3.2.3 Стратегии вознаграждения клиента и стимулирования сбыта гостиничных услуг

Целью стратегии вознаграждения является стимулирование клиентов к многократному потреблению услуг, предлагаемых «Атриум Палас Отелем», и расширение доли отеля в рыночном сегменте туризма с целью отдыха. Кроме того, как отмечалось, важной целью стратегии вознаграждения клиентов является повышение эффективности ценовой политики. На первом этапе предполагается ориентировать стратегию вознаграждения на два важнейших потребительских сегмента «Атриум Палас Отеля» - деловых людей и отдыхающих. Наиболее существенные для реализации стратегии вознаграждения характеристики указанных сегментов:

а) «Деловой сегмент». Предположительно, бизнес-туристы, иностранные либо российские граждане, имеющие деловые интересы в Уральском регионе склонны к многократному (регулярному) посещению региона в соответствии со своими интересами, склонны к активному потреблению дополнительных услуг и программ с участием отеля (банкеты, конференции, совещания, приемы), предпочитают высокий уровень сервиса, в том числе современные средства связи, аренду автомобиля, бронирование и др. Следовательно, главными задачами системы вознаграждения данной категории клиентов являются: закрепление данных клиентов за отелем – стимулирование их желания стать постоянными гостями «Атриум Палас Отеля»; стимулирование данных клиентов к потреблению дополнительных услуг «Атриум Палас Отеля».

б) «Туристский сегмент». Предположительно, состоятельные иностранные и российские туристы, VIP-персоны, склонные к более продолжительному пребыванию (более недели), в то же время чувствительны к цене, предпочитают дополнительные услуги в сфере досуга и отдыха. Главные задачи системы вознаграждения данной категории – стимулирование более продолжительного пребывания в отеле, активного использования дополнительных услуг отеля, удовлетворение их культурных и информационных потребностей.

В таблице 12 представлена программа вознаграждения клиентов по указанным сегментам, исходя из приведенных выше характеристик и задач.

Таблица 12 - Стратегии вознаграждения клиентов «Атриум Палас Отеля»

Показатели предпочтений клиентов	«Деловой сегмент»	«Туристский сегмент»
	варианты оценки и стратегии
1. Требования к престижности и комфортности средств размещения	Высокие (как правило, выбор отелей 5 звезд)	Средние (уровень 4-5 звезд)	Неопределенные (не выделены предпочтения)
2. Месторасположение отеля	Вблизи делового (промышленного) центра; аэропорта	В центре города	В центре города, возможно, на окраине
3. Обеспечение безопасности проживания в отеле	Очень важно	Важно	Не важно
4. Требования к питанию (ресторанному обслуживанию)	Традиционная европейская кухня	Наличие разнообразной, в т.ч. национальной кухни	Традиционная европейская и отечественная кухня
5. Требования к наличию в гостинице возможности проведения деловых встреч, семинаров и т.д.	Высокие	Средние	Низкие
6. Приоритеты в месте приобретения покупок	В гостинице	В городе	Приоритеты не выделены
7. Предпочтения в использовании предлагаемого спектра дополнительных услуг	Средства связи, аренда автомобиля, спортивные услуги	Объекты развлечения (ночные клубы, бары), салоны красоты, возможности организации культурной программы	Возможности организации культурной программы, объекты развлечения, спортивные услуги
8. Средняя продолжительность поездки	До 4-х дн.	Более 7 дн.	Более 7 дн.
Продолжение таблицы 12
9. Стратегия отеля в области вознаграждения клиентов
9.1. При повторном размещении в отеле независимо от срока пребывания	Скидки 50 % на все виды дополнительного сервиса: спортзал, сауна, солярий, бассейн Скидки 10 % на аренду конференц-зала, услуги по организации банкетов, семинаров, совещаний Скидки 20 % на аренду автомобиля	Скидки 50 % на все виды дополнительного сервиса: спортзал, сауна, солярий, бассейн
9.2. При трех- и более кратном размещении независимо от срока пребывания	Выдача персональной карты постоянного клиента (club card) Бесплатный дополнительный сервис Скидки по карте 20 % на аренду конференц-зала, услуги по организации банкетов, семинаров, совещаний Скидки 40 % на аренду автомобиля Скидки с базового тарифа в соответствии с принятой ценовой политикой (см. выше)	Выдача персональной карты постоянного клиента (club card) Бесплатный дополнительный сервис
9.3. При сроке размещения свыше 7 дн.	Скидки с базового тарифа в соответствии с принятой ценовой политикой (см. выше)	Скидки с базового тарифа в соответствии с принятой ценовой политикой Скидки 50 % на все виды дополнительного сервиса: спортзал, сауна, солярий, бассейн
9.4. При сроке размещения свыше 14 дн.	Скидки с базового тарифа в соответствии с принятой ценовой политикой Выдача персональной карты постоянного клиента	Скидки с базового тарифа в соответствии с принятой ценовой политикой Выдача персональной карты постоянного клиента Бесплатный дополнительный сервис в последующие дни пребывания

