуги;

• торговых посредников (розничных туристских фирм и организаций) ;

• клиентов.

Стимулирование сотрудников фирмы относится к сфере мотивации персонала и направлено на повышение качества обслуживания клиентуры, рост профессионального мастерства, а также на поощрение предложений по различным направлениям деятельности туристского предприятия, например по разработке и совершенствованию отдельных услуг. С целью стимулирования персонала могут использоваться:

• обучение;

• возможности продвижения по службе;

• денежные премии;

• подарки;

• дополнительные отпуска;

• конкурсы профессионального мастерства.

Стимулирование торговых посредников преследует цели: поощрение введения новых туристских услуг в объекты своей торговой деятельности; наибольший охват системой распространения; сведение к минимуму усилий конкурентов по стимулированию сбыта; формирование приверженности к фирме у представителей розничных предприятий.

Конкретными инструментами стимулирования торговых посредников являются:

• установление прогрессивной комиссии за продажу туристских поездок сверх установленной квоты;

• увеличение размера скидки на обслуживание в несезонный период в случае гарантий со стороны посредников роста объемов несезонного туризма;

• вручение представителям фирм-посредников представительских подарков и сувениров;

• предоставление скидок на групповые поездки в случае увеличения объемов продаж;

• бесплатное обслуживание работников розничной фирмы, сопровождающих в поездке туристские группы;

• организация рекламных поездок работников розничных туристских фирм бесплатно или с предоставлением им значительных скидок;

• проведение туристских бирж, на которых продажатуров проводится на льготных условиях;

• совместная реклама;

• предоставление специальных скидок, например стимулирующих сбыт новых туристских продуктов;

• специальные премии за «проталкивание» отдельных туристских продуктов, пользующихся недостаточным спросом;

• торговые конкурсы, преследующие цель повысить (пусть даже на короткое время) заинтересованность посредников в реализации продуктов фирмы. Победители конкурса награждаются ценными призами.

Мероприятия по стимулированию сбыта, направленные на клиентов, чаще всего преследуют следующие цели: поощрение более интенсивного потребления услуг; побуждение туристов к приобретению продуктов, которыми они ранее не пользовались; «подталкивание» потребителей к покупке; поощрение постоянных клиентов; снижение временных (например сезонных) колебаний спроса; привлечение новых клиентов. При определении целей необходимо принимать во внимание вероятные ответные действия конкурентов.

Для достижения поставленных целей стимулирования клиентов применяются разнообразные инструменты, которые можно объединить в несколько групп.

1. Скидки с цены являются одним из часто применяемых приемов. Они, в свою очередь, подразделяются на следующие разновидности:

• скидки с объявленных цен на туристские услуги и поездки в случае предварительного бронирования в установленные сроки;

• скидки сезонных распродаж;

• скидки определенным категориям клиентов (дети, молодожены и т.д.);

• бонусные скидки, предоставляемые постоянным клиентам;

2. Образцы. Распространение образцов имеет существенное значение при стимулировании потребителей. Однако в отличие от обычных товаров, имеющих материальное воплощение, туристские продукты не видны клиенту. Это существенно осложняет использование образцов в сфере туризма. Поэтому их распространение осуществляется посред-

ством предоставления дополнительного бесплатного обслуживания в течение нескольких дней в том случае, если турист купит тур с максимальной продолжительностью поездки. Например, при приобретении тура продолжительностью 24 дня турист может получить бесплатное обслуживание еще на 2—3 дня. Стимулирование сбыта может быть достигнуто также путем включения в комплексное обслуживание некоторых бесплатных дополнительных услуг (например, пользование теннисными кортами, бесплатный вход на пляж и т.д.).

3. Премии, предоставляемые в качестве вознаграждения за обращение к конкретной услуге. Премии могут выступать в самых разнообразных, чаще всего вещественных, формах. Широкое распространение имеет предложение фирменных маек, дорожных сумок, цветов, мелких предметов домашнего обихода, калькуляторов и др.

4. Зачетные талоны — это, по сути, специальный вид премии, по которой вознаграждение при покупке туристского продукта не выдается непосредственно, а предоставляется в виде талона, по которому его можно получить в другом месте. Поощрением приобретения тура может служить предложение, например, талонов на прокат транспортных средств (автомобили, катера, яхты и пр.).

5. Купоны, представляющие собой своеобразные сертификаты, которые дают владельцу право на скидку при приобретении туристских услуг. Для распространения купонов могут использоваться самые разнообразные способы: непосредственное предложение сотрудниками фирмы, рассылка по почте, распространение через прессу. Достаточно часто купоном может быть рекламное обращение, опубликованное, например, в определенной газете. Купоны могут принести достаточный эффект для стимулирования потребления новых продуктов, а также при решении задачи более глубокого проникновения фирмы в определенные сегменты рынка. Кроме того, этот способ стимулирования сбыта позволяет в определенных ситуациях выявить эффективность размещения рекламы в прессе.

6. «Подкрепление» продукта представляет собой меры, поддерживающие имидж туристского предприятия и способствующие привлечению новых клиентов. По сути, это комплекс дополнительных услуг, которые могут получить клиенты фирмы (информационные материалы, удобство в обслуживании), а также проявление личного внимания к потребителям, например вручение сувениров с фирменной символикой, поздравления клиентов с праздником, рассылка рекламных

материалов. Особое внимание в этом плане оказывается постоянным клиентам фирмы: размещение их в более престижных номерах в гостинице, на лучших местах в ресторане, подношение цветов, более дорогих сувениров, направление поздравлений по случаю торжественных дат.

7. Экспозиции в местах продажи используются в основном для повышения степени осведомленности клиентов о предлагаемых услугах. Однако отсутствие у туристского продукта материальной формы существенно осложняет привлекательное оформление экспозиций. А это, в свою очередь, безусловно сказывается на результатах — далеко не всякая экспозиция вызывает у клиентов желаемый интерес.

8. Презентации продукта приобретают все большее значение как элемент маркетинговой деятельности туристских фирм. Проведение различных семинаров, консультационных дней и выездных (например, на выставках) показов способствует привлечению клиентов. Фирмы, активно применяющие этот инструмент стимулирования потребителей, создают специальные профессиональные команды, представляющие продукты. Эти команды, творчески используя разнообразные средства демонстрации, в значительной степени способствуют возбуждению интереса целевой аудитории и желания потенциальных клиентов приобрести тот или иной продукт. Роль демонстраций велика во всех рыночных сегментах.

9. Конкурсы, игры, лотереи и викторины представляют собой достаточно эффективный способ поощрения потребления туристских услуг и привлечения новой клиентуры. Подобные мероприятия могут применяться для стимулирования потребления различных продуктов, предназначенных для разных сегментов рынка, но особым успехом пользуются среди молодежи и лиц третьего (старшего) возраста. Они предполагают наличие определенных призов как для победителей, так и для всех остальных участников. Оригинальность правил и содержание этих мероприятий могут становиться объектом конкуренции и творчества отдельных туристских предприятий.

Связи с общественностью (иначе — пабликрилейшнз, от англ. public relations, PR) — это деятельность, направленная на создание и поддержание благоприятных отношений и взаимопонимания между ней и туристским предприятием. Одним из видов такой деятельности является пропаганда.

Работа по связям с общественностью нацелена на изучение складывающегося общественного мнения и формирование доброжелательного отношения к туристскому предприятию и его деятельности со стороны целевых аудиторий и широких масс населения.

Важной причиной быстрого и широкого распространения паб-лик рилейшнз в последние годы является то обстоятельство, что взаимное непонимание туристской фирмы и ее целевой аудитории дорого, в прямом смысле этого слова, обходится предприятию. Это обусловлено:

• расширяющейся свободой выбора для потребителя в условиях формирования рынка;

• развитием коньсюмеризма (общественного движения в защиту прав потребителей);

• усилением роли государства в регулировании рыночных отношений в целом и сферы туристской деятельности в частности;

• активизацией местных контактных аудиторий (общественных объединений местных жителей и т.п.).

Указанные лица и организации являются основными адресатами коммуникаций в рамках паблик рилейшнз.

