- •Введение
- •Часть I. Основы Глава 1. Теория организации в системе наук
- •Информатика
- •Глава 2. Эволюция взглядов на сущность и структуру организации
- •Классическая теория организации
- •Научное управление
- •Теория организации
- •Бюрократическая теория организации
- •Факторы эффективной организации
- •Теория административного поведения
- •Теория Гласиер
- •Теория организационного потенциала
- •Модель высшего руководства фирмой
- •Теория институтов и институциональных изменений
- •Современные направления теоретических разработок
- •Глава 3. Понятие и сущность организации
- •Черты и свойства организаций
- •Открытые и закрытые системы
- •Глава 4. Жизненный цикл организации
- •Глава 5. Организационная культура
- •Вопросы для обсуждения
- •Часть II. Структуры Глава 6. Структурный подход к организации
- •Формальные и неформальные организации
- •Разделение труда
- •Шаблонная работа
- •Охват контролем
- •Применение модели охвата контролем
- •Глава 7. Централизация и децентрализация
- •Полномочия руководителей
- •Глава 8. Формирование горизонтальных связей
- •Основные формы связей по горизонтали
- •Прямой контакт
- •Целевые группы
- •Команды
- •Условия эффективных взаимодействии
- •Глава 9. Линейно-функциональные и дивизиональные структуры
- •Линейно-функциональные структуры
- •Коллегиальные органы
- •Глава 10. Проектное и матричное управление
- •Глава 11. Бюрократические системы
- •Коренные изменения в организационных системах
- •Направления изменений характера выполняемых работ
- •Вопросы для обсуждения
- •Часть III. Функционирование Глава 12. Координация в организациях
- •Координация при различных стилях управления
- •Глава 13. Организационные коммуникации
- •Значение коммуникаций
- •Определение коммуникации и ее средства
- •Направления коммуникаций
- •Элементы коммуникации
- •Модели коммуникации
- •Типы коммуникаций
- •Рекомендации по эффективному восприятию управленческой информации
- •Организационные факторы, влияющие на коммуникации
- •Глава 14. Межгрупповое поведение
- •Формы проявления межгрупповых отношений
- •Причины возникновения межгрупповых проблем
- •Модели поведения групп
- •Пути преодоления межгрупповых конфликтов
- •Глава 15. Доверие в организациях
- •Глава 16. Организация и методы принятия решений
- •Классификация решений, принимаемых организацией
- •Процедуры процесса принятия решений
- •Глава 17. Влияние информационных технологий на организацию управления Виды деятельности и продуктивность аппарата управления
- •Эволюция аппарата управления и методов его работы
- •Развитие информационной технологии
- •Основные тенденции современных изменений
- •Вопросы для обсуждения
- •Часть IV. Адаптация к рынку Глава 18. Формы собственности и организация управления
- •Права собственности и функции управления
- •Тенденции организационных изменений
- •Направления перестройки организаций
- •Организационные проблемы конверсии
- •Глава 19. Организация малых предприятий
- •Структура занятости на предприятиях различного размера (в % от общего числа занятых)
- •Малые предприятия в России
- •Глава 20. Формы организации предприятий Организационная обособленность предприятий
- •Виды организации субъектов хозяйствования
- •Глава 21. Акционерные общества Акционерная собственность, ее образование и организация
- •Структура органов управления в открытых акционерных обществах
- •Особенности управления акционерными обществами с государственным капиталом
- •Глава 22. Организация государственных предприятий
- •Глава 23. Взаимодействие государства и предприятий
- •Реалии переходных процессов
- •Современные формы государственного регулирования
- •Принципы организации и функции федеральных органов
- •Государство и рыночная инфраструктура
- •Вопросы для обсуждения
- •Часть V. Интеграция Глава 24. Корпоративные организации
- •Холдинг
- •Консорциум
- •Конгломерат
- •Картель
- •Синдикат
- •Глава 25. Финансово-промышленные группы
- •Глава 26. Транснациональные компании
- •Роль корпоративного звена в мировой экономике
- •Глава 27. Международные совместные предприятия
- •Вопросы для обсуждения