В дальнейшем система вознаграждения может быть дополнена в зависимости от класса занимаемого номера, с учетом индивидуальных пожеланий клиентов, по половозрастным группам и др. Конкретные варианты сегментации потребителей в целях их вознаграждения и стимулирования будут зависеть от результатов более детальных маркетинговых исследований потребительских предпочтений. Целесообразно рассмотрение возможности участия «Атриум Палас Отеля» в программах поощрения клиентов столичных гостиниц, например, в программах сети «Marriott», в частности, обслуживания карточки «Club Marquis». [9, c. 12-14] На наш взгляд, это позволит получить существенные конкурентные преимущества по сравнению с отелями 4 и 3 звезды Екатеринбурга.

Маркетинговая стратегия и коммуникационная политика

Если стратегии ценовой дискриминации и вознаграждения клиентов являются направлениями реализации первой выбранной стратегической альтернативы «совершенствования деятельности», то конкретные маркетинговые стратегии ориентированы на вторую стратегическую альтернативу развития деятельности «Атриум Палас Отеля» - на перспективном рыночном сегменте услуг юридическим лицам по организации деловых банкетов, конференций, семинаров и т.д. Маркетинговая стратегия «Атриум Палас Отеля» должна включать в себя следующие составляющие (рисунок 7).

Проблема маркетинговых исследований подробно в рамках настоящего проекта не рассматривается, так как она связана в основном с проблемой формирования маркетингового бюджета (ниже он будет представлен на планируемый год, отдельной статьей будут выделены средства на осуществление исследований рынка) и профессионализмом исследователей. В целом главным направлением маркетинговых исследований должна стать ориентация на клиента и его всестороннее изучение. Современная индустрия гостеприимства ориентируется не на групповые, а на индивидуальные потребности, поэтому ключевым походом к исследованию является анализ клиентской базы. Необходимо помнить, что среди причин потери клиентов, как показывают исследования, уровень обслуживания стоит на 2-м месте (14%) после уровня цен; опрос, проведенный более чем на 700 немецких предприятиях и 250 предприятиях США и Европы, показал, что свыше 50% предприятий, внедривших более 10 мер по усилению ориентированности на клиента, достигли более высоких, чем в среднем, показателей роста оборота. [10, c. 18]

Рисунок 7 – Маркетинговая стратегия отеля

Исходя из представленной схемы, основные цели рекламной стратегии отеля можно сформулировать следующим образом:

- в области информирования клиентов: предложить широкий ассортимент услуг на рынке; описание предоставляемых услуг; поддержание имиджа отеля как продавца высококачественного сервиса, теперь по приемлемым ценам, заботящегося о своих клиентах и желающего предоставить последним максимум удобства обслуживания и выбора;

- в сфере убеждения потенциальных клиентов: убедить их воспользоваться услугами именно «Атриум Палас Отеля», где клиенту гарантируется качество обслуживания;

- в сфере напоминания: напомнить потребителям, где именно можно приобрести рекламируемые услуги и получить консультации.