В качестве целей туристской пропаганды можно выделить следующие:

• установление двустороннего общения для выявления общности представлений и интересов;

• достижение между туристским предприятием и общественностью взаимопонимания и доверительных отношений, основанных на правде и полной информированности;

• обеспечение фирме благоприятной известности;

• создание и подтверждение имиджа предприятия;

• популяризация туристского продукта и туризма в целом;

• опровержение искаженной и (или) неблагоприятной информации;

• обеспечение поддержки со стороны различных целевых аудиторий.

Для организации пропагандистской деятельности туристская фирма может создать специальный отдел по связям с общественностью или поручить эту работу отдельному сотруднику. В то же время фирма может обратиться за услугами в специализированные компании и институты по организации.

С учетом того, кто является объектом установления связей, туристская пропаганда может осуществляться по нескольким направлениям, важнейшими из которых являются:

31. Функция мотивирования (мотивации): определение, подходы (теории).

Функция мотивирования представляет собой действие, направленное на стимулирование всех участников деятельности по достижению целей развития организации Стимулирование — предоставление участникам деятельности возможности достигнуть удовлетворения своих потребностей или реализовать ожидания. Потребность — это ощущение дефицита чего-либо, сопровождаемое стремлением ликвидировать его. Потребности бывают материальными и нематериальными. Дефицит денег, стремление к власти, стремление к самореализации, уважению, причастности, интересной работе. Вознаграждение — это материальная или нематериальная (психологическая, статусная) оценка результата удовлетворения потребности.

Вознаграждение может иметь внешний и внутренний характер. Внешнее вознаграждение исходит от другого человека или от организации. Это выгоды, предоставляемые индивиду менеджером: продвижение по службе, создание особых условий труда, повышение уровня оплаты, официального статуса. Внутреннее вознаграждение — это удовлетворение, которое человек получает в процессе выполнения определенного действия (чувство достижения цели, рост самооценки, выполнение собственной миссии, возникновение дружеских отношений, возможность профессионального общения). Для понимания сущности мотивирования необходимо рассмотреть вопрос о желаниях и потребностях людей как причинах, побуждающих их работать эффективнее, с большей отдачей. Исследования, проводимые в рамках современных теорий мотивации, показывают, что истинные причины, побуждающие человека работать лучше, сложны и многообразны. Они зависят от удов- летворения потребностей, характеристик личности сотрудника (пси- хологический тип, характер, темперамент, склонности, интересу спо- собности). Но в любом случае установленные извне цели и задачи должны превратиться во внутренние цели сотрудника. Обеспечив это превращение должен менеджер. Существует четыре подхода к мотивации: традиционный, с позиции человеческих отношений, с позиций человеческих ресурсов, совре- менныйподход. Традиционный подход уходит в далекую древность и находит свой выражение в методе «кнута и пряника». В древности и в Средние века человека заставляла работать угроза физического наказания (неэко- номическое принуждение к труду). В более позднее время появилось понятие «экономический человек», в качестве стимула стал использо- ваться «пряник». В частности, Ф. Тейлор исходил из того, что люди готовы делать больше за большие деньги, жестко привязывал заработ- ную плату к количеству и качеству результатов труда. Подход с позиций человеческих отношений стал оформляться на основе результатов хоторнских экспериментов. Повышалась роль та- ких неэкономических выгод, как удовлетворение социальных потреб- ностей (общение, социальный статус). Этот подход породил концеп- цию «социального человека». Подход с позиций человеческих ресурсов является развитием кон- цепций «человека экономического» и «человека социального». В основе мотивации — концепция «человека целостного». Менеджеры, относясь к работникам как к компетентным, ориентированным на высокие достижений личностям, воспринимающим труд как увлекательное занятие, могут добиться существенного роста производительности труда. Современный подход опирается на теории мотивации, которые делятся на две группы. • Содержательные теории или теории потребностей — анализируют базовые потребности человека, которые заставляют людей действовать определенным образом. Среди авторов содержательных теорий мотивации следует назвать Абрахама Маслоу, Дэвида Мак-Клелланда, Фредерика Герцберга. Эти идеи получили развитие и в трудах российских ученых (профессор Б. М. Генкин, научная школа СПбГИЭУ). • Процессуальные теории — решение вопроса, как возникает тот или иной тип поведения, что его направляет, поддерживает и прекращает (теория ожиданий Виктора Врума, теория справедливости Дж. Стейси Адамса, теория мотивации Лаймана Портера и Эдварда Лоулера).

1. Теория потребностей А. Маслоу (теория иерархии потребностей). Иерархия потребностей по Маслоу выглядит следующим образом (сверху вниз по нарастающей): • Физиологические нужды. Вне организации — это пища, вода, возможность реализации инстинктов. В организации — заработная плата. • Потребность в безопасности. Вне организации — это отсутствие войн, насилия, чистота природной среды. В организации — это безопасность труда, гарантии занятости. • Потребность в принадлежности. Вне организации — это семья, друзья общественные группы. В организации — это принадлежность к рабочим группам (бригада, группа, сектор), отношение клиентов, коллег, менеджеров. • Потребность в удовлетворении чувства собственного достоинства. Вне организации — это одобрение семьи, друзей, общественных групп и общества в целом. В организации — признание высокого профессионального статуса, возложение на себя дополнительных обязанностей, кредит доверия со стороны руководства. • Потребность в самоактуализации. Вне организации — это образование, верования, хобби, личностное развитие, проявление твор- чества. В организации — это возможности для обучения, продвижения по вертикали, проявления творческих способностей. Чаще всего систему потребностей А. Маслоу трактуют как иерархию. Это значит, что менеджер должен дать возможность конкретному сотруднику удовлетворить потребности низших уровней, а потом осуществлять стимулирование через потребности более высокого уровня.

Но степень удовлетворения потребностей в состояний оценить только сам работник. Действительно, менеджер считает, что рабочий Петров удовлетворил свои физиологические потребности, и начинает мотивировать его через потребности в уважении или социальные потребности. Но Петров считает, что он еще не удовлетворил свои потребности первого уровня, что ему холодно, жестко, зарплата маленькая, работа опасная и т. п. Или наоборот. Человеку безразлично, какие физиологические условия его окружают. Ему важнее самореализация, т. е. его стимулирование начинается с самого высокого уровня потребностей. То есть все значительно сложнее, чем простая иерархия. Научная школа СПбГИЭУ (проф. Б. М. Генкин) считает, что по- требности не иерархичны. Согласно его теории, потребности делятся на две большие группы: потребности существования и потребности достижения целей жизни. Потребности существования могут удов- летворяться в различной степени, т. е. по ступеням или по базовым уровням. Но с каждого базового уровня должны удовлетворяться и потребности достижения целей. 2. Теория приобретенных потребностей Мак-Клеланда. Согласно этой теории, определенные типы человеческих потребностей формируются в течение жизни, т. е. приобретаются. Мотивирование конкретного человека основывается на его индивидуальном профиле какие потребности в нем более ярко выражены. В этой теории речь идет о потребностях высших уровней: • Потребность во власти. Находится между; потребностями в уважении и самовыражении Маслоу. Выражение желания человека оказывать влияние на других людей. Эта потребность позитивная, связана с желанием добиться руководящей должности. • Потребность в успехе. Находится между потребностями в уважении и самовыражении. Человек, ориентированный на достижение успеха, считает нормальным достаточно высокий уровень риска,  хочет знать о конкретных результатах своей работы, хочет нести ответственность, имеет тенденцию к постановке реальных целей. • Потребность в принадлежности. Желание иметь близкие, дружеские отношения с другими людьми. Очень важно для работы в команде. 3. Теория двух факторов Герцберга. Согласно этой теории, все потребности регулируются двумя группами факторов: • Гигиенические факторы — политика администрации, отношения с начальством, условия работы, размер заработной платы, отношения с коллегами, статус и безопасность. • Мотиваторы — достижение цели, признание, работа как таковая, ответственность, продвижение по службе, профессиональный. рост. Наличие гигиенических факторов всего-навсего не дает развиваться неудовлетворенности работой. Степень удовлетворенности работой определяется наличием мотиваторов. Чтобы добиться высокой производительности труда, нужны мотиваторы. На практике это требование реализуется с помощью программ обогащения труда: работа перестраивается таким образом, чтобы стать интересной

1. Теория ожиданий Врума. Теория исходит из того, что люди постоянно находятся в состоянии мотивации, поскольку постоянно ожидают чего-либо от менеджера или от работы. Менеджер должен показывать подчиненным, что направление их усилий на достижение целей организации приведет к достижению их личных целей, т. е. вселять надежду на то, что ожидания сбудутся. Ожидания определенным образом систематизированы. • Ожидания в отношении «затраты труда — результаты». Если приложены затраты труда, то должны быть и результаты. Реализация этих ожиданий формирует веру в свои силы. Чем сильнее эта вера, тем больше вероятность, что сотрудник справится с работой. • Ожидания в отношении «результаты труда — вознаграждение». Реализация этих ожиданий формирует веру в справедливость вознаграждения, в то, что если результат достигнут, то вознаграждение будет и оно будет справедливым. Неуверенность в том, что вознаграждение будет справедливым, возникает, когда при раздаче вознаграждений работник должен полагаться на других.

