Вопросы для самоподготовки и анализа

1. Что такое специализация работ? Ее преимущества и недостатки?

2. Что означает департаментализация? Почему и как она осуществляется?

3. Как распределяются права и ответственность внутри организации?

4. Легко проследить использование специализации в производственной фирме. Как она может быть использована в таких организациях, как госпитали, школы, рестораны?

5. Постарайтесь разработать различные основы для структурирования университета, производственного предприятия, агентства по продаже авиабилетов. Каковы преимущества каждой формы?

6. По литературным источникам найдите 5 структур различных организаций, определите сходство и различие между ними.

7. Как много людей в подчинении у декана, зав. кафедрой...? Почему существуют разные нормы управляемости? Как можно определить наиболее подходящий диапазон?

Глава 8. Управление проектированием организации

I. Сущность проектирования организации

ПРОЕКТИРОВАНИЕ ОРГАНИЗАЦИИ - совокупность структурных единиц и связей между ними, используемых для управления всей организацией.

Структура организации, определенная единожды, не остается неизменной. Она развивается под действием изменяющейся ситуации, людей. Разработка структуры большой организации - очень сложный процесс, определяемый огромным числом факторов, поэтому могут быть даны лишь основные подходы к решению этой задачи.

ОБЩИЕ ПОДХОДЫ К ПРОЕКТИРОВАНИЮ ОРГАНИЗАЦИИ

Различие между общим и адаптационным подходами к решению управленческих проблем в том, что универсальный подход предполагает наличие некого единственного наилучшего пути управления, в то время как адаптационный подход предполагает зависимость управленческого поведения от неопределенных или уникальных элементов каждой ситуации. Эти подходы отражаются соответствующими структурами управления.

A. БЮРОКРАТИЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

БЮРОКРАТИЯ - организация, основанная на законной и формальной системе власти(полномочия). Немецкий социолог Макс Вебер (1864-1920) определил бюрократию как "единственный самый лучший путь делать дела” и определил пять основных характеристик бюрократии:

Четкое разделение труда, что приводит к появлению высококвалифицированных специалистов

Иерархичность уровней управления, при которой каждый нижестоящий уровень контролируется вышестоящим и подчиняется ему.

Наличие взаимоувязанной системы обобщенных правил и стандартов, обеспечивающей однородность выполнения сотрудниками своих обязанностей и скоординированность различных задач.

Дух формальной обезличенности, с которым официальные лица выполняют свои должностные обязанности.

Осуществление найма на работу и продвижения по служебной лестнице в строгом соответствии с техническими квалификационными требованиями. Защищенность служащих от произвольных увольнений.

Вебер рассмотрел бюрократическую форму организации, как логическую, рациональную, эффективную. Современные примеры бюрократических систем - учебные заведения, некоторые правительственные учреждения. Достоинством бюрократии является то, что надежность правил и стандартов, основанный на формальной экспертизе прием на работу часто повышают эффективность работы организации. Относительная простота и историческое первенство бюрократической модели упрощает понимание процесса проектирования организации.

С другой стороны чрезмерная увлеченность бюрократическим подходом приводит к негибкости, жесткости, пренебрежению к личности и социальным проблемам.

B. ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ

ПОВЕДЕНЧЕСКАЯ МОДЕЛЬ - вторая универсальная модель, разработанная Ренсисом Ликертом.

Поведенческая модель основана на восьми ключевых процессах: лидерство, побуждение, связь, взаимодействия, принятие решений, нацеливание (установка целей), контроль, и выполнение. Управление в любой организации может рассматриваться как набор из этих восьми элементов.

Ликерт определил, что имеется четыре типа систем управления (табл.6). Система 1 подобна бюрократии, в то время как Система 4 противоположна бюрократии. Ликерт доказывал, что модель 4 может быть адаптирована любой организацией. В 1969 году завод Дженерал Моторз в Атланте был реструктурирован от системы 2 к системе 4. Через 3 года повысилась производительность труда, снизилось число поломок оборудования, непроизводительные потери, повысилось качество.

Т а б л и ц а 6

Ключевые процессы	БЮРОКРАТИЯ - модель 1	Поведенческая - модель 4
Лидерство	Нет доверия, подчиненные не чувствуют возможности свободно обсуждать проблемы с начальством, которое, в свою очередь, не пытается выяснить мнение служащих	Доверие, конфиденциальные отношения, подчиненные чувствуют себя свободно с руководителями, которые интересуются их идеями и мнением
Мотивация	Мотивация основывается на обеспечении физической защиты, безопасности, экономических мотивах через страх и наказания. Негативное отношение к организации преобладает среди работников.	Мотивация включает использование всех возможных мотивов посредством участия. Работники положительно относятся к целям организации.
Коммуникации	Информация не полностью и не точно доводится до подчиненных, атмосфера подозрительности	Информация точно и в полном объеме доводится до подчиненных
Взаимодействие	Замкнутое, ограниченное. Подчиненные мало влияют на цели, методы и деятельность организации	Интенсивное взаимодействие, и подчиненные и менеджеры влияют на цели и методы
Ключевые процессы	БЮРОКРАТИЯ - модель 1	Поведенческая - модель 4
Принятие решений	Только на верхнем уровне управления, относительно централизованно	На всех уровнях управления, как правило, групповые методы, относительно децентрализованно
Определение целей	Только на верхнем уровне управления, не поощряется участие коллектива	Поощряется участие коллектива в установке высоких, реалистических целей
Контроль	Централизованный, упор на обнаружение ошибок и наказание	Упор на самоконтроль и решение проблем
Стимулирование развития	Устремленность к совершенствованию низка, менеджеры не заботятся о развитии трудовых ресурсов	Стремление к совершенствованию, менеджеры осознают необходимость развития трудовых ресурсов