Рекламное обращение будет ориентировано на продвижение услуг отеля по организации конференций, банкетов, семинаров и т.п. Целевая аудитория – хозяйствующие субъекты, российские и иностранные предприятия и организации, учреждения.

Рекламные средства:

- телевидение – средняя частота размещения 1-2 раза в неделю (в выходные дни), периоды – апрель–июнь, август-сентябрь и октябрь-декабрь (пики сезонной туристической активности).

- периодическая печать – рекламные полосы в еженедельнике «Деловой квартал», ежемесячном журнале «Я покупаю». Частота размещения в соответствии с периодичностью издания (в среднем 2 раза в месяц).

- наружная реклама. К этой категории можно отнести рекламные растяжки (в рамках рекламной поддержки клиентов и их мероприятий), бильборды (реклама магазинов «Атриума»).

- прочие средства – внутримагазинные презентации, выставки в отеле и др. Эти мероприятия сопровождаются рекламой товара и услуг.

- электронные средства – корпоративный Web-сайт отеля. Необходимо сделать Web-сайт более информативным, дающим исчерпывающую и правдивую информацию об услугах «Атриум Палас Отеля».[11, c. 41]

В качестве приоритетного стратегического направления маркетинговой деятельности «Атриум Палас Отеля» следует рассматривать формирование общественного мнения или непрямая реклама отеля и широкого спектра его услуг. Выделим технологии непрямой рекламы, наиболее перспективные для «Атриум Палас Отеля»: информирование широкой общественности о делах, намерениях, особенностях отеля; демонстрация продукции (магазины отеля); массовые мероприятия (презентации, семинары, пресс-кон­ференции, встречи, вечеринки, лотереи, конкурсы и т.д.); распространение сувенирной продукции с фирменной символикой среди клиентов и др.

Главным инструментом непрямой рекламы должна стать постоянная связь со средствами массовой информации. В этом направлении полезным и перспективным видом деятельности является формирование дружественных отношений с журналистами, специализирующимися в написании статей по туристской и гостиничной тематике. В этом плане полезно составление «списка десяти», включающего ключевых журнали­стов из различных печатных периодических изданий и телевидения. Поскольку каждый журналист обладает определенными профессиональ­ными приемами подготовки материалов, то постоянные дружественные отношения с представителями «списка десяти» позволят лучше узнать их требования, возможности и целевые установки при написании статей.

В целом основные мероприятия в рамках рекламной стратегии формирования общественного мнения сведены в таблице 13.

Таблица 13 - Мероприятия по формированию положительного общественного мнения

1. Пресс-конференции, симпозиумы, презентации	Регулярность мероприятий
1.1. Приглашение постоянных и потенциальных партнеров, представителей общественности и СМИ.	Регулярно
1.2. Предоставление присутствующим перед началом мероприятия пресс-релизов; докладов; материалов рекламы; сувениров.	Регулярно
1.3. Показ видео и рекламы; проведение дискуссий; рассказы об отеле	2-3 раза
1.4. Проведение неофициальной части: аперитивы, фуршеты, небольшие банкеты	при наличии яркого повода
1.5. Проведение дней открытых дверей с вручением посетителям журналов и альбомов	по мере возможности
1.6. Проведение презентаций или шоу (в рамках поддержки клиентов)	Заказы от клиентов
2. Публичные выступления и контакты со СМИ
2.1. Публичные выступления по средствам теле-радиокоммуникаций или публикация материалов престижной направленности в СМИ с освещением отношения отеля к событиям мирового туристского рынка и рассказами о планах и намерениях, направленных на общественную пользу	Регулярно
2.2. Проведение выступлений в прессе "авторитетных" клиентов отеля с хорошими отзывами об услугах и благодарностями в адрес его менеджмента	2-3 раза
2.3. Публикация некоммерческий статей о деятельности отеля, его целях, традициях и перспективах развития	по мере возможности

План рекламного бюджета на 2005 г. представлен в таблице 14. В соответствии с принятой рекламной стратегией и запланированными мероприятиями, в 2008 г. предполагается увеличение общего рекламного бюджета «Атриум Палас Отеля» на 1237,1 тыс. руб. или более чем в 1,5 раза.