Играют роль реальность полномочий менеджера и его обязательность, честность. • Ожидания валентности вознаграждения. Реализация этого ожидания означает, что вознаграждение за достигнутые результаты труда будет иметь для работника достаточную ценность. Валентность вознаграждения можно определить как меру ценности вознаграждения. Для кого-то это деньги, для кого-то похвала, для кого-то полномочия. Валентность измеряется от 1,0 до -1,0. Если руководитель знает, в чем больше нуждается подчиненный, и учитывает это, то валентность вознаграждения выше нуля. Поскольку подчиненные не всегда могут составить правильное представление о соотношении между затраченными усилиями, полученными результатами, вознаграждением и удовлетворением потребностей, то менеджер должен им в этом помогать. 2. Теория справедливости Дж. Стейси Адамса. Теория исходит из того, что люди субъективно определяют соотношение полученного вознаграждения с затраченными усилиями, а затем соотносят его с вознаграждением, полученным другими людьми за аналогичную работу. Менеджер должен следить за тем, считают ли его подчиненные вознаграждение справедливым. Интересует не абсолютный уровень вознаграждения, а соотношение с вознаграждением других работников. Система оценки личного вклада в коллективную работу должны быть известны заранее. 3. Теория мотивирования Лаймана Портера и Эдварда Лоулера (модель Портера—Лоулера). Построена на обеих предыдущих теориях. Основной тезис: результативный труд ведет к удовлетворению (а не наоборот!). Уровень удовлетворенности будет влиять на поведение человека в будущем. Результативность труда зависит от затраченных усилий, особенностей и возможностей работника, оценки им своей роли. Объем усилий зависит от оценки работником вознаграждения и уверенности в том, что оно будет получено. Большую роль в этой теории играет внутреннее вознаграждение

32. Руководство и лидерство: общее, различия.

Руководство можно определить как способность индивида влиять на других людей для достижения определенной цели. Руководство как социальная характеристика поведения менеджера предполагает распределение ролей управления и подчинения. Лидерство определяется как способность оказывать влияние на отдельные личности и группы, направляя их усилия на достижение целей организации (Мескон, Альберт, Хедоури). Лидерство (руководство) можно определить как способность индивида влиять на других людей для достижения организационных целей (Дафт).  Как все-таки провести грань между руководством и лидерством? Может быть, это действительно синонимы? Исходя из русского звучания этих терминов можно условиться, что руководство — это процесс воздействия или влияния на людей для достижения определенных целей.

Пример: начальник вызывает подчиненного и ставит перед ним задачу, договаривается о вознаграждении, отвечает на вопросы, закрепляет договоренность подтверждением со стороны подчиненного, что он задачу понял и на таких условиях ее выполнит. Это значит, что менеджер руководит подчиненным, осуществляя некий процесс. Тогда лидерством следует считать характеристику менеджера, показывающую, насколько он может влиять и воздействовать на людей. Отсюда следует, что менеджер может быть лидером в большей и мень- шей степени. Ведь кроме формального лидера может быть еще и неформальный, который ни при каких условиях не будет формальным! Пример: менеджер, являясь формальным лидером коллектива, может не быть его неформальным лидером, и если это так, то большим руководителем, т. е. способным влиять на людей, может оказаться неформальный лидер. Когда ставят знак равенства между руководством и лидерством, то, скорее всего, имеют в виду не лидерство, а лидирование, т. е. процесс воздействия или влияния на людей для достижения определенных целей. В этом смыслеруководство и лидирование — процессы, а значит, в рассматриваемом контексте — синонимы.

Как было отмечено выше, лидерством следует считать характеристику менеджера, показывающую, настолько он может влиять и воздействовать на людей. Отсюда следует, что менеджер может быть лидером в большей и меньшей степени. Формальное лидерство порождается организационной иерархией. Формальным лидером может стать человек, обладающий не самыми лучшими профессиональными, личностными, организационными качествами. Выдвижение человека в формальные лидеры связано с множеством ситуационных переменных. Неформальный лидер порождается не организационной, а естественной иерархией. Это всегда человек, который отличается такими личностными качествами, которые ставят его выше других, формируя естественную иерархию. Естественная иерархия, как правило, возникает в любом социуме. Особое значение имеет вопрос о взаимоотношениях формального и неформального лидера коллектива в случаях, когда есть и тот и другой. Формальный лидер в формальной организации есть всегда, а неформального может и не быть. Если в коллективе есть неформальный лидер, тоформальный лидер должен это учитывать и нейтрализовать или использовать в своих интересах действия или влияние неформального лидера

33. Подходы к руководству: поведенческий и ситуационный.

Из теорий руководства возникают различные его стили. Под стилем руководства следует понимать характерные черты поведения, приемов, действий, используемых руководителем в процессе управления людьми. Существуют три основные теории руководства.

. Подход с позиций личных качеств (личностная теория лидерства, теория великих людей). 2. Поведенческий подход. Эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными.

3. Ситуационный подход. При объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом

Подход с позиций личных качеств (личностная теория лидерства, теория великих людей). Согласно этой теории, лучшие из руководителей обладают определенным набором общих для руководителей личных качеств. Некоторые из этих качеств:  • уровень интеллекта и знаний; • впечатляющая внешность; • честность; • здравый смысл; • инициати вность; • социальное или экономическое образование; • высокая степень уверенности в себе (Мескон, Альберт, Хедоури)

При использовании поведенческого подхода эффективность руководства определяется не качествами личности менеджера, а его поведением с подчиненными. Существует несколько теорий, или моделей, в рамках поведенческого подхода. 1. Автократичное и демократичное руководство. Авторитарный стиль. Для руководителя, который придерживается данного стиля, характерны следующие черты поведения и отношения к подчиненным: • важен только результат; • мотивация подчиненных основана на беспрекословном подчинении; • подчиненные не привлекаются к управлению; • жесткая требовательность. Демократический стиль: • важны и результаты, и способы достижения; • мотивация основана на удовлетворении как материальных, так и нематериальных потребностей; • подчиненные активно и по существу привлекаются к управлению; • требовательность в сочетании с доверием. Либеральный (клубный, попустительский) стиль: • результаты не важны; • мотивация практически отсутствует; • создается вид, что подчиненные участвуют в управлении: • низкая требовательность.

2. Руководство, сосредоточенное на работе и на человеке (Рэнсис Лайкерт, Мичиганский университет). Руководитель, сосредоточенный на работе (ориентированный на задачу). Думает только о задаче и производительности труда и практически не думает о людях. Руководитель, ориентированный на человека. Повышение производительности труда должно достигаться путем совершенствования человеческих отношений. В рамках поведенческой теории разработана так называемая управленческая решетка, или координатная сетка управления. Ее разработали Р. Блэйк, Дж. Моутон из Техасского университета. Она основана на двух координатах: степень учета интересов людей (внимание к людям) и степень учета интересов производства (внимание к производству). Каждая координата шкалирована девятью баллами (рис. 14).

Рис. 14. Координатная сетка управления Обедненное управление (1,1) — минимальные усилия по выполнению рабочих заданий, направленные на сохранение принадлежности к организации.