II. ВЛИЯНИЕ СИТУАЦИИ НА СТРУКТУРУ ОРГАНИЗАЦИИ

СИТУАЦИОННЫЙ ВЗГЛЯД НА ПРОЕКТ ОРГАНИЗАЦИИ основан при положении, что оптимальный проект для любой данной организации зависит от набора релевантных ситуационных факторов.

Джоан Вудворт исследовала 100 промышленных предприятий в Южной Англии, предполагая найти связь структуры организации с ее размером. Однако результаты исследования показали, что на структуру организации в большей степени влияют другие факторы.

A. ТИП ПРОИЗВОДСТВА

Вудворт идентифицировала три основных типа производства:

единичное или мелкосерийное (сделанные по заказу изделия или маленькие количества), например ателье индивидуального пошива;

крупносерийное или массовое производство (линии сборки) - автосборочные предприятия;

непрерывный процесс (преобразование сырья к готовым изделиям выполнен рядом непрерывных во времени преобразований) - химические производства.

Вудворт определила, что от разновидности 1 к 3 сложность структуры растет, увеличивается число уровней управления (высокие структуры). Норма управляемости также увеличивается с относительным ростом числа вспомогательного персонала. Однако при дальнейшем увеличении сложности технологии норма управляемости вновь снижается, т.к. более сложной технологии соответствует более сложная работа, а более сложная работа подчиненных сужает норму управляемости. Типам производства 1 и 3 чаще соответствует тип 4 системы управления, типу 2 - массовому, крупносерийному - 1 тип, бюрократия с высоким уровнем специализации. Вудворт выяснила, что на предприятиях с непрерывным производственным циклом результаты лучше там, где структура управления более полно соответствует типу 4.

ОКРУЖАЮЩАЯ СРЕДА

Механистическая организация - жесткая бюрократическая форма с организаций, наиболее соответствующей стабильной среде.

ОРГАНИЧЕСКАЯ форма использует более высокий уровень динамичности и гибкости, наиболее подходящий для постоянно изменяющейся среды.

Механистическая структура ближе к бюрократии, органическая - к модели 4. Современная теория рассматривает организацию, как совокупность СЕБ (стратегическая единица бизнеса), каждая из которых может функционировать в средах с различной неопределенностью, следовательно, для каждой СЕБ может быть избрана своя базовая структура. В этом случае необходимо учитывать степень дифференциации и интеграции.

ДИФФЕРЕНЦИАЦИЯ - степень, в которой организация разбита на под единицы.

ИНТЕГРАЦИЯ - степень, в которой различные единицы должны работать вместе в координированном режиме.

Степень дифференциации и интеграции, необходимые организации зависит от стабильности окружающей среды.

Т а б л и ц а 7

Характеристики структур управления

Механистическая структура	Органическая структура
1. Задачи раздроблены и специализированы; мало внимания связям между задачами и целями организации	1. Задачи более взаимозависимы; упор на соответствие задач и целей организации
2. Задачи определены жестко, если не меняются в формальном порядке топ-менеджерами	2. Задачи последовательно подстраиваются и переопределяются
3. Четкое, детальное определение каждой должности (права, обязанности, методы работы определяются для каждой должности)	3. Общее определение должностей (определяется ответственность за решение определенных задач без четкого определения каждой должности)
4. Иерархическая структура контроля, ответственности и информации. Санкции определены в контракте найма	4. Система контроля, ответственности, движения информации организована по принципу рабочей сети. Санкции в большей степени следуют из общности интересов, чем из контракта
5. Информация, существенная для организации доступна и известна руководству	5. Лидеры не всезнающи; центры информации рассредоточены по всей организации
6. Информационные потоки имеют преимущественно вертикальное направление - начальник-подчиненный	6. Информационные потоки как вертикальные, так и горизонтальные, в зависимости от места возникновения требуемой информации
7. Передаваемая информация имеет характер инструкций и решений, сделанных руководителями и информации и запросов для принятия решений от подчиненных	7. Коммуникации носят характер информирования и совета
8. Настойчивость на преданности к организации и послушании руководителям	8. Задачи и цели организации представляют большую ценность, чем преданность и послушание
9. Важность, престиж определяется принадлежностью к организации	9. Важность и престиж определяется во взаимодействии, слиянии с внешней средой

C. РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИИ

РАЗМЕР ОРГАНИЗАЦИИ - общее число работников, занятых в организации полный рабочий день (или эквивалент).