- •Часть VI. Организационное проектирование Глава 28. Анализ и формирование организационных структур управления
- •Значение и задачи организационного проектирования
- •Основные методологические принципы
- •Процесс формирования организационной структуры
- •Методы проектирования структур
- •Оценка эффективности организационных проектов
- •Корректировка организационных структур
- •Влияние размеров предприятия на характер организационных проблем
- •Влияние нововведений на изменение организационной структуры
- •Глава 29. Реорганизация: этапы и методы
- •Этап первый: подготовка
- •Этап второй: сбор информации и определение проблем
- •Этап третий: выработка общего и полного понимания решаемых проблем
- •Этап четвертый: организационно-техническое проектирование
- •Этап пятый: социальное проектирование
- •Этап шестой: преобразования
- •Глава 30. Эффективность организационных изменений
- •Вопросы для обсуждения
- •Часть VII. Будущее Глава 31. Перспективные направления развития организаций
- •Глава 32. Основные свойства организаций будущего
- •Глава 33. Сетевые организации
- •Сущность и эволюция сетевых организаций
- •Характеристика свойств разных организаций
- •Стабильная сеть
- •Внутренняя сеть
- •Динамичная сеть
- •Связи в сетевой организации
- •Глава 34. Виртуальные корпорации
- •Глава 35. Многомерные организации
- •Многомерная структура крупных организаций
- •Глава 36. Круговые корпорации
- •Глава 37. Интеллектуальные организации
- •Глава 38. Обучающиеся организации
- •Вопросы для обсуждения
- •Электронная Библиотека кафедры Национальная безопасность http://www.Safety.Spbstu.Ru/el-book/ Мильнер б.З. Теория организации
Глава 16. Организация и методы принятия решений
Руководители тратят значительную часть времени на принятие управленческих решении. Во многих случаях от этих решений зависят реальные возможности достижения целей организации, ее эффективная деятельность. Оценка работы руководителя производится исходя из числа и значимости принятых им решений. О характере принимаемых в организациях решений свидетельствуют данные табл. 16.1.
Таблица 16.1
Классификация решений, принимаемых организацией
Критерии |
Классы решений |
Степень структурированности |
Слабоструктурированные (незапрограммированные) Высокоструктурированные (запрограммированные) |
Содержание |
Экономические Социальные Организационные Технические Научные |
Количество целей |
Одноцелевые Многоцелевые |
Длительность действия |
Стратегические (долгосрочные) Тактические (среднесрочные) Оперативные (краткосрочные) |
Лицо, принимающее решение |
Индивидуальные Групповые |
Уровень принятия решения |
Организации в целом Структурных подразделений Функциональных служб Отдельных работников |
Глубина воздействия |
Одноуровневые Многоуровневые |
Направления решения |
Внутри организации как системы Выходящие за ее пределы |
Решения можно оценивать как хорошие или плохие по любому из двух общих критериев: 1) соответствие объективным требованиям к хорошему решению в то время, когда оно принимается; 2) правильность решения, выявляемая позднее. Соответствие решения общему критерию предполагает, что указанное решение:
действенное и прагматичное, четко определяет, что, когда и как будет сделано по проблеме;
выработано в интересах достижения целей организации;
осуществлено эффективно, т. е. его реализация приносит организации определенную выгоду.
Процесс принятия решений включает следующие стадии:
выявление и определение проблемы,
поиск информации и альтернатив решения,
выбор среди альтернатив,
принятие решения.
Общая модель принятия решений приводится на рис. 16.1.
С илы влияния
Силы действия
Силы обратной связи
Рис. 16.1 Модель принятия решений
Необходимость принятия того или иного управленческого решения возникает при следующих определенных условиях:
существует разрыв между желаемым и существующим уровнями развития (определенное несоответствие деятельности организации ее целям);
разрыв достаточно большой, чтобы быть замеченным, а следовательно, заслуживает внимания;
лицо, принимающее решение, стремится сократить разрыв;
лицо, принимающее решение, уверено в возможности сокращения разрыва.