Управление загородным клубом (1,9) — повышенное внимание к потребностям сотрудников, направленное на установление хороших взаимоотношений, дружественной атмосферы и ускорения сроков выполнения работ.  Управление командой (9,9) — исполнение рабочих заданий достигается за счет высокого вовлечения сотрудников: взаимозависимость за счет общей работы в интересах организации ведет к взаимоотношениям доверия и уважения. Организационное управление (5,5) — нормальная работа организации обеспечивается равновесием между необходимостью выполнения рабочих заданий и поддержанием здорового морального духа коллектива. Управление «власть—полномочия» (9,1) — эффективность результатов достигается за счет создания таких условий труда, когда роль человеческого фактора минимальна

Ситуационный подход заключается в том, что при объяснении феномена эффективного управления следует обращать внимание не только на руководителя и исполнителя, но и на ситуацию в целом. В рамках ситуационного подхода разработаны четыре модели лидерства. 1. Ситуационная модель руководства Фреда Фидлера. Эта теория объединяет стили руководства и организационные ситуации. В конкретную ситуацию надо помещать руководителя, индивидуальный стиль которого соответствует характеру ситуации. Производится диагностика как стиля руководства, так и организационной ситуации. Основные стили руководства по этой теории: руководитель, ориентированный на задачу; руководитель, ориентированный на взаимоотношения. Ситуация характеризуется взаимоотношениями между руководителем и подчиненными (хорошие — плохие) структурой задачи (структурирована — не структурирована), должностной властью руководителя (большая — ограниченная) (табл. 1).

Из матрицы можно определить варианты ситуаций. 1. Хорошие — структурированная — большая. 2. Хорошие — структурированная — ограниченная. 3. Хорошие — неструктурированная — большая. 4. Плохие — структурированная — большая. 5. Плохие — структурированная — ограниченная. 6. Плохие — неструктурированная — большая. 7. Плохие — неструктурированная — ограниченная.  Варианты 1-2 характеризуют ситуацию как очень благоприятную, варианты 3-6 — как среднюю и варианты 7-8 — как очень неблаго- приятную. В очень благоприятной и очень неблагоприятной ситуации наиболее эффективным будет руководитель, ориентированный на задачу. В средней ситуации наиболее эффективен руководитель, ориентированный на взаимоотношения. 3. Подход Теренса Митчелла и Роберта Хауса «путь—цель». Согласно этой теории, существуют четыре стиля руководства: стиль поддержки, инструментальный стиль, стиль, поощряющий участие (партисипативный), и стиль, ориентированный на достижение. Ниже приводятся характеристики перечисленных стилей (табл. 2).

Ситуационными факторам в этой теории являются: • личные качества подчиненных; • требования и воздействия со стороны внешней среды. 3. Теория жизненного цикла Поля Херси и Кена Бланшара. Согласно этой теории, самые эффективные стили руководства связаны с достигнутым подчиненными уровнем «зрелости». Зрелость — способность нести ответственность, желание достичь поставленной цели, образование и опыт в решении задачи 

4. Модель принятия решений руководителем Врума—Иеттона. Предполагает пять стилей: от автократического до полного участия. При выборе стиля внимание концентрируется на процессе принятия решений, т. е. что должен требовать руководитель и как вести себя с подчиненными при принятии решения (табл. 4). Для оценки ситуации руководитель должен ответить на следующие вопросы. • Имеются ли требования к качеству решения, позволяющие определить предпочтительность одного решения перед другим? • Имеется ли достаточная информация для принятия качественного решения? • Структурирована ли проблема? • Существенно ли для эффективного выполнения решения согласие с ним подчиненных?

• Есть ли уверенность, что подчиненные поддержат решение, принятое руководителем самостоятельно? • Согласны ли подчиненные с целями организации, достижению которых они будут способствовать, решая данную проблему? • Не влечет ли принятое решение конфликт между подчиненными?

34. Конфликты: определение, виды.

Конфликт определяется как отсутствие согласия или столкновение в сфере общения, вызванное противоречивыми целями, установками, поведением людей. Каждая сторона конфликта старается, чтобы была принята ее точка зрения или ее установка, и препятствует другой стороне делать то же самое. Конфликт мешает достижению целей организации или отодвигает момент их достижения. Но он же способствует выявлению разнообра- зия точек зрения, дает дополнительную информацию, помогает вы- явить большее число альтернатив. Это все делает процесс принятия решений более эффективным. Поэтому трактовать конфликт как су- губо негативное явление с позиций современного менеджмента не сле- дует, Конфликты бывают следующих типов. Межличностные. Наиболее распространенные конфликты. Чаще всего причиной межличностных конфликтов является борьба руководителей за ограниченные ресурсы, за одобрение руководства, борьба кандидатов на должность, борьба идей, взглядов и жизненных установок. Межличностныйконфликт может проявляться и как столкновение личностных черт, взглядов, ценностей, радикальных у различных сторон конфликта. Конфликты между личностью и группой. Могут быть на одном иерархическом уровне и на разных. В первом случае имеет место столкновение интересов и взглядов рядового сотрудника и коллектива, в котором он работает. Чтобы конфликта не было, необходимо, чтобы личность «вписывалась» в коллектив, т. е. принимала сложившиеся там нормы поведения. Примеры: новатор в бригаде, который предлагает новые приемы работы, повышающие производительность, но влекущие за собой повышение норм выработки. Другой пример: сотрудник недобросовестность которого сводит на нет работу всего коллектива. В случае когда личность и группа относятся к разным иерархичщ ским уровням, также может иметь место конфликт. Пример: конфликт между требовательным руководителем и возглавляемым им коллек- тивом. Межгрупповой конфликт. Групп много, и конфликты могут быть самые разнообразные. Например,конфликт между руководством и рядовыми сотрудниками организации. Или конфликт между «лодырями» и «трудягами». Конфликт между профессионалами и низкоквалифицированными сотрудниками. Конфликт между линейными и штабными подразделениями, между функциональными группами. Линейные — штабные: линейные могут саботировать и проваливать начинания штабных. Внутриличностный конфликт. Не подпадает под определение, однако имеет место. Ролевой конфликт — когда одному и тому же человеку предъявляются противоположные требования или даются противоречивые задания (работать — не работать, идти — не идти). В кибернетике и технике противоречивые задания приводят к выходу системы из строя. Конфликт с самим собой — когда нравственные люди вынуждены поступать безнравственно («гнать брак», давать взятки, подхалимничать и т. п.) или когда личные планы сталкиваются со служебными обязанностями (работа в выходные дни, ненормируемый рабочий день). К основным причинам конфликтов можно отнести следующие:  • Распределение ресурсов в условиях их ограниченности — одна из самых важных причин конфликтов. Когда ресурсы ограничены, увеличение их для одного объекта управления всегда происходит за счет их сокращение для других. Это вызывает обиды иногда негативно сказывается на производительности труда. • Взаимозависимость задач. Если сотрудник или группа зависит от сроков и качества выполнения работы другим сотрудником или группой, то возникает возможность конфликта. • Различия в целях. Конфликты возникают, если структурные подразделения ставят свои локальные цели по значимости выше целей всей организации. • Различия в представлениям и ценностях. Люди позитивно воспринимают только то, что соответствует их представлениям и ценностям. Противоречия между руководителем и подчиненными (несоответствие стиля руководства, неумелое руководство). • Различия в манере поведения и жизненном опыте. Ершистость, конфликтность в поведении, Дурные воспитание и характер. • Неудовлетворительные коммуникации. Сотрудники вовремя не получают необходимой информации, что может приводить к неадекватным действиям. Информация должна быть доведена без искажений, чтобы реакция на нее была предсказуемой и адекватной. • Препятствия в трудовой деятельности. Плохие условия труда и отдыха, затянувшийся ремонт, несвоевременная поставка. • Препятствия в достижении личных целей. Выгодная или невыгодная работа, отпуск в неудобное для сотрудника время, отказ в повышении зарплаты, успехи конкурента, споры из-за ответственности и обязанностей).

35. Основные понятия маркетинга: маркетинг, нужда, потребность, продукт, услуга, товар, рынок, управление маркетингом, управление спросом.

Маркетинг – это вид человеческой деятельности, направленный на удовлетворение нужд и потребностей посредством обмена.

Нужда – это чувство нехватки чего-либо, ощущаемое человеком.

Потребность – это нужда, принимающая специфическую форму в соответствии с личностью индивида и ее культурным уровнем.

Товар – это все то, что может удовлетворить потребности людей и предлагается рынку с целью привлечения к нему внимания и приобретения.

Рынок – это совокупность всех существующих и потенциальных покупателей.

