Определение будущей эффективности действующей стратегии

Конкурентную стратегию можно примерно описать при помощи следующих характеристик: продуктовая дифференциация (иногда называемая «продуктовой нишей»), определяющая особенности продукции данной фирмы; рыночная дифференциация («рыночная ниша»), определяющая особенности положения фирмы на рынке.

Главным признаком как продуктовой, так и рыночной дифференциации является то представление о фирме и ее продукции, которое складывается у потребителей. Другой признак — те приемы, которыми фирма обеспечивает себе преимущества перед конкурентами. Эти признаки перечислены в табл. 3у, в которой приведены четыре главных параметра дифференциации: общее представление о фирме, характеристика изделий, доля рынка и патент или торговая марка. Таким образом, очевидно, что дифференциация посредством доли рынка, показанная в Бостонской матраце, является лишь одним из ее четырех способов, с помощью которых фирма может обеспечить себе преимущества в конкуренции.

ТАБЛИЦА 3у

Способы дифференциации стратегий

Третий признак конкурентной стратегии — выбранные фирмой способы обеспечения роста. Семь возможных способов показаны на рис. 6х. На рисунке также представлены многочисленные варианты продуктовой и рыночной дифференциации.

Модель той или иной конкурентной стратегии можно построить при помощи рис. 6х, выбирая более или менее совместимы те компоненты для каждой из более частных субстратегий. Первая из возможных моделей обозначена двойной линией связи: это классическая стратегия успеха, предписываемая теорией фирмы. Как можно заметить, она сводится к захвату доминирующего положения на рынке и предложению недифференцированной продукции по минимальной цене. Эта стратегия «работает» в стабильных условиях, в фазе « ускоренного роста» жизненного цикла.

Другая модель, изображенная одинарными линиями связи,— это стратегия, подобная той, которой придерживается компания «Роллс-Ройс», сегментировать рынок, занять доминирующее положение в своем сегменте, предложить дополнительную отделку и послепродажное обслуживание, обеспечить надежность — короче говоря, создать устойчивое представление о своем изделии как о предмете роскоши, комфорта, рассчитанном на снобизм покупателей. Интересно отметить, что фирма «Роллс-Ройс» не выступает пионером в разработке технических новинок автомобилестроения, предпочитая следовать за лидерами.

Эти два примера иллюстрируют то важное положение, что эффективность стратегии в целом может быть обеспечена лишь в том случае, если частные субстратегии взаимосовместимы и поддерживают друг друга. Например, фирма не может рассчитывать на доминирующее положение на рынке, если она ведет пассивную политику роста, следуя за общим расширением рынка.

Рис 6х. Факторы, определяющие стратегию конкуренции

Таблица 4у

Определение будущей эффективности действующей стратегии

Факторы успеха в будущем	Действующая стратегия фирмы	Стратегия успеха в будущем				Уровень действующей стратегии по отношению к оптимальной
Политика роста
Рыночная дифференциация
Продуктовая дифференциация
Общий уровень стратегии

Шансы на будущий успех той стратегии, которую фирма проводит сегодня, можно оценить следующим образом.

1. Пользуясь табл.1у, 2у и 4у, определите, какие факторы принесут успех в ближайшие 5—7 лет (подчеркните их или обведите кружком). Полученный таким образом полный список факторов конкуренции мы будем называть факторами успеха будущей стратегии в СЗХ. Впишите их в первую колонку табл. 4у.

2. Пользуясь рис.6х, определите, какие факторы наилучшим образом характеризуют нынешнюю стратегию фирмы, и впишите их во вторую колонку табл.4у.

3. Обычно существует несколько возможных успешных стратегий, причем в каждой имеется своя логическая связь между политикой роста, продуктовой и рыночной дифференциацией. Например, в фазе «замедления роста» некоторые фирмы добиваются доминирующего положения на рынке в результате сегментации спроса и обновления номенклатуры продукции, а другие остаются в числе многих конкурентов, поддерживая свой темп роста параллельно динамике рынка, и создают себе репутацию поставщиков товаров высшего класса, не занимаясь разработкой новинок.

Пользуясь результатом, полученным на этапе 2, составьте модели двух и более последовательных стратегий успеха и впишите их в табл. 4у.

4. Сравните результаты этапов 1 и З и определите ту модель стратегии успеха, которая имеет больше всего общего с действующей стратегией фирмы. Мы назовем ее оптимальной для фирмы стратегией в будущем.

5. Сравните каждый фактор оптимальной модели с соответствующими факторами частных субстратегий в рамках действующей стратегии фирмы, чтобы определить, насколько действующая стратегия соответствует оптимальной. Это можно сделать, оценивая баллами (на шкале от О до 1) степень, в которой факторы действующей стратегии соответствуют факторам оптимальной.

Впишите балльные оценки в последнюю колонку табл. 4у, сложите оценки и разделите их на число оцениваемых факторов. Получим индекс со значением от 0 до 1. Назовем его стратегическим нормативом.

Мы получили частичное объяснение смысла корректирующего фактора ά, который фигурировал в уравнении, приведенном в предыдущем параграфе: будущий конкурентный статус фирмы (КСФ) в СЗХ определяется не только относительным уровнем капиталовложений, но и стратегическим нормативом.