На промышленных фирмах выявление и определение проблемы, требующей решения, осуществляется, в частности, в случаях, когда:
эффективность фирмы или подразделения снижается по сравнению с прошлым периодом;
результаты не соответствуют запланированным целям;
результаты сравнений со сходными предприятиями оказываются неудовлетворительными.
На необходимость принятия соответствующих мер указывают вероятные отрицательные последствия того, что данная проблема останется нерешенной.
За выявлением проблемы и установлением ее причин следует стадия поиска информации и альтернатив решения. Допустим, выясняется, что размер прибыли предприятия в определенный период сокращается, разрыв между себестоимостью продукции и ценой продажи начинает сужаться. Собранная руководителем информация указывает на то, что причиной сокращения разрыва является увеличивающаяся себестоимость продукции за счет роста затрат на сырье, эксплуатацию оборудования и оплату труда работников. Возможные альтернативы решений могут быть следующими:
уменьшение стоимости сырья посредством рационализации методов его приобретения;
уменьшение стоимости сырья путем перехода к собственной его добыче;
сокращение производственных затрат благодаря использованию более эффективного оборудования;
наем более дешевой рабочей силы.
Масштаб поиска необходимой информации зависит от того, является ли проблема повторяющейся, рутинной или новой. Если проблема старая, руководитель может использовать прежние программы и модели решения. Если проблема новая, следует активизировать поиск и вырабатывать достаточное число альтернатив с тем, чтобы обеспечить наибольшую обоснованность намечаемого пути. Существенную помощь в накоплении и учете необходимой информации должен оказать анализ внешней среды предприятия в текущем и перспективном периодах (рис. 16.2).
Рис. 16.2 Анализ рыночной ситуации
Способы выбора решения среди альтернатив делятся на удовлетворительные и максимизационные. В первом случае решение призвано просто удовлетворить возникшую потребность, во втором — из большого числа альтернатив выбирается наилучшее решение. Сам процесс выбора может опираться на рациональные доказательства, интуитивные представления и на комбинацию того и другого.
За актом принятия решения следует передача его для реализации, организация его поддержки, ассигнование необходимых ресурсов, создание системы обратной связи.
Описанные выше стадии выявления проблемы и принятия решения испытывают на себе влияние разных факторов внутренней и внешней среды организации. Укажем прежде всего на факторы непосредственной ситуации, вызывающей принятие решения. Это значимость решения и давление времени. Неверно считать, что все решения имеют одинаковую значимость. На самом деле некоторые из них имеют наибольшую важность, другие - незначительны, третьи - средние по важности.
Относительная значимость решения определяется на основе таких, например, критериев, как число людей, подвергшихся воздействию данного решения; количество затраченных средств и степень влияния решения на выживание или прибыльность предприятия; время, которое руководители затрачивают на обоснование и реализацию решения.
Другой фактор, влияющий на процесс принятия решения и его качество, - это количество времени у руководителя на принятие решения (давление времени). Когда давление времени значительно, руководители могут быть не в состоянии получать достаточную информацию или рассматривать необходимое число альтернатив. Давление времени влияет также на сам процесс принятия решения. Например, как показывают исследования, руководители при нехватке времени больше внимания обращают на негативные, чем на позитивные, обстоятельства и рассматривают всего несколько факторов при принятии решения.
Влияющими факторами являются также условия, в которых действует лицо, принимающее решение. Для описания окружающих условий используются такие понятия, как «определенность-неопределенность». В условиях определенности лицо, принимающее решение, знает все альтернативы и последствия каждой из них. Решение состоит в выборе альтернативы, которая максимизирует ожидаемый результат. В таких случаях могут эффективно применяться линейное программирование и модели.