Маркетинг – это трансформация запросов потребителя в реальные товары. Маркетинг – это вид предпринимательской деятельности, нацеленной на заключение сделок посредством разработки нового товара, его подготовки и последующего потребления. Маркетинг – это вид человеческой деятельности, направленная на совершение обменов, цель которых – удовлетворение потребностей и получение прибыли.

Услуга — это изменение состояния чего-либо или единиц, потребляющих эти услуги. Услуга оказывается и потребляется одновременно. Вообще услуга — это изменение состояния потребляющей единицы в результате действия производителей. Причем услуги, как правило, оказываются по требованию потребителей и с их согласия. Бывают исключения, которые касаются в основном так называемых коллективных услуг.

Услуги бывают индивидуальными и коллективными. Индивидуальные услуги потребляются отдельными институциональными единицами, например, домашними хозяйствами или предприятиями. Примером индивидуальной услуги являются нерыночные услуги здравоохранения и рыночные услуги бытового обслуживания или связи.

Коллективные услуги оказываются обществу в целом или группе институциональных единиц. Например, это услуги науки или обороны. В некоторых ситуациях непосредственное согласие на оказание такой услуги от всех членов общества может отсутствовать. Коллективные услуги по поддержанию общественного порядка могут не одобрять жулики, но их никто не собирается спрашивать об этом. Существует определенный механизм принятия общественных решений, и именно он определяет, в каких именно коллективных услугах нуждается общество в целом.

Управление маркетингом — включает в себя анализ, планирование, проведение мероприятий и контроль за проведением мероприятий, направленных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями, с целью достижения необходимых уровней сбыта, прибыли и доли рынка. управление маркетингом — это поиск количества потребителей, достаточного для данного уровня производства компании. Но нужно ли управление маркетингом компании, которая уже имеет достаточное количество клиентов? Конечно. Ведь, в любой момент спрос может измениться — стать недостаточным или чрезмерным. При чрезмерном спросе применяютдемаркетинг. Другими словами, управление маркетингом — это воздействие на уровень и характер спроса, на его распределение во времени.

Управление спросом означает управление потребителями. Спрос на продукцию компании исходит от двух групп потребителей: новых и постоянных клиентов. Теория и практика традиционного маркетинга были сосредоточены на привлечении новых клиентов и продажи им своих товаров и услуг. Сегодня, ситуация изменилась. Современный маркетинг нацелен не на только привлечение новых клиентов, но и на поддержание хороших отношений с уже имеющимися клиентами.

Управляющий по маркетингу на предприятии представляет собой должностное лицо, которое занимается созданием и расширением спроса на продукцию или услуги фирмы, проблемами сокращения спроса.

Организация вырабатывает представление о необходимом уровне спроса на свои товары и услуги. Управляющий по маркетингу занимается претворением в жизнь намеченных планов.

Товар — комплекс осязаемых и неосязаемых свойств, которые по&

купатель приобретает для удовлетворения своих потребностей.

С течением времени все, кто занят в ходе обмена, учатся его совершенствовать. В частности, продавцы обретают больший профессионализм в управлении своим маркетингом. Мы определяем управление спросом следующим образом:

Управление спросом — это анализ, планирование, претворение в жизнь и контроль за проведением мероприятий, рассчитанных на установление, укрепление и поддержание выгодных обменов с целевыми покупателями ради достижения определенных задач организации, таких, как получение дохода, рост объема сбыта, увеличение доли товарного рынка и т. п.

В собственном наиболее популярном образе управляющий по маркетингу предстает как специалист, изыскивающий столько клиентов, сколько необходимо для реализации всего объема продукции, производимой компанией в настоящий момент. Однако это — слишком узкое демонстрацию о круге его задач. Управляющий по маркетингу занимается не только созданием и расширением спроса, но и проблемами его изменения, а иногда и сокращения. Задача управления спросом заключается в воздействии на уровень, время и характер спроса таким образом, чтобы это помогало организации в достижении стоящих перед ней целей. Проще говоря, управление спросом — это управление спросом.

Организация вырабатывает восприятия о желательном уровне спроса на свои продукты. В какой угодно отдельно взятый момент времени уровень реального спроса может быть ниже желаемого, соответствовать ему или же превышать его. Со всеми этими состоя­ниями и приходится иметь дело управлению спросом .

Управляющие по маркетингу — это должностные лица компании, занимающиеся анализом маркетинговой ситуации, претворением в жизнь намеченных планов и/или же осуществляющие контрольные функции. Сюда относятся управляющие по сбыту и сотрудники службы сбыта, руководящие работники службы рекламы, специалисты по стимулированию сбыта, исследователи маркетинга, управляющие по товарам и специалисты по проблемам ценообразования.

36. Понятия «стратегия» и «стратегическая модель» в музейном маркетинге.

Ма́ркетинговая страте́гия — процесс планирования и реализации различных маркетинговых мероприятий, которые подчинены достижению поставленных перед компанией (фирмой, организацией, бизнес-структурой) целей. Маркетинговая стратегия является составным элементом общей стратегии компании, определяя основные направления деятельности компании на рынке в отношении потребителей и конкурентов. Маркетинговая стратегия компании зависит от её существующего положения на рынке, оценки перспектив изменения рынка и будущих действий конкурентов, поставленных целей и существующих ресурсных ограничений. Главными целями маркетинговой стратегии обычно являются: увеличение объёма продаж (в т.ч. увеличение клиентского потока или увеличение числа заказов); увеличение прибыли; увеличение доли рынка; лидерство в своем сегменте. Цели должны быть согласованы с миссией компании и стратегическими целями бизнеса в целом. Маркетинговая стратегия является фундаментом маркетинговой деятельности компании. Все мероприятия в области маркетинга, рекламы, связей с общественностью (PR) и продаж должны работать в одном направлении, а значит — согласовываться с данной стратегией и не противоречить ей. Именно такие мероприятия и реализовывают маркетинговую стратегию на практике, претворяя её в жизнь.

Если маркетинговая стратегия — это ствол дерева, то реклама, связи с общественностью (PR), выставки, полиграфическая продукция, места продаж, торговые представители и др. — его ветви. Поэтому маркетинговая стратегия будет максимально эффективной только в том случае, если все тактические шаги последовательны и являются её следствием.

Модель стратегического управления  Составляющие стратегического управления. Стратегическое управление предприятием включает пять основных компонентов, образующих следующую цепь перспективно-целевых решений.  1. Видение — это образ возможного и желаемого будущего состояния предприятия.  2. Сфера бизнеса — вид деятельности, связанный с конкретной, хозяйственной единицей, программой и т.д. Определение бизнеса предполагает оценку его перспектив и уяснения в нем своего конкретного места и возможностей.  3. Миссия, или общественно значимая роль, предприятия представляет собой качественно выраженную совокупность основных целей бизнеса.  4. Стратегия — интегрированная модель действий, предназначенных для достижения целей предприятия. Содержанием стратегии служит набор правил принятия решений, используемый для определения основных направлений деятельности.  5. Программы и планы — это система мер по реализации принятой предприятием стратегии, призванная решать задачи распределения ресурсов, полномочий и ответственности среди подразделений (сотрудников), участвующих в реализации стратегии; разработки оперативных планов и программ.  Этапы стратегического управления. Основные этапы стратегического управления:  - анализ среды;определение миссии и целей организации;формирование и выбор стратегии;реализация стратегии;оценка и контроль выполнения стратегии.  Анализ среды является исходным процессом в стратегическом управлении, так как он создает базу для определения миссии и целей организации, выработки стратегии ее развития. Внутренняя среда организации анализируется по следующим направлениям: маркетинг, финансы и учет, производство, персонал, организация управления. При анализе внешнего окружения исследуются экономические, политические, социальные, международные факторы, а также факторы конкуренции. При этом внешнее окружение делят на два компонента: непосредственное окружение (среда прямого воздействия) и макроокружение (среда косвенного воздействия). Целью стратегического анализа служит выявление угроз и возможностей внешней среды, а также сильных и слабых сторон организации.  Процесс определения миссии и целей состоит из трех подпроцессов:  - формулирование миссии организации, которая в конкретной форме выражает смысл ее существования;• определение долгосрочных целей;  - определение среднесрочных целей.  Формулирование и выбор стратегии предполагают формирование альтернативных направлений развития организации, их оценку и выбор лучшей стратегической альтернативы для реализации. При этом используется специальный инструментарий, включающий количественные методы прогнозирования, разработку сценариев будущего развития, портфельный анализ.  Реализация стратегии является критическим процессом, так как именно он в случае успешного осуществления приводит предприятие к достижению поставленных целей. Реализация стратегии осуществляется через разработку программ, бюджетов и процедур, которые можно рассматривать как среднесрочные и краткосрочные планы реализации стратегии. Основные составляющие успешного выполнения стратегии:  - цели стратегии и планы доводятся до работников с тем, чтобы достичь с их стороны понимания того, к чему стремится организация, и вовлечь в процесс реализации стратегии;  - руководство своевременно обеспечивает поступление всех необходимых для реализации стратегии ресурсов, формирует план осуществления стратегии в виде целевых установок;  - в процессе реализации стратегии каждый уровень руководства решает свои задачи и осуществляет закрепленные за ним функции.  Результаты реализации стратегии оцениваются, и с помощью системы обратной связи осуществляется контроль деятельности организации, в ходе которого может происходить корректировка предыдущих этапов.  Последовательность взаимосвязанных работ по стратегическому анализу, выбору и реализации стратегии составляет процесс стратегического управления.  Как видно из схемы, процесс разработки стратегии является итеративным (циклическим). Так, определение и отбор стратегии может происходить на этапе анализа внешней среды, а оценка стратегии потребует дополнительного внешнего анализа. Кроме того, изменение стратегии приводит к необходимости мониторинга и ежегодной корректировки стратегических решений и планов. 