Уравнение,

R_f I_f – I_k

КСФ= ––––– = ––––––––– * ά,

R_o I_o - I_k

можно записать иначе:

где второй множитель представляет собой вышеупомянутый стратегический норматив, а смысл остаточного фактора β будет раскрыт далее.

Следовательно, мы должны сделать следующий шаг в оценке будущего конкурентного статуса фирмы: определить стратегический норматив S_f/ S_o

Оценка будущего конкурентного статуса

Чтобы объяснить остаточный фактор β обратимся к третьему условию, определяющему конкурентные позиции: к потенциалу фирмы при осуществлении стратегии. Подробный перечень факторов, влияющих на потенциал фирмы, приведен в табл. 5у

Как мы увидим, задачи общего и финансового управления, маркетинга и НИОКР могут выполняться самыми различными способами. Рассматривая характеристики потенциальных возможностей фирмы, мы должны исходить из совершенно очевидного положения, что успешность стратегии зависит от того, насколько сама фирма располагает необходимыми возможностями для реализации стратегии.

Так, для успеха стратегии фирмы, показанной на рис. 6х, существенное значение имеют пять условий, из которых составляются возможности управления фирмой и которые перечислены в табл. 5у. Это следующие условия:

1. Общее управление уделяет главное внимание росту и эффективности производства. Кроме того, оно обнаруживает и элиминирует все то, что мешает минимизации издержек на единицу продукции.

ТАБЛИЦА 5у

Факторы, влияющие на потенциал фирмы (примеры)

2. Финансовое управление оперирует денежной наличностью и строго выполняет функции контролера.

3. Маркетинг занимается сбытом и его анализом.

4. Организация производственного процесса — главная функция в стратегии фирмы. Она получает максимальную поддержку со стороны общего управления и сосредоточивает усилия на массовом производстве и автоматизации, дающей наилучшие результаты по критерию затраты — эффективность.

5. НИОКР — функция потенциально опасная при классической стратегии фирмы. Она сводится к улучшению технологии производственного процесса и постепенному усовершенствованию продукции. НИОКР должны быть организованы так, чтобы не являться источником потерь для экономичности производства.

Так же, как и при анализе стратегии, табл. 5у можно использовать сначала для выяснения текущего потенциала фирмы, затем для определения оптимальных возможностей и, наконец, для установления норматива возможностей. Этой цели служит также табл. 6у.

1. Во вторую колонку впишим характеристики текущих возможностей фирмы.

2. В третью — характеристики возможностей, необходимых для поддержания оптимальной стратегии, которая была выбрана по табл. 4у.

3. В последней колонке подсчитаем усредненный по группам функций общий норматив возможностей.

ТАБЛИЦА 6у

Определение эффективности потенциала фирмы

Слагаемые потенциала	Текущий потенциал фирмы	Потенциал, необходимый для оптимальной стратегии	Норматив оценки потенциала возможностей
Общее управление
Финансовое управление
Маркетинг
Производство
НИОКР
Прочие функции
Совокупный норматив

Фактор возможностей — это фактор β. Таким образом, теперь можно оценить будущий конкурентный статус.

4. Пользуясь показателями уровня капиталовложений, стратегического норматива и норматива возможностей, получим их произведение, которое и явится характеристикой будущего конкурентного статуса, обеспеченного фирме при следовании нынешней стратегии.

Конкурентный статус фирмы = Уровень капиталовложений * Стратегический норматив * Норматив возможностей =

Если каждый из трех показателей окажется равным единице, то фирма сможет обеспечить себе исключительно сильный конкурентный статус и будет одной из самых эффективных в данной СЗХ. Если хотя бы один из показателей будет равен нулю, фирма не получит прибыли.

В приведенной выше формуле шкала от 0 до 1 нелинейна, так как формула представляет собой произведение чисел. Чтобы выразить значения этих чисел в форме элементов матрицы, можно воспользоваться двумя приемами.

I. Подсчитаем ряд произведений трех чисел и обозначим ими элементы, характеризующие конкурентный статус: «хороший», «средний», «слабый».

0,8*0,8*0,8 = 0,512 или выше — «хороший» статус;

0,5*0,5*0,5 = 0,125 или выше — «средний» статус;

0,25*0,25*0,25 = 0,016 или ниже— «слабый» статус.

II. другой вариант: используеv формулу для определения КСФ, дающую линейную шкалу:

В этом случае слабая позиция — от 0 до 0,4; средняя от 0,5 до 0,7; сильная — от 0,7 до 1,0.

2.2.11. Матрица «Дженерал Электрик» — «МакКинзи»

Результаты, полученные в двух предыдущих параграфах, дают нам возможность построить для СЗХ такой вариант матрицы, который будет лишен самого существенного недостатка, отмеченного у матрицы БКГ, а именно того, что элементы ее вертикального и горизонтального построения слишком упрощены. В матрице, показанной в табл. 7у, вместо показателя роста объема использован параметр привлекательности СЗХ, а вместо относительной доли рынка — будущий конкурентный статус.