Таблица 14 - Планируемый рекламный бюджет «Атриум Палас Отеля»

Рекламные средства	Фактически в 2007 г.			План на 2008 г.			Изменение, (+,-)	Темп роста, %
	тыс. руб.	уд. вес, %	уровень, % к выручке	тыс. руб.	уд. вес, %	уровень, % к выручке
телевидение	358,1	16,1	0,5	543,6	15,7	0,6	185,5	151,6
печатные издания	887,8	39,9	1,1	1332,9	38,5	1,5	445,1	150,3
радио	97,9	4,4	0,1	176,6	5,1	0,2	78,7	150,3
наружная реклама	725,4	32,6	0,9	1156,3	33,4	1,3	430,9	159,6
прочие расходы (в том числе мероприятия по продвижению услуг)	155,8	7,0	0,2	252,7	7,3	0,3	96,9	161,4
Всего расходов	2225	100	2,8	3462,1	100	3,9	1237,1	155,6
Выручка от реализации услуг	78316		100	87895,4		100	9417,4	112,2

Прогнозируемая отдача, выраженная в приросте объема продаж услуг в сумме 9417,4 тыс. руб. позволит полностью покрыть возросшие рекламные расходы. Изменения в структуре рекламного бюджета незначительны: слегка уменьшится удельный вес телерекламы и печатной рекламы и возрастет доля расходов на наружную рекламу и продвижение услуг.

Общий бюджет по реализации маркетинговой стратегии «Атриум Палас Отеля» на 2008 г. представлен в таблице 15. Общая сумма затрат на маркетинговые цели в планируемом году составит 6581,9 тыс. руб., из них на маркетинговые исследования будет направлено 891,7 тыс. руб. или 13,6 %.

Таблица 15 - Планируемый маркетинговый бюджет «Атриум Палас Отеля» на 2008 г.

Функциональные статьи		Бухгалтерские статьи, тыс. руб.						Итого
		зарплата и допол-нитель-ные выплаты	аренд-ная плата	рек-лама	постав-ки и услуги	выпла-та про-центов	прочие расхо-ды
1.	Управление маркетингом	451,7	83,6		145,9			681,2
2.	Транспортные расходы	182,7					84,3	267
3.	Рекламная программа	427,9	193,4	2548,1	8,7			3178,1
4.	Связи с общественностью		185,2	661,3	34,2	19,7	162,4	1062,8
5.	Стимулирование сбыта	197,9	14,2	252,7			36,3	501,1
6.	Маркетинговые исследования	431,4	69,9		390,4			891,7
7.	Итого маркетинговый бюджет	1691,6	546,3	3462,1	579,2	19,7	283,0	6581,9

В заключение необходимо оценить эффективность разработанной стратегии деятельности «Атриум Палас Отеля» (таблица 16).

Таблица 16 - Основные экономические показатели деятельности «Атриум Палас Отеля» в планируемом году