37. SWOT-анализ в музейном маркетинге.(+Шулепова)

38. PEST-анализ в музейном маркетинге.(+Шулепова)

39. Посетители музея как потребители музейных товаров и услуг.(просто логические выводы из всего и применение к музею)

40. Маркетинговая информация и маркетинговая информационная система: общая характеристика.

Маркетинговая информационная система (МИС) включает в себя индивидов, оборудование и процедуры сбора, сортировки, анализа, оценки и распределения необходимой своевременной и достоверной информации, используемой при принятии маркетинговых решений.

Для выполнения задач анализа, планирования, исполнения планов и контроля (левая область) менеджеры по маркетингу нуждаются в информации об изменениях в рыночной среде (правая область). Роль МИС заключается в определении потребностей в информации для маркетингового управления, ее получения и своевременном предоставлении соответствующим менеджерам.

 

Как правило, развитая МИС включает следующие подсистемы: внутренней информации, внешней информации и информации маркетинговых исследований. В практике эти подсистемы часто рассматривают как самостоятельные информационные системы.

Система внутренней информации включает совокупность данных, возникающих на предприятии в форме бухгалтерской и статистической отчетности, оперативной и текущей производственной и научно-технической информации. В ней отражаются сведения о заказах, продажах, ценах, запасах, движении денежной наличности, дебиторской и кредиторской задолженности и т.п.

Система внешней информации объединяет сведения о состоянии внешней среды предприятия, рынка и его инфраструктуры, поведении покупателей и поставщиков, действиях конкурентов, мерах государственного регулирования рыночных механизмов и др. Для сбора текущей внешней информации используются формальные и неформальные процедуры. Подобная информация получается путем изучения книг, периодически публикуемых и специальных изданий, статистических сборников, конъюнктурных обзоров коммерческих исследовательских организаций; в результате бесед с потребителями, поставщиками, дистрибьюторами и другими внешними по отношению к организации лицами; на основе бесед с другими менеджерами и сотрудниками; путем проведения промышленного и коммерческого шпионажа. Данные также собираются специалистами по маркетингу на основе посещения выставок и конференций, проведения переговоров и деловых встреч.

Система информации маркетинговых исследований базируется на информации, получаемой в результате проведения исследований конкретных направлений маркетинговой деятельности. К ним, например, относятся такие виды исследований, как анализ параметров рынка и его освоения конкурентами, изучение тенденций деловой активности партнеров, политики цен и способов продвижения товаров, реакции на новые товары и т.д. Целью маркетинговых исследований является получение точных и достоверных данных по конкретным проблемам маркетинговой деятельности, необходимых для принятия руководством предприятия обоснованных решений. Подобная информация не собирается в двух ранее рассмотренных системах. Такая деятельность осуществляется периодически, по мере появления определенных проблем, на основе использования специальных методов сбора и обработки собранных данных.

Сбор информации в системе постоянного наблюдения и хранения маркетинговых данных занимает значительное место среди всех маркетинговых операций, так как связан с различными по характеру источниками информации. С позиций всестороннего изучения потребностей рынка в целях удовлетворения запросов потребителя и получения максимальной прибыли для реализации маркетинговых мероприятий необходимо иметь информацию обо всех частях маркетинговой среды: о рынке товаров и услуг; о производстве товаров и услуг; о внешней макросреде, связанной с производством и рынком сбыта.

Информация о рынке товаров и услуг включает в себя сведения о: номенклатуре, спросе и предложении, потенциальных возможностях рынка, распределении долей рынка и каналов сбыта, деятельности конкурентов, уровне цен, эффективности рекламных мероприятий. В МИС этот блок информации соответствует внешней информации.

Информация внутрипроизводственной среды содержит данные о: прибылях и убытках предприятия, рентабельности выпуска товаров, производственных резервах и запасах, издержках производства, научно-техническом потенциале, квалификации кадров, специализации производства, ценообразовании. В МИС этот блок информации соответствует внутренней информации.

При этом информация о рынке товаров и услуг доминирует по отношению к другим видам информации и определяет целевую направленность всех маркетинговых исследований.

Другой составляющей маркетинговых исследований является оценка возможностей предприятия с целью установления соответствия его рыночных запросов внутренним производственно-ресурсным возможностям. Сбор и обработка информации в этом направлении предполагают: учет и анализ производственной мощности предприятия, учет товарного ассортимента, оценку технического уровня товаров, учет издержек производства и т.д. Источниками данных служат бухгалтерский баланс, финансовые отчеты, производственные планы, технические спецификации, планы НИОКР и т.д.

Информация о состоянии рынка и производстве товаров и услуг используется для выработки стратегии и тактики последующей деятельности предприятия, направленных на создание максимально благоприятных экономических условий по сравнению с предприятиями-конкурентами.

Деятельность предприятия также испытывает постоянное влияние внешней среды. Эти факторы, в отличие от внутренних более стабильны, однако в силу своей природы не поддаются воздействию маркетинговых мероприятий, вынуждая предприятие приспосабливаться к условиям внешней среды. Их изучение важно, так как в большинстве случаев они оказывают существенное влияние на общем состоянии дел.

Источниками вторичных данных о рынке и внешней макросреды могут быть:

• издания общей экономической ориентации;

• специальные книги и журналы;

• технические каналы средств массовой информации;

• рекламная деятельность массового характера

• выставки, презентации, совещания, конференции, дни открытых дверей;

• издаваемые законы и акты, указы президента;

• выступления государственных, политических и общественных деятелей;

• публикуемые бухгалтерские и финансовые отчеты предприятий;

• фирменные продажи с демонстрацией возможностей товаров;

• публикации специализированных экономических и маркетинговых организаций, различных общественных организаций;

• коммерческие базы и банки данных;

• каналы личной коммуникации.

Рассмотренные особенности организации информационного обеспечения маркетинговой деятельности позволяют сделать вывод, что создание эффективных систем маркетинговой информации требует от специалистов-маркетологов творческого подхода, а большие объемы маркетинговой информации – применения современных компьютерных технологий. Совершенствование процессов принятия маркетинговых решений на предприятии в последнее время связывается с разработкой и внедрением экспертных систем.

Экспертная система представляет собой набор специальных компьютерных программ, базирующихся на системном аккумулировании, обобщении и анализе знаний специалистов-экспертов для использования их в процессе решения различных задач. Экспертная система в лучшем виде должна объединять все подразделения и отделы предприятия. Должна работать в режиме одновременного пользования, содержать и обрабатывать информацию, касающуюся как самой производственной деятельности, так и управленческой и маркетинговой деятельности.

В общем виде экспертная система содержит следующие компоненты: базу данных, механизм выработки решений и пользовательский интерфейс.

