Вопрос 5. Анализ конкурентов

1. Метод стратегических групп отрасли используется в том случае, если на рынке присутствует большое количество участников. В этом методе необходимо объединить группы участников рынка в зависимости от стратегически важных признаков, таких как: ценовая политика, уровень специализации, целевые сегменты, методы продвижения ит.д. Были сделаны выводы, что участники одной стратегической группы ведут себя одинаково при изменяющихся внешних условиях.

2. Построение конкурентного профиля – в данном случае происходит оценка себя и конкурентов с лучшими значениями по рынку.

Показатель	Наша компания	Конкурент 1	Конкурент 2
Цена, руб.	100	105	95
Количество точек продаж, шт.	7	6	4

Разновидностью данного вида анализа является стоимостной стратегический анализ. Он используется в отраслях со слабо дифференцированной продукцией. В данном случае сравнивается процесс образования издержек с компаниями-конкурентами, затем выявляют стоимостные проблемы (отставания), их причины и пути ликвидации.

Вопрос 6. Оценка интенсивности конкуренции

Конкуренция всегда приводит к сокращению прибыли. Необходимо выявлять условия, при которых конкуренция становится интенсивнее:

• Замедление темпов роста рынка.

• Переоценка рынка на этапе роста и ввод излишних производственных мощностей.

• Высокие барьеры для выхода из отрасли (частный случай – градообразующее предприятие).

• Продукция, ограниченная к перевозке, или скоропортящаяся продукция всё равно продаётся даже с убытками.

Вопрос 7. Swot-анализ

SWOT-анализ очень удобно использовать для подведения итогов стратегического анализа. В каждом квадрате рекомендуется указывать 5-6 основных факторов. Каждому фактору присваивается балльная оценка, которые в совокупности составляют 50 или 100 баллов.

	S1 = 20	S2 = 30	W1 = 10	W2 = 40
O1 = 25	45	55	35	65
O2 = 25	45	55	35	65
T1 = 15	35	45	25	55
T2 = 35	55	65	45	75

Для ячеек с максимальными результатами необходимо расписать мероприятия по использованию этих благоприятных ситуаций или по предотвращению убытков.

Тема 3. Методы портфельного анализа

Портфельный анализ предполагает изучение портфеля сфер бизнеса или продуктов портфеля.

Матрица БКГ предполагает анализ сфер бизнеса с позиций относительной рыночной доли (ОРД) и относительных темпов роста(Тр). ОРД предполагает соотношение нашего объёма продаж с объёмом продаж лидера рынка. Тр – соотношение ёмкости рынка текущего периода к ёмкости рынка базового периода.

Сферы бизнеса наносят на матрицу в виде окружностей, радиус которых пропорционален доле выручки в общем итоге.

Деление по оси Y происходит на уровне удвоенного темпа роста ВВП. Деление на оси X проводится в зависимости от структуры рынка. Если на рынке большое количество участников с примерно одинаковыми рыночными долями, то линия перемещается к началу координат. Если наоборот, то от начала координат.

• Дойные коровы – основные источники дохода холдинга.

• Звёзды – перспективные сферы бизнеса, которые при снижении темпов роста рынка перейдут в разряд дойных коров.

• Знаки вопроса – требуются инвестиции для увеличения рыночной доли.

• Собаки ликвидируются или снимается урожай с них.

Матрица МакКинси

В матрице МакКинси расширен спектр показателей для проведения анализа. Долгосрочная отраслевая привлекательность – интегральный показатель (откладывается по оси абсцисс). Он характеризует то, насколько перспективно осуществлять деятельность в данной отрасли. Для характеристики долгосрочной отраслевой привлекательности можно использовать показатели ёмкости рынка, темпов роста рынка, относительной прибыльности, интенсивности конкуренции, особенностей государственного регулирования в этой отрасли.

По оси ординат откладывается конкурентная позиция – КП. Конкурентная позиция также является интегральным показателем. Её характеристика может включать в себя относительную долю рынка, все показатели, характеризующие конкурентоспособность (цена, качество, упаковка, способы продажи), относительную прибыльность, относительный уровень издержек.

По каждой оси выделяют зоны высоких, средних и низких значений. На матрицу наносятся сферы бизнеса в виде окружностей по тому же принципу, что и в матрице БКГ.

1,2,3 – зоны успешных сфер бизнеса, которые необходимо развивать.

4,5,6 – зоны, которые необходимо сокращать.

Заштрихованные зоны – на усмотрение исследователя.

Алгоритм построения матрицы МакКинси:

• Необходимо определить состав показателей, характеризующих долгосрочную отраслевую привлекательность и конкурентную позицию (до 5 штук).

• Необходимо выбрать шкалу оценки.

• Для каждого направления бизнеса (продукта) необходимо произвести оценку в соответствии с балльной шкалой.

ДОП	Грузоперевозки	Услуги такси	Весовой коэффициент
Прибыльность	4	3	0,3
Темп роста рынка	5	2	0,7

• Каждому показателю оценки необходимо присвоить весовой коэффициент, характеризующий значение показателя. В совокупности весовые коэффициенты должны давать 1, или 100%.

• Рассчитывается интегральный показатель для каждой сферы бизнеса.

ДОПперевозки = 4*0,3+5*0,7=4,7

ДОПтакси = 3*0,3+2*0,7=2,3

Координатор для сферы бизнеса по оси ДОП :

5 - 3,2 – высокий;

3,2 – 1,6 – средний;

1,6 – 0 – низкий.

• Аналогичным образом рассчитывается конкурентная позиция:

КП	Грузоперевозки	Услуги такси	Весовой коэффициент
Количество машин	2	4	0,6
Известность торг.марки	4	4	0,4

КПгрузоперевозки = 2*0,6+4*0,4=2,8

КПтакси = 4*0,6+4*0,4 = 4

Матрица Хофера - матрица жизненного цикла

Конкурентная позиция делится также на высокую, среднюю и низкую и определяется аналогично расчётам в матрице МакКинси. Стадия жизненного цикла определяется по динамике объёмов продаж. Матрица используется для анализа портфеля сфер бизнеса по стадиям жизненного цикла.

Матрица стратегических соответствий

С одной стороны – общая конкурентная позиция, с другой – соответствие проекта общей стратегии компании.