28. Понятие управленческого труда в организации. Горизонтальное и вертикальное разделение труда в управлении организацией.

Разделение труда происходит по двум направлениям: 1. Горизонтальное – качественная и количественная дифференциация и специализация трудовой деятельности (разделение общего производственного процесса на частное обособление различных видов деятельности со специализацией производства) делится на: - функциональное (специализация работников); - товарно-отраслевое (специализация по определенным видам деятельности); - по квалификационным признакам ( при определении видов деятельности исходят из сложности работ). 2. Вертикальное – обособление функций управления (целенаправленное координирование и интегрирование деятельности всех элементов организации) от исполнительских. Вертикальное разделение существует по следующим направлениям: - общее руководство; - технологическое (внедрение технологий); - экономическое; - оперативное – составление и доведение до микроколлективов и отдельных исполнителей оперативных планов; - управление персоналом. Вертикальное разделение имеет несколько моментов: - интеллектуальный (подготовка и принятие управленческого решения); - волевой (реализация управленческого решения). Вертикальное разделение труда обретает уровни управления: - высший - президент, генеральный директор, заместитель директора, вице-президент, члены совета директоров и правление. Эти руководители осуществляют основные функции, направленные на выполнение интересов и потребностей акционеров (собственников). Они определяют стратегию развития организации и деловую политику. - средний – руководители филиалов и имеющие несколько предприятий, руководители проектов и программ, начальники отделов и цехов. Они имеют широкий круг обязанностей, обладают большой самостоятельностью при принятии решений и реализуют разработанную высшим руководством стратегию организации. Так же отвечают за доведение заданий до подразделений и их исполнение. - низший – руководители смены, мастера, бригадиры. Они находятся в непосредственном контакте с неуправленческими работниками, доводят до них задания и проверяют их исполнение.

29. Операции и процедуры управленческих работ. управл. труд-он по своей природе имеет информационный хар-ер. тк связан с обработкой и генерированием новой инфо. Операции и процедуры:

1.Постановка задачи: выявление проблемы, качественный анализ проблемы, качественное определение целей и задачь,анализ условий, формулировка задачи

2. Поиск инфо: Установление источников и каналов инфо,получение доступа к инфо,получение инфо,установление соттветст.инфы хар-ру решаемой задачи

3. Анализ инфо: установление состава и содержания инфы, проверка на достоверность,анализ и отбор,фильтрация

4.Группировка инфы: установление признаков группировки,отбор,приведение к единому признаку,формирование групп,анализ

5. Простейшие ручные расчеты: форм и проверка алгоритмов расчета, расчетновычеслит действия и тд

6. Расчетное исполь.Пк: отбор входящей инфы,проверка,корректировка,ввод данык в ПК,перевод выходной инфо р необходимую форму

7. подготовка решений. 8.принятие индивид.решений. 9. принятие коллективных решений. 10 оформление документации.

30. Категории управленческих работников. 1.Управляющме-руководители,менеджеры,разделенные полномочиями принимать упр. решения.2 Специальсты-работники служб управления,чиновникик,которые анализируют инфу об объекте управления, уавст. в подготовке управленч. решений. 3. Технич. исполнит.- выполняют вспомогат. операции.Руководитель должен лично знакомиться с инфо, входящей докум, продумывать готовящиеся решения и принимать их, анализировать сложившуюся ситуацию, происходящие процессы, связанные с объектом управления. В этом проявляется индивидуальная деятельность менеджера.

Коллектив деятельн - это работа руководителя с производственным, трудовым коллект, с исполнителями. В то же время руководители призваны участвовать в коллегиальной выработке решений с участием руководителей вышестоящего и нижестоящего уровней, компаньонов, смежников, подчиненных специалистов, советников,, общественных и профсоюзных лидеров. Это в основном деятельность совещательного характера.