Показатель	2007 г.	План на 2008 г.	Измене-ние, (+,-)	Темп роста, %
Выручка от продаж, тыс. руб.	78478	87895,4	+9417,4	112,2
в том числе:
гостиничные услуги (продажа номеров)	78316	86069,2	+7753,2	109,9
то же в % от общей выручки	99,8	97,9	-1,9	98,0
Сумма издержек обращения, тыс. руб.	63816	68410,8	4594,8	107,2
Уровень издержек обращения, %	81,3	77,8	-3,5	95,6
Прибыль от продаж, тыс. руб.	14557	27090,6	+12533,6	186,1
Уровень рентабельности услуг, %	18,5	30,8	+12,3	166,5
Среднесписочная численность работников, чел.	302	306	+4	101,3
в том числе:
обслуживающий персонал отеля, человек	206	210	+4	101,9
Выработка 1 работника, тыс. руб. / человек	259,8	287,2	+27,4	110,5
Выработка 1 работника отеля, тыс. руб./ человек	381	418,5	+37,5	109,8
Количество проданных номеров за период, шт.	16783	18612	+1829	110,9
Коэффициент загрузки (заселяемости) номерного фонда, %	46,1	51,1	+5	110,8
Общее количество гостей (клиентов) за период, чел.	18729	19965	+1236	106,6
Среднее количество гостей на 1 проданный номер, чел. (11/9)	1,12	1,07	- 0,05	95,5
Среднее количество гостей на 1 номер, чел.	51,5	54,9	+3,4	107,0

Таким образом, благоприятная конъюнктура рынка гостиничных услуг, реализация стратегий ценообразования, вознаграждения клиентов и маркетинговой стратегии позволит в планируемом году увеличить объемы выручки на 9417,4 тыс. руб. или на 12,2 %, объем продаж номеров должен увеличиться на 7753,2 тыс. руб. или на 9,9% . Прогнозируемая прибыль от реализации составит 27090,6 тыс. руб., что на 12533,6 тыс. руб. или в 1,86 раз больше суммы прибыли отчетного года. Уровень рентабельности услуг возрастет с 18,5 % до 30,8 %. В совокупности данные показатели составляют экономический эффект от реализации рыночной стратегии отеля.

ЗАКЛЮЧЕНИЕ

Успех деятельности предприятия во многом зависит от качества стратегического планирования. Сам по себе стратегический план – это модель поиска успеха, он охватывает все сферы деятельности предприятия. Каждое предприятие решает три задачи: что, как и для кого производить. На эти вопросы отвечает стратегическое планирование, которое характеризует фирму при взаимодействии с внешней и внутренней средой: определяет в каком направлении нужно двигаться.

Установлена прямая зависимость между стратегическим планированием и эффективностью работы организации. И крупные и малые организации, занимающиеся перспективным планированием, имеют более высокие прибыли на вложенный капитал и более высокие темпы роста по сравнению с теми, кто этой работой не занимается.

В настоящей дипломной работе рассмотрены основные проблемы стратегического планирования в гостиничном бизнесе и на основе изучения литературных источников и анализа предприятия разработана эффективная рыночная стратегия развития для гостиничного комплекса «Атриум Палас Отель» г. Екатеринбурга.

В практической части работы осуществлен стратегический анализ деятельности «Атриум Палас Отеля». Дана организационно-экономическая характеристика анализируемого предприятия, представлены основные технико-экономические показатели его деятельности. Стратегический анализ деятельности отеля в соответствии с выбранной методологией разделен на две части: анализ внутренних факторов; изучение внешней среды и сравнительный рейтинговый анализ конкурентов. В первой части определены основные конкуренты отеля, рассчитаны общие индексы цен, показатель качества гостиничных услуг и общий коэффициент конкурентоспособности по каждому отелю. Во второй части произведена оценка маркетинговой активности отеля, а также системы управления; определены сильные и слабые стороны, возможности и угрозы для анализируемого отеля.

В ходе анализа сделаны следующие выводы. «Атриум Палас Отель» финансово устойчив, в отчетном году основные финансовые показатели деятельности предприятия улучшились. Миссия и стратегия отеля на сегодняшний день четко не определены и не ясны для большинства сотрудников. Анализ конкурентных преимуществ показал, что отель, являясь абсолютным лидером по качеству услуг и обслуживания и широте ассортимента услуг, по ценовому параметру отстает от всех конкурентов. Анализ внутренней среды показал, что маркетинговая активность отеля находится на низком уровне: отель мало рекламирует свою деятельность; отсутствуют регулярные маркетинговые исследования рынка и его конъюнктуры. В целом, маркетинговая политика «Атриум Палас Отеля» может быть охарактеризована, как слабая.