База данных – это сердце и основание экспертных систем предприятия. Именно в ней должен храниться весь объем необходимой маркетинговой и иной информации, четко разграниченной по направленности, содержанию, периодичности, необходимости использования разными подразделениями предприятия и т.д. Именно информация из базы данных становится основой принятия решений.

Механизм выработки решений - главная компонента экспертной системы предприятия. Это комплекс средств, определяющих порядок их интерпретации и использования. В процессе работы механизм выработки решений определяет все условия, способные повлиять на конечный результат. Механизм предполагает наличие определенных связей между отдельными блоками информации, он должен быть подтвержден хорошо разработанным программным обеспечением, отвечающим основным требованиям предъявляемым к экспертной системе.

Благодаря непрерывности и синхронности поступающей в базу данных информации, становится возможным накапливать, группировать, увязывать и систематизировать поступающие данные. На их основе можно получать устойчивые статистические коэффициенты и вытекающие из них временные тренды. По трендам строятся средне- и долгосрочные прогнозы. В результате достигается увязка текущих расчетов, прогнозирования и оперативных текущих плановых заданий.

Пользовательский интерфейс представляет собой программный комплекс, призванный обеспечить простое и удобное взаимодействие между экспертной системой и конечным пользователем. Он должен быть доступен и прост в использовании для каждого, так как предполагается что в системе одновременно будет работать большое количество пользователей: от простых рабочих цехов до высших управленцев.

 

Экспертная система выгодна в использовании, как с работой касающейся внутренней информации фирмы, так и внешней. Сейчас на многих предприятиях в каждом отделе (кадрах, бухгалтерии, плановом, отделе, финансовой службе и т.д.) имеются свои базы данных. Каждая из них на 90% дублирует остальные и лишь на 10% содержат информацию необходимую для данной конкретной службы. Поэтому рекомендуется использовать единую базу данных. Более того, при достаточно умном подходе 99% информации в ней должны быть полезны всем и только один процент, определяющий входные и выходные формы, какой-то конкретной службе. Например, информация по зарплате должна поступать:

• В отдел кадров для отчета по средней зарплате;

• В бухгалтерию для занесения в карточку учета затрат на производство, а также в карточку учета для расчетного отдела, и в кассу;

• В плановый отдел для расчета прибыли и отнесения зарплаты на себестоимость производства.

Использование единой базы данных рационализирует деятельность предприятия, так как освобождает от рутинной бумажной работы на предприятии, особенно если это промышленное производственное предприятие, обеспечивает быстрое поступление необходимой информации в отделы и цеха. Благодаря наличию базы данных маркетинговые службы постоянно находятся в курсе движения материалов во времени и пространстве по каждому поставщику, заказу, товарному ассортименту, объему. На каждое изменение в хозяйственной обстановке служба маркетинга может мгновенно реагировать: аннулировать заявки и контракты на ресурсы, которые не могут быть использованы в ближайшей перспективе, заменить один вид сырья на другой, изыскивать внутренние и внешние возможности в удовлетворении потребностей производства.

Маркетинг по базам данных позволяет сделать деятельность по изучению рынка более продуманной и эффективной, получая полное представление о функционировании рынка. Он, несомненно, способствует развитию профессионализма в управлении сбытом и изучении рынка и тем самым обеспечивает экономический рост фирмы.

 

Маркетинговая информация представляет собой упорядоченный набор сведений, описывающих тот или иной параметр рынка или ситуацию на рынке в целом.

По методу получения, анализа, хранения и передачи, маркетинговая информация подразделяется на входящую, анализируемую, выходящую и хранимую. Входящая маркетинговая информация — это поступающие сведения для анализа и обработки. Анализируемая маркетинговая информация — данные, обрабатываемые при помощи специальных методик для получения требуемого результата. Выходящая маркетинговая информация — данные, преобразованные для использования конечным адресатом. Хранимая информация — данные, подготовленные для хранения на том или ином носителе.

Также, маркетинговая информация может классифицироваться по способу получения. При этом выделяют внутреннюю первичную маркетинговую информацию, внутреннюю вторичную маркетинговую информацию, внешнюю первичную информацию и внешнюю вторичную информацию. Все первичные данные возникают спонтанно, без заказа со стороны специалистов по маркетингу, вторичные данные готовятся по их запросу.

Маркетинговая информация собирается исходя из следующих критериев: полезность, достоверность, периодичность и возможность систематизации. Источниками маркетинговой информации являются все информационные ресурсы, существующее в современном обществе, в частности, СМИ, специализированные издания, специализированные базы данных, статистика, данные интервью с частными лицами, сведения, предоставляемые государственными органами и т.д.

Маркетинговая информация должна собираться таким образом, чтобы в достаточной мере учитывались все четыре критерия. Например, следует учесть, что данные, получаемые из СМИ, не всегда обладают высокой полезностью, хотя объем их высок, а получение — достаточно просто.

41. Музейный фандрейзинг: определение, виды.(+ скинула к этому документ))в интеренете много)Тут понятия благотворительности,патронажа,пожертвования и др.

