Механизмы координации в глобальной организационной структуре

Координация — это процесс установления связей между различными рабочими группами, отделами или подразделениями, а также интеграции их действий. Потребности в координации находятся в прямой зависимости от взаимодействия между подразделениями и функциями компании. Другими словами, чем выше уровень взаимозависимости подразделений и функций, тем большей степени координации требует такое взаимодействие.

Сама организационная структура со свойственной ей иерархией представляет собой один из способов управления взаимодействием между различными организационными единицами компании и координации их действий. Организационная структура, в которой чётко определена иерархия отчётности и очерчены сферы влияния, способствует координации, так как каждый менеджер знает, по каким каналам организационной структуры осуществляется обмен информацией, на каких её уровнях происходит принятие решений и т. д. Принятые в компании правила и процедуры также способствуют координации действий на различных уровнях организационной структуры. Например, стандартная операционная процедура, требующая передачи квартальных и месячных отчётов о доходах, затратах и прибылях в штаб-квартиру корпорации, позволяет её сотрудникам координировать движение денежной наличности в корпорации и оперативно обнаруживать рынки, где могут возникнуть те или иные осложнения.

МНК могут также использовать до некоторой степени временные или специальные методы координации. К таким мерам относятся механизмы кураторства и проектных команд.

Типы управленческих структур в международных компаниях

1. Финансовая группа – в данной структуре стратегия ведения бизнеса вырабатывается самим дочерним подразделением. Подразделения рассматриваются как автономные, единственное ограничение – финансовые ресурсы, распределяемые головной компанией.

Высокий уровень их полномочий и самостоятельности сокращает до минимума время реакции на потребности национальных потребителей, на представляющиеся возможности расширения бизнеса, сводит к минимуму бюрократический контроль и административную волокиту со стороны головной компании МНК.

С другой стороны, высокая степень свободы распылённых по миру дочерних предприятий МНК от централизованного управления значительно затрудняет передачу технологий и ноу-хау от одной части организации к другой (при минимуме межрегиональных связей информация об инновациях может вообще не получать распространения). Производство в такой структуре опирается на национальные ресурсы, координация, необходимая для полноценной международной интеграции, отсутствует. Это делает данную структуру управления неприменимой в капиталоёмких и высокотехнологичных отраслях, где дублирование НИОКР и производства оказывается неприемлемо дорогим.

2. Макропирамида – стратегическое планирование осуществляется централизовано, локальные менеджеры работают в рамках своих стандартов. Деятельность фирмы в целом ориентирована на результат. Однако при этом фирма может оказаться негибкой.

3. Зонтик – дифференцированный подход международной компании к зарубежным целевым рынкам, высокая автономия зарубежных подразделений. При этом центр сохраняет лидирующую роль, формулируя общую постановку стратегических задач, обеспечивая помощь и рекомендации. При этом возникает много конфликтов «центр-периферия», а также конфликты и конкуренция между компаниями – её сёстрами. Часто зарубежные подразделения теряют доверие к эффективности и профессионализму центрального аппарата.

4. Интергламерат, или международный конгломерат, - стратегический альянс различных фирм, осуществляющих обособленный бизнес с собственными правилами, стратегическими задачами и способами выполнения. Головной офис управляет финансами, имеет небольшой центральный аппарат (в основном из консультантов). Существует сильная связь между центром и дочерними предприятиями, но слабая связь между одноуровневыми подразделениями.

Факторы, влияющие на изменения степени управленческого контроля:

• Функциональная принадлежность. Степень и вид контроля, выполняемого головной компанией, будет изменяться в зависимости от функциональной принадлежности подразделения. В частности, продажи, дистрибуция, продвижение товаров требуют более тесного контакта с национальной внешней средой. Поэтому реализация этих функций сопровождается высокой степенью самостоятельности, даже если данная МНК имеет достаточно интегрированную систему управления. С другой стороны, НИОКР должны выполняться под строгим контролем головной компании, чтобы избежать дорогостоящего дублирования.

• Структурная обособленность. МНК может вводить различия в отношении степени контроля и интеграции со стороны головной компании между отдельными дочерними компаниями (структурными единицами). Это происходит, к примеру, если одна из фирм понесла тяжёлые убытки, и ей требуется финансовая, управленческая и техническая поддержка.

• Национальная внешняя среда. Национальные различия в величине торговых ба­рьеров, правительственной политике, клиентских предпочтениях и других факторах требуют изменения структуры управления в различных странах и регионах. Например, ряд МНК применяет высокоинтегрированную структуру управления и планирования в пределах свободного от тарифов Европейского Союза и предоставляет большую независимость подразделениям, работающим в других регионах.

• Позиция менеджеров. Способность к международному сотрудничеству среди менеджеров, находящихся на разных уровнях иерархии и работающих в разных частях света, является наиболее важной составляющей. Там, где корпоративная культура способствует взаимопониманию, несмотря на организационные и географические границы, формальные управленческие связи играют меньшую роль, а иерархические барьеры становятся менее значимыми.

Механизм координации в управленческих структурах:

• Цикл годового планирования

Большинство МНК формализует свою плановую деятельность в виде планового цикла. При этом планирование производится последовательно на разных уровнях корпоративной иерархии МНК, постепенно охватывая все большие географические сегменты бизнеса фирмы. Итоговый глобальный план состоит из планов регионального и национального уровня корпорации и включает в себя содержащуюся в них информацию.

Процесс годового планирования МНК синхронизирован по времени таким образом, чтобы планы более низкого уровня достаточно рано попадали в руки специалистов головной компании с тем, чтобы содержащиеся в них результаты и плановые показатели были взаимоувязаны в плане высокого уровня.

Для многих компаний типичным предельным сроком для направления предварительных планов национального уровня в региональное подразделение является июнь, а аналогичный срок для направления предварительных региональных планов в головную компанию МНК — октябрь, с тем, чтобы уже в декабре корпо­рация располагала окончательным планом деятельности на глобальном уровне.

• Планирование капитальных вложений. В большинстве случаев процесс планирования инвестиций происходит «снизу-вверх». Допускается определённая степень децентрализации.

• Международные конференции – регулярные встречи с управляющими дочерних предприятий с целью обмена опытом и идеями – это своеобразная внутренняя выставка достижений. Здесь происходит обсуждение новых продуктов и стратегий.

• Отчёты о достижениях – наилучшие достижения международных подразделений публикуются в виде отчёта и распространяются среди всех подразделений.

• Центры обмена опытом – функция координации о обмена опытом по отдельным вопросам бизнеса может быть передана одному из дочерних предприятий.

• Внешние центры координации – головная компания передаёт координационные функции внешнему агенту. Например, при координировании мировой рекламной кампании.

• Участие в советах директоров – в ряде случаев может быть взаимным.

• Горизонтальные связи – налаживание неформальных прямых связей одного уровня (кураторство, проектные группы).