ТАБЛИЦА 7у

Матрица «Дженерал Электрик» — «МакКинзи»

В отличие от матрицы БКГ новая матрица применима во всех фазах циклов спроса и технологии и при самых различных условиях конкуренции. Но пользоваться ею можно только после ряда трудоемких операций. Поэтому Бостонская матрица сохраняет свое значение в качестве упрощенного аналитического метода для тех СЗХ, которые продолжают расти устойчивыми темпами и в стабильных условиях и в которых прочность конкурентного статуса фирмы измеряется ее относительной долей на рынке.

Первоначальные варианты обеих матриц были подвергнуты критике за то, что в них упрощенно представлена сложность реальной структуры деятельности, в виде таблицы, расчерченной на четыре клетки. Этот недостаток был легко преодолен такими фирмами, как «Шелл» и др., применившими формат 3 Х 3 и даже 4 Х 4.

Матрица такого типа представлена в верхней части табл. 8у. Как следует из таблицы, при более дробном делении не удается сохранить тот характер безусловных предписаний, который присутствует в трех элементах четырехклеточной матрицы 2 Х 2 («оптимизировать», «извлечь полную выгоду», «изъять вложенные средства»). Одновременно встает вполне законный вопрос, на чем основаны эти указания и как следует принимать соответствующие решения, если перспектива не столь ясна.

ТАБЛИЦА 8у

Правила принятия решений о выборе позиции

Типичная ситуация

Правила принятия решений

Оценка будущего конкурентного статуса делается на основе предположения, что в планируемых в настоящее время капиталовложениях, а также стратегии и возможностях фирмы не произойдет никаких изменений. Если будущий конкурентный статус исключительно прочен и привлекательность СЗХ велика, тогда, как показано в табл. 8у, управляющие должны решать, увеличивать ли вложения в данную СЗХ или стараться удержать эту выгодную позицию.

Но ранг «звезды» сам по себе может оказаться недостаточным для выделения новых капиталовложений — либо по той причине, что капиталовложения уже находятся на оптимальном уровне и добавочные средства не увеличат, а снизят рентабельность (см. рис.5х), либо потому, что существуют другие СЗХ, более достойные того, чтобы фирма вкладывала в них средства.

Если привлекательность СЗХ невелика, но позиции фирмы в конкуренции чрезвычайно сильны, Бостонская матрица рекомендует взять от этой зоны все возможное. Правда, «скверные» перспективы рынка в принципе могут оказаться на деле на столько плохи, что даже лидерство фирмы в этой зоне даст не многим больше, чем убыточные позиции других фирм, иными словами, «взять» будет нечего. Например, как показывает опыт, в фазе «зрелого роста» и при наличии крупных избыточных мощностей случается, что никто, включая даже сильнейшего конкурента, ничего не может заработать в данной СЗХ. Таким образом, при сочетании сильного конкурентного статуса с плохими перспективами фирма может оказаться перед выбором: «взять» из этой зоны все возможное или уйти из нее.

Если конкурентный статус слаб, а зона привлекательна, т. е. сложилась ситуация «дикая кошка», то и здесь вполне ясно, что следует предпринять. Матрица предлагает выйти на позицию «звезды». Но может случиться так, что фирма не располагает ресурсами для осуществления оптимального объема стратегических капиталовложений либо ресурсы есть, но уже упущено время, чтобы можно было догнать других конкурентов, окопавшихся на этом рынке.

Наконец, при слабом конкурентном статусе и неважных перспективах («собака») не обязательно следует уходить из данной зоны, так как ее синергические связи с другими СЗХ могут требовать, чтобы она сохранялась даже при низкой эффективности. Или может случиться, что в конце фазы «зрелости» или в фазе «упадка» фирме, которая вложила в данную СЗХ небольшие средства и никогда не получала в ней высоких доходов, лучше подождать, пока из этой зоны уйдут ее лидеры. Когда же они уйдут, эта фирма сможет захватить долю рынка прежних лидеров и стать рентабельной. Опыт показал, что, пользуясь подобной ситуацией, некоторые фирмы процветают в качестве «наследников» на рынках, давно уже зрелых и даже приходящих в упадок.

ПРИЛОЖЕНИЕ 6

Предлагаемые стратегии консультационной фирмы Arthur de little

A. Обратная интеграция	M.Рационализация рынка
B. Развитие бизнеса за рубежом	N. Методы и направления повышения эффективности
C.Развитие производственных мощностей за рубежом	O.Новые продукты/новые рынки
D.Рационализация системы сбыта	P.Новые продукты/старые рынки
E.Наращивание производственных мощностей	Q.Рационализация производства
F.Экспорт той же продукции	R.Рационализация ассортимента продукции
G.Прямая интеграция	S.Чистое выживание
H.Неуверенность	T.Старые продукты/новые рынки
I.Начальная стадия развития рынка	U.Старые продукты/старые рынки
J.Лицензирование за рубежом	V.Эффективная технология
K. Полная рационализация	W.Снижение себестоимости
L.Проникновение на рынок	X.Отказ от производства

ПРИЛОЖЕНИЕ 7