Другое дело — учет возможных рисков, связанных с принятием того или иного решения. В управленческой литературе наиболее распространенной является классификация, предусматривающая такие риски, как капитальный, селективный, временной, риск законодательных изменений, риск ликвидности, кредитный, инфляционный, процентный. Естественно, что в условиях риска можно предвидеть результаты различных альтернатив. Неизвестна лишь вероятность достижения каждого результата. Задача в том и состоит, чтобы выявлять вероятность каждого результата и на этой основе принимать решения, имея в виду конечный желаемый результат. В ситуации большой сложности и риска принятию решения могут помочь методы, связанные с использованием математического аппарата. Попытки оптимизации решений привели к разработке нового специфического математического аппарата и возникновению таких областей математики, как линейное и динамическое программирование, теория игр, теория управления запасами, теория больших систем, общая теория систем и др. (табл. 16.2).
Таблица 16.2
Этапы и методы принятия решений
Основные этапы процесса выработки решений |
Информация |
Организация |
Методы и модели, применяемые для принятия решений |
Виды и типы решений |
Распознавание проблемной ситуации Определение целей Определение критериев Формулировка проблемы Анализ и уточнение проблемы Подтверждение целей и критериев Поиск возможных решений Оценка альтернативных решений и анализ последствий каждого Выбор решения (принятие решения) Согласование решения Утверждение решения Передача решения для выполнения (делегирование ответственности, прав и обязанностей) Выполнение решения действие, регулирование, распоряжение) Контроль за выполнением решения (наблюдение) Оценка результатов Проверка соответствия полученных результатов ожидаемым Оценка эффективности решения
|
внешней среде внутренней среде проблеме целях и критериях результатах анализа проблемы возможных решениях ходе выполнения решения результатах
|
Установление ответственности Установление полномочий Установление порядка прохождения Решения по уровням и исполнителям Установление необходимой точности, сроков и форм представления информации Изменение организационной структуры
|
Теория игр Теория вероятностей Математическая статистика Линейное программирование Нелинейное программирование Дискретное программирование Имитационные модели Теория очередей Теория массового обслуживания Теория управления запасами Теория информации Теория автоматов Теория графов Теория поиска Теория автоматического регулирования Теория алгоритмов Теория больших систем Теория оптимизации Эвристика Общая теория систем Методы сетевого планирования и управления Системотехника Теория организаций Наука о поведении Групповая динамика Распознавание образов Теория статистических решений Таблицы решений |
Рутинные Эвристические В условиях определенности В условиях неопределенности В условиях риска Конкурентные Количественные Качественные Точные Приближенные Одношаговые Многошаговые Оптимальные Субоптимальные Локальные Глобальные Плановые Прогнозные Перспективные Индивидуальные Групповые Социальные Экономические Военные Оперативные Практические Стратегические |
В конфликтно-конкурентных условиях некоторые результаты находятся под контролем конкурентов или других групп. В условиях неопределенности вероятность различных результатов неизвестна.
Существует много других способов ранжирования окружающих условий. Например, используются характеристики «простои—сложный», «статика—динамика» и др. К простым относятся те условия, при которых имеется несколько рассматриваемых факторов и небольшое число возможных решений. В сложных условиях приходится иметь дело со многими факторами и большим числом альтернатив. В статических условиях рассматриваемые факторы остаются в основном одинаковыми в течение длительного времени, изменяются предсказуемо и постепенно. В динамических условиях степень изменения факторов весьма значительна. Как показали исследования, факторы «статика-динамика» оказывают большее влияние налицо, принимающее решение, чем факторы «простой-сложный». В табл. 16.3 приведены характеристики степени неопределенности в «простых» и «сложных» условиях, оказывающие влияние на методы и процесс принятия управленческих решений.
Таблица 16.3
Ранжирование условий принятия решений
Состояние |
Простые условия |
Сложные условий |
Статика |
Слабо ощущаемая неопределенность 1) небольшое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты остаются в основном одинаковыми и не изменяются |
Умеренно слабо ощущаемая неопределенность 1) большое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты не сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты остаются в основном прежними |
Динамика |
Умеренно сильно ощущаемая неопределенность 1) небольшое число факторов и компонентов окружающих условий, 2) факторы и компоненты сходны, 3) факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений |
Сильно ощущаемая неопределенность 1) большое количество факторов окружающих условий, 2) факторы и компоненты не сходны друг с другом, 3) факторы и компоненты окружающих условий находятся в постоянном процессе изменений |
Если в условиях определенности используются в основном стандартные, оправдавшие себя на практике методы и приемы принятия решений, то при неопределенности чаще всего привлекаются опыт, интуиция, творческие способности руководителей.