31. Психологические особенности управления организацией. Человек выполняет работу в окружении людей, во взаимодействии с ними. Он не только исполнитель роли в организации, но и член группы, в рамках которой он действует. При этом группа оказывает огромное влияние на поведение человека. А поведение человека, его действия вносят определенный вклад в жизнь группы. Характерными особенностями группы являются следующие. 1. члены группы идентифицируют себя и свои действия с группой в целом и тем самым во внешних взаимодействиях выступают как бы от имени группы. 2. взаимодействие между членами группы носит характер непосредственных контактов, личного разговора, наблюдения поведения друг друга и т.п. 3. в группе наряду с формальным распределением ролей, если таковое существует, обязательно складывается неформальное распределение ролей, обычно признаваемое группой. Эти и другие роли группового поведения люди выполняют в соответствии с их способностями и внутренним призванием. Поэтому в хорошо функционирующих группах обычно создаются возможности для того, чтобы человек мог вести себя в соответствии со своими способностями к групповым действиям и присущей ему определенной ролью члена группы. Существует два типа групп: формальные и неформальные. Оба эти типа групп имеют значение для организации и оказывают большое влияние на членов организации. Формальные группы обычно выделяются как структурные подразделения в организации. Они имеют формально назначенного руководителя, формально определенную структуру ролей, должностей и позиций внутри группы, а также формально закрепленные за ними функции и задачи. Неформальные группы создаются не распоряжениями руководства и формальными постановлениями, а членами организации в соответствии с их взаимными симпатиями, общими интересами, одинаковыми увлечениями, привычками и т.п. Организации, добивающиеся успеха, отличаются от противоположных им главным образом тем, что имеют более динамичное и эффективное руководство (т. е. обладающий индивидуальными особенностями способ управления орг-цией). Быть менеджером еще не означает автоматически считаться лидером в организации, так как лидерству в значительной мере свойственна неформальная основа. Лидерство – это тип управленческого взаимодействия (в данном случае между лидером и последователями), основанный на наиболее эффективном для данной ситуации сочетании различных источников власти и направленный на побуждение людей к достижению общих целей. Эффективность организации, основанной на этом раннем типе лидерских отношений, проявляется в ее способности быстро, в короткие сроки выполнять достаточно трудные задачи, в наименее благоприятных условиях. 32. Понятие организационной структуры организации. Организационная структура (англ. Organizational structure) — совокупность способов, посредством которых процесс труда сначала разделяется на отдельные рабочие задачи, а затем достигается координация действий по решению задач (Генри Минцберг, «Структура в кулаке»). По сути дела, организационная структура определяет распределение ответственности и полномочий внутри организации. Как правило, она отображается в виде органиграммы (англ. organigram) — графической схемы, элементами которой являются иерархически упорядоченные организационные единицы (подразделения, должностные позиции). 33. Эволюция организационных структур. Влияние направлений деятельности организации на ее структуру.

Влияние направлений деятельности организации на ее структуру. Структуры управления: функциональный, линейно-функцио¬нальный, программно-целевой, матричный и т. п. Два главных типа структур — линейно-функцио¬нальной и программно-целевой. Самый простой тип структуры—это строго линейная. Она основывается только на отношениях “руководства—подчинения” и отражает самую общую ступень разделения управленческого труда — на отдачу приказов, распоряжений, указаний и на их исполнение. Объем и содержание полно¬мочий линейных органов по распорядительству ресурсами в ос¬новном определяют такую важную характеристику системы уп¬равления, как уровень ее централизации. Последняя в свою очередь с учетом масштабов распорядительской деятельности обусловливает иерархическую декомпозицию объекта управле¬ния. Следующим этапом в эволюции формальных организацион¬ных структур управления явилось выделение исполнителей штабных функций при руководителях, к которым относились лица или подразделения, осуществляющие анализ ситуаций и постановку проблем, генерирование и оценку альтернатив их решения и т. и. В таких структурах производственные исполни¬тели и штабные подразделения подчиняются только своему вы¬шестоящему руководителю, никаких других видов отношений (по крайней мере, формально) не допускается. В связи с этим такие структуры называются линейно-штабными. В литературе нередко рассматриваются модели строго функ¬циональных структур, когда между высшим и низовым уров-нями руководства отсутствуют линейные отношения единоначального распорядительства, а формируются лишь перекрест-ные функциональные связи. Наиболее целесообразно и эффективно их использование в высших эшелонах руковод¬ства (например, на уровне всесоюзных или республиканских промышленных объединений). В наиболее универсальной форме принцип функциональной специализации, не вступая в противоречие с принципом едино-началия, реализуется в линейно-функциональных структурах. Их наиболее существенная характеристика состоит в том, что общее распорядительство ресурсами и целеполагание входят в полномочия линейных руководителей, а управление процес-сами достижения поставленных целей в рамках выделенных ре¬сурсов и некоторых других ограничений возлагается на руко¬водителей функциональных служб и подразделений. Дивизиональная структура может применяться и внутри производственных объединений. Важным свойством дивизиональных структур является фор¬мирование внутри каждого отделения собственного функцио¬нального аппарата управления, находящегося в более или менее тесном взаимодействии с центральным штабным и функцио¬нальным аппаратами. Программно-целевые структуры координационного типа ха¬рактеризуются назначением (созданием) в действующей линейно-функциональной структуре головных организаций (под¬разделений) или других специальных координационных орга¬нов, которые согласовывают межфункциональные (межотрас¬левые) взаимодействия исполнителей программы по горизон¬тали на основе информационно-регулирующей деятельности, ор¬ганизации совместного принятия решений по программе, конт¬роля за выполнением утвержденных планов ее осуществления и т. п. Качественно новой формой координации межфункциональ¬ной и межотраслевой деятельности являются матричные струк-туры, которые применяются в условиях высокой степени коопе¬рации. Они основаны на создании особого механизма взаимо-действия линейно-функциональных и программно-целевых подсистем аппарата управления, опирающихся на сбалансиро-ванное разделение ответственности, прав и функций между элементами обеих систем. Главная особенность структур матричного типа состоит в обязательном выделении конкретного лица—руководителя программы или органа, наделенного всей полнотой ответствен¬ности за достижение цели программы и значительными пра¬вами распорядительства, которые делегируются ему вышестоя¬щим руководством.