В настоящее время в российской некоммерческой сфере все большую популярность приобретает стратегия фандрейзинга. Фандрейзинг представляет собой методику поиска источников финансирования, т.е. объединяет деятельность по привлечению и аккумулированию внешних источников финансирования. В некоммерческой сфере фандрейзинг направлен на выполнение социальных задач, таких как проведение просветительской работы; улучшение здоровья населения; изучение, сохранение и защита музейных коллекций, памятников архитектуры и т.д. Организация фандрейзинговой кампании является сложным процессом, который можно разделить на четыре этапа. Первый этап заключается впланировании финансовой кампании, второй этап состоит в реализации фандрейзинга, третий этап включает осуществление контроля за ходом реализации фандрейзинга, а четвертый этап сводится к оценке результатов проведенной фандрейзинговой кампании (см. табл. 4.2.1). На первом этапе непосредственному планированию фандрейзинговой кампании предшествует разработка содержательной программы привлечения средств. В крупных некоммерческих организациях этот процесс начинается за год до начала кампании. В ходе его определяются основные направления работы на следующий год, составляются перечни краткосрочных и долгосрочных проектов, прогнозируются потоки потребителей, вкладчиков и т.д. Чаще всего фандрейзинговое планирование осуществляется на год, но может иметь место и поквартальное планирование, или трех-, пятилетнеепланирование. В соответствии с планами деятельности детально определяются расходы некоммерческих организаций на предстоящий период и источники их покрытия. Каждая фандрейзинговая кампания имеет строго определенные задачи, в соответствии с которыми выделяются два основные вида фандрейзинга. Этапы проведения фандрейзинга в некоммерческой организации Таблица 4.2.1. Этапы фандрейзинга Составляющие этапа 1. Планирование - Разработка содержательной программы привлечения средств; Определение расходов некоммерческой организации на предстоящий период; Выбор видов фандрейзинга. 2. Реализация - Выбор методов проведения фандрейзинга; Установление ответственности за проведение фандрейзинга; Выделение средств на реализацию фандрейзинга. 3. Контроль - Осуществление контроля за ходом реализации фандрейзинга; Корректировка планов с учетом произошедших изменений. 4. Анализ - Определение эффективности этапа планирования; Анализ эффективности этапа реализации; Оценка эффективности конечных результатов. 1) Второй вид фандрейзинга. В случае направления привлеченных средств на покрытие текущих расходов, можно считать такой вид фандрейзинга Первый вид фандрейзинга. Если задачи фандрейзинга сводятся к поступлению конкретных средств под реализацию проектов, то данный вид фандрейзинга можно назвать проектным. Проектный фандрейзинг является наиболее удобной формой привлечения средств, как для самойнекоммерческой организации, так и для финансирующей стороны. Это объясняется наличием четко определенных целей использования средств, возможностью привлечения значительных финансовых источников при низких расходах на фандрейзинг, а также получением коммерческих выгод от финансирования проекта. оперативным. Оперативный фандрейзинг является наименее эффективной формой привлечения средств в некоммерческую организацию, так как поступающие средства не имеют целевого назначения и аккумулируются в ее текущем бюджете. Они могут идти на выплату заработной платы, покрытие коммунальных и материальных расходов, вследствие чего снижается заинтересованность вкладчиков в подобном финансировании. Чаще всего оперативный фандрейзинг применяется некоммерческими организациями, находящимися в критическом финансовом положении. В этой ситуации они в силу своей общественной значимости могут привлечь от государства и частных лиц средства на погашение своих долгов. Непосредственно сам план фандрейзинговой кампании утверждается дирекцией некоммерческой организации за 4-6 месяцев до начала кампании. Это необходимо для тщательной подготовки финансовой кампании, обеспечения всеми необходимыми информационными материалами (описаниями проекта, обращениями к спонсорам и т.д.), а также для определения круга потенциальных вкладчиков, баланса расходов и доходов и т.д. Как правило, годовой план фандрейзинговой кампании разбивается по кварталам и месяцам и учитывает территориальный аспект. В этом случае можно говорить о наличии методов территориального фандрейзинга в некоммерческих организациях. К ним относятся проведение выездных выставок, концертов, публичных лекций и других мероприятий; распространение информации и рекламы через организации-партнеры и туристические агентства; коммерческая реализация сувенирной и печатной продукции; создание филиалов и представительств. Второй этап организации фандрейзинговой кампании связан с ее реализацией на практике. Методы реализации фандрейзингового плана крайне разнообразны. Это проведение рекламных кампаний в средствах массовой информации, по почте, а также распространение внешней рекламы (стенды, баннеры, брошюры, буклеты); система обращения к потенциальным спонсорам и благотворителям по телефону и факсу (телефандрейзинг), а также в личной беседе (индивидуальный фандрейзинг); приобретение поддержки влиятельных, известных лиц (солофандрейзинг); распространение бесплатных приглашений на культурные мероприятия, презентации (полифандрейзинг) и т.д. На само проведение фандрейзинга некоммерческая организация выделяет собственные средства и устанавливает должностную ответственность за их оперативное использование, а также за конечные и промежуточные финансовые результаты. Ответственность за проведение фандрейзинговой кампании может возлагаться на внутренние службы некоммерческие организации, как-то: отделы развития, маркетинга, связей с общественностью. Кроме того, участие в фандрейзинге принимают самостоятельные организации, действующие на базенекоммерческие организации - Клубы Друзей, Общества и Фонды. Проведение фандрейзинга в крупных некоммерческих организациях отличается разветвленной структурой управления. Однако небольшиенекоммерческие организации, как правило, не имеют специальных фандрейзинговых служб и нередко обращаются к услугам сторонних организаций.За рубежом действуют специальные агентства, оказывающие консультации по привлечению средств и предоставляющие услуги фандрейзеров, специалистов по организации финансовых кампаний. С маркетинговой точки зрения фандрейзер - продавец специфического товара, в качестве которого выступают проекты и программы. Успешная реализация товара фандрейзером предполагает проведение сегментации рынка, определение целевых групп благотворителей и спонсоров, а также позиционирование товара, акцентирование внимания на тех характеристиках проекта, которые важны для потенциального вкладчика. Услуги фандрейзера являются крайне дорогостоящими, поэтому не каждая некоммерческая организация может позволить себе их использовать. Третий этап организации фандрейзинговой кампании сводится к постоянному мониторингу со стороны финансовых служб за ходом реализации фандрейзинга, а также в корректировке планов с учетом произошедших изменений. Не менее важной составляющей наряду с выше рассмотренными этапами является оценка результатов фандрейзинга. Оценка результативности фандрейзинга должна дать ответы на три основные вопроса. Первый вопрос, насколько поставленные цели фандрейзинговой кампании отвечают фактическим потребностям некоммерческие организации, т.е. определяется эффективность этапа планирования. Второй вопрос, насколько фактические результаты фандрейзинга соответствуют запланированным, т.е. анализируется эффективность этапа реализации фандрейзинга. В ходе этой оценки рассчитываются такие итоговые экономические показатели как степень выполнения финансового плана в установленные сроки; фактическая реализация программ и т.д. Третий вопрос, насколько эффективными оказались затраты на достижение результатов фандрейзинга. Это эффективность конечных результатов. Для оценки эффективности конечных результатов фандрейзинга используются коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг (Кобор) и коэффициент рентабельности фандрейзинга (Яф) . Коэффициент окупаемости расходов на фандрейзинг показывает, сколько раз за выбранный период расходы на фандрейзинг окупаются за счет привлеченных в ходе фандрейзинга средств. Привлеченные средства ~ К«°> = Расходы на фандрейзинг ' (42Л) Коэффициент рентабельности фандрейзинга показывает, сколько прибыли (разница между привлеченными средствами и расходами на фандрейзинг) приходится на единицу привлеченных от фандрейзинга средств. Прибыль Привлеченные средства Яф "'«">"¦"> * 100%. (4.2.2) Для каждого вида фандрейзинга можно выделить частные показатели эффективности. Так, для проектного фандрейзинга актуальными будут показатели доходности проекта, расходы на проект и др. Для оперативного фандрейзинга целесообразно применять коэффициенты покрытия различных видов расходов (коммунальных расходов, расходов на заработную плату и др.). В целом эффективность конечных результатов фандрейзинга зависит от уровня организации каждого из четырех этапов кампании. Насколько эффективно ведется планирование, реализация, контроль и анализ фандрейзинга отражается на итоговых показателях. Таким образом, фандрейзинг не является единовременной акцией или разовым событием. Под фандрейзингом понимается целый комплекс управленческих мероприятий, ежегодно осуществляемых некоммерческими организациями, что позволяет выделить его в отдельную область менеджмента. Фандрейзинговая политика некоммерческих организаций, как эффективная форма привлечения финансирования в рыночных условиях, приобретает в российских условиях большое значение. Сложное финансовое положение отечественных некоммерческих организаций заставляет последних заниматься поиском новых источников доходов. Российский опыт применения фандрейзинга не является полным дублированием американского опыта. В нем нашли отражение такие факторы, как национальная специфика функционирования некоммерческой сферы, направления развития отечественной благотворительности и др., что привело к формированию особенностей отечественного фандрейзинга. Фандрейзинг многих российских некоммерческих организаций ориентирован, прежде всего, на привлечение иностранных ресурсов как наиболее стабильного источника финансирования в условиях переходной экономики. Привлечение средств из зарубежных источников требует применения специальных организационных форм управления, которые обеспечивали бы высокий уровень координации и контроля за фандрейзинговой деятельностью в других странах. В качестве таких форм выступают представительства и благотворительные организации, действующие от имени некоммерческой организации за рубежом. Создание иностранных представительств преследует цели притока инвестиций в некоммерческую организацию и расширения ее деятельности за рубежом. В задачи таких представительств входят организация культурно- просветительских мероприятий, разработка системы членства и проведение финансовых кампаний. Так, новой политикой Государственного Эрмитажа стало открытие в 2000 г. представительств музея в Амстердаме и Лондоне. Вопросы для самопроверки:

42. Волонтёрство: определение, характеристика, примеры.(в Интернете примеры)В основном примеры нужны усадеб!

Волонтерское движение является частью будь-какого общества. В общем понимании это тот взнос, который делает человек добровольно, без заработной платы, без продвижения по службе, для благосостояния и процветания сообществ и общества в целом.В последнее время в Украине распространяется волонтерское движение. Основными факторами, которые обусловливают активизацию добровольничества, является заострение социальных проблем и неусовершенствована система предоставления социальной помощи впечатлительным слоям населения. Сегодня волонтеры активно работают как в государственном секторе социальной помощи, так и в многочисленных негосударственных общественных организациях.К сожалению, в Украине до сих пор еще не сформирована модель волонтерской работы, которая бы включала эффективные механизмы привлечения и отбора, учебы и контроля, поддержки и поощрения волонтеров, которые являются основными элементами менеджмента волонтерского. В то же время почти нет литературы, которая помогла бы руководителям в создании и развитии волонтерских групп в своих учреждениях, потому наше пособие является первой попыткой осветить основные вопросы относительно организации и управления волонтерами. Волонтеры - это люди, которые не ограничиваются работой, которая оплачивается и выполнением обычных жизненных обязанностей, а тратят время и силы на дела, которые не приносят материальную выгоду, исходя из того, что их деятельность полезна вторым, а также приносит удовольствие им самим. Преимущества использования волонтеров: экономия бюджетных денег; увеличение объема услуг, которые предоставляются; . улучшение имиджа и статуса организации; увеличение финансовой поддержки. Причины волонтерсва: хочу помогать другим; хочу что-то изменить в мире; хочу показать пример своим детям;