Лица, принимающие решения, используют несколько стратегий:
избегать неопределенности (игнорировать источники неопределенности и делать ставку на лучший вариант);
сводить неопределенность к определенности (представлять, что будущее будет таким же, как и прошлое, и принимать решения, как в
прошлом);
сокращать неопределенность внешней среды (вести переговоры с источниками неопределенности, последовательно прояснять неизвестные обстоятельства и т. п.).
Принято различать способы принятия решений в зависимости от того, на что ориентировано лицо, принимающее решение: рациональный, когда весь процесс обоснования решения нацелен на максимальный результат; административный, когда в рамках полномочий руководителя принимается решение, удовлетворяющее минимальным требованиям; интуитивный, когда при принятии решений руководствуются аналогиями, словесными концептуальными ассоциациями, предвидением.
Рациональный способ предусматривает, что рассматриваются все альтернативы, как и последствия, которые могут возникнуть в каждом возможном случае. Выбор падает на ту альтернативу, которая обеспечивает максимальный выигрыш. Для того чтобы рационально принимать решения, субъект решения должен:
знать свои цели и ранжировать их по степени важности;
знать все возможные альтернативные варианты решения проблемы;
знать относительные «за» и «против» каждой альтернативы;
всегда выбирать альтернативу, которая максимизирует достижение цели.
Рациональный способ принятия решений в общей форме можно представить следующим образом (рис. 16.3).
Рис. 16.3 Рациональная модель принятия решений
Использование административного способа принятия решения выражается в том, что руководитель исследует альтернативы до тех пор, пока не обнаруживает удовлетворительного решения, т. е. обеспечивающего достижение цели на минимальном уровне. Он выбирает первую альтернативу, которая отвечает поставленным целям. Этот выбор ограничен ценностями, опытом и уровнем подготовки руководителя. Если у руководителя нет альтернатив, которые удовлетворяют минимальному уровню поставленных целей, он снижает значение этого уровня и принимает первую альтернативу. Он руководствуется только конкретными обстоятельствами ситуации и своими полномочиями.
При интуитивном способе принятия решения отсутствует систематический подход к выбору альтернатив. Этот способ часто используется творческими личностями. Исследования показывают, что характеристики этих индивидуумов включают большую потребность в независимости, деловой эгоизм, эрудицию, широкие интересы. Это не значит, что только такие руководители являются творческими личностями. Ими могут быть и те, кто использует другие способы принятия решений. Интуитивная форма встречается, когда решение принимается по случаю. Большинство же решений обосновывается с использованием сочетания рационального и интуитивного способов.
Кто должен принимать решение: индивидуум или группа? Существует несколько возможных схем: 1) руководитель может принимать решение один; 2) решение может быть принято руководителем после консультации с другими; 3) те, на кого влияет решение, могут принимать его как группа (руководитель при этом выступает как один из членов группы). Во всех случаях важно соблюдать установленные процедуры, выполнение которых обеспечивает необходимую обоснованность и надежность того или иного решения (табл. 16.4).
При групповом принятии решения обеспечивается участие тех, кого решение касается, и повышается их готовность осознанно выполнять решение. Облегчается координация последующей работы, улучшаются коммуникации, увеличивается разнообразие рассматриваемых альтернатив, расширяется объем используемой информации. Вместе с тем в литературе по управлению отмечаются и возможные недостатки группового принятия решений: оно может быть более длительным, группы могут оказаться менее решительными и чаще идут на компромисс, нередко попадают под чье-то влияние, отдельные индивидуумы могут использовать группу для усиления своего влияния;
иногда группы вообще не могут принять решение из-за внутренних конфликтов и несогласия.
Таблица 16.4