В результате проведенного анализа был составлен SWOT-анализ. Стратегическое положение «Атриум Палас Отеля» можно оценить как устойчивое и достаточно перспективное. Угрозы внешней среды и слабые стороны фирмы не преобладают над конкретными возможностями компании и ее сильными сторонами.

Исходя из данных, полученных в ходе анализа, сформулированы миссия и цели деятельности отеля, осуществлен выбор стратегических альтернатив. В качестве основной стратегии принята стратегия совершенствования деятельности, направления, реализации которой включают в себя: ценовую политику, дальнейшее развитие гостиничного сервиса, информационное обеспечение клиентов, мотивацию и стимулирование персонала отеля.

Кроме того, принята к осуществлению стратегия развития нового рыночного сегмента – услуг по организации банкетов, конференций и т.п. В рамках данной стратегии разработана маркетинговая программа.

Таким образом, реализация рекомендованных мероприятий позволит закрепить позиции «Атриум Палас Отеля» на гостиничном рынке, улучшить показатели эффективности его деятельности, увеличив тем самым конкурентоспособность отеля.

Список использованных источников

1 Журнал «Новости ЦМТЕ», -2008. - № 5. - с. 43.

2 Доклад на главу города Екатеринбурга «Тенденции развития гостиничного бизнеса в г. Екатеринбурге» июнь 2007г. - с.11.

3 Григолли П., Чеполларо Д. «Управление человеческими ресурсами

в европейском гостиничном бизнесе»/ Пер. с англ. М.А. Баскаковой.

М.: «Финансы и статистика», 2002.120с.

4 Волков Ю.Ф. «Экономика гостиничного бизнеса»/Серия «Учебники,

Учебные пособия». Ростов Н/Д: Феникс,2003г. 384с.

5 Туризм и гостиничное хозяйство: Учебное пособие/ Л.П. Шматько,

Л.В. Жолобова, Д.С. Ушаков и др.; Под ред. Л.П. Шматько.

М.: ИКЦ «Март»; Ростов Н/Д: ИЦ «Март», 2003. 352с.

6 Семчишин Р. «Пора по барам. Экономика». Ресторатор -2005. - № 2. - с. 64.

М.: Высш. Шк., 1994. 224с.

7 www.uralholding.ru. Обзор рынка.

8 Сайт компании www. atriumhotel.ru

9 Рафель М., Рафель Н. Как завоевать клиента// Парад отелей. 2004. № 8. – С. 12-14

10 Иванов В.В., Волов А.Б. Использование системы управления в гостиничном бизнесе// Пять звезд. 2003. № 2. – С. 18

11 Янкевич В.С. Всемирная паутина – будущее гостиниц// Радиоэлектроника и телекоммуникации. 2004. № 5. – С. 41

12 Виханский О.С., Наумов А.И. Менеджмент: Учебник.

13 Браймер Р.А. Основы управления в индустрии гостеприимства.

Пер. с англ. Цыганова Е.Б.-М.: Аспект-пресс,1995г.-382с.

14 Ридель Х. Бары и рестораны. Техника обслуживания. Пер. с англ.

Ростов Н/Д, 2005г., 447с.

15 Трудовой Кодекс РФ. Екатеринбург: Уралюриздат, 2004. 167с.

16 Хасси Д. Стратегия и планирование/Пер. с англ. Л.А. Трофимовой.

СПб: Питер, 2001. 384с.

17 www.stratum.ru статья “Время и деньги гостиниц”

18 Данные информационного агентства «Интерфакс»

19 Журнал «Деловой квартал» Екатеринбург -2008. - № 26. - с.18.

20 Джанджугазова Е.А. Маркетинг в индустрии гостеприимства:

Учебное пособие. М.: «Академия», 2003г. 224с.