Группа ученых Бирмингамского университета (Англия) предположила, что Вудворт не смогла установить зависимость структуры организации с ее размером потому, что большинство предприятий в ее исследовании были относительно небольшими фирмами (менее 500 работающих). Они решили провести дополнительное исследование зависимости структуры организации от типа производства (технологии) и его размера по отдельности и в совокупности, расширив диапазон исследования. Они подтвердили зависимость структуры от технологии для небольших фирм, поскольку вся их деятельность подчинена реализации базовой технологии, однако для больших предприятий не наблюдается такой однозначной зависимости. В этих фирмах, как правило, более высокий уровень специализации работ, больше стандартизованных процедур, больше правил, больше степень децентрализации.

Одно из объяснений силы немецкой экономики в том, что большая часть предприятий избегает слишком больших размеров. Около 90% фирм - среднего размера.

“В идеале Вы хотите большую фирму, которая думает гибко”

Проф.Чарльз Фергюссон, Форчун, Апрель 20, 1992, стр.51

D. ЦИКЛ ЖИЗНИ ОРГАНИЗАЦИИ

ЦИКЛ ЖИЗНИ - процесс с четырьмя фазами развития организации:­­ рождение, юность (рост, расширение ресурсов), середина жизни (замедление роста, стабильность) и зрелость. Поскольку переход от стадии к стадии сопровождается ростом размера организации, более поздние стадии жизни связаны с более механистическими структурами.

IV. СТРАТЕГИЯ И СТРУКТУРА ОРГАНИЗАЦИИ

A. КОРПОРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ

Структура организации должна соответствовать общей стратегии. Если это стратегия роста, организация должна иметь мощные подразделения для разработки и развития новых продуктов. Связанная или несвязанная диверсификация, как стратегия роста, ставит перед менеджерами задачу структурной увязки приобретаемых частей с существующими, обеспечивающую эффективную интеграцию. Стратегия стабильности, возможно, станет причиной увеличения нормы управляемости и большей централизации управления.

Если фирма имеет различные СЗХ, реализованные относительно автономными подразделениями, структура каждого подразделения должна соответствовать стратегии конкретного бизнеса. Однако и в этом случае менеджеры должны решать вопросы децентрализации - уровень свободы действий, предоставляемой главе каждого такого подразделения, нормы управляемости - сколько исполнителей корпоративного уровня необходимо для надзора за деятельностью каждого отдельного подразделения, координации - объем информации, распространяемой по подразделениям о других подразделениях.

B. СТРАТЕГИЯ БИЗНЕСА

Оборонная стратегия может быть связана с высокой структурой, низкой нормой управляемости, высокой степенью централизации, реализованными на базе функциональной департаментализации. Это скорей всего бюрократическая модель. Стратегия перспективы соответствует плоской структуре, высокому уровню децентрализации, большой норме управляемости. Это более гибкая структура, нечто среднее между 2 и 3 моделями.

Конкурентная стратегия также реализуется через структуру. Стратегия лидерства в издержках требует усиления подразделений управления производством и исследовательских подразделений по усовершенствованию технологии, стратегия дифференциации должна поддерживаться мощными структурами по исследованию рынка и разработке дифференцированных продуктов, стратегия фокусирования может совмещать черты обоих типов структуры.

C. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРАТЕГИЯ

Обычно, функциональная стратегия фирмы реализуется структурой на уровне корпорации в целом и каждого бизнеса в отдельности. Так, агрессивный маркетинг для одного вида бизнеса возможно потребует создания отдельных подразделений для рекламы, продвижения и продаж в этом подразделении. Акцент на исследования и развитие в масштабах корпорации может потребовать усиления этого подразделения с выделением должности вице-президента по исследованиям и развитию и предоставлением дополнительных штатов вспомогательного персонала.

V. ОСНОВНЫЕ ФОРМЫ СТРУКТУРЫ ОРГАНИЗАЦИИ

A. ФУНКЦИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА (u-форма) - структура управления, основанная на функциональном подходе к департаментализации.

B. КОНГЛОМЕРАТ (h-форма) - организация, состоящая из набора несвязанных подразделений. Термин H-форма связан с названием холдинговой компании, которая соответствует несвязанной диверсификации.

C. ДИВИЗИОНАЛЬНАЯ СТРУКТУРА — (м-форма) — основана на многопродуктовых производствах в связанных областях, работающих внутри большей организационной структуры. Следовательно, м. формы используются в многопродуктовых фирмах

D. МАТРИЧНАЯ СТРУКТУРА основана на двух накладывающихся базах структуризации предприятий. Чаще всего это обычная линейная или линейно-функциональная структура с наложенной поперек структурой управления по продуктам или проектам.