Аналіз результатів атестації

Оцінка праці:

• виявлення працівників, що не задовольняють стандартам праці;

• виявлення працівників, що задовольняють стандартам праці;

• виявлення працівників, істотно перевищуючі стандарти праці.

Оцінка персоналу:

• діагностика рівня розвитку професійно важливих якостей;

• зіставлення індивідуальних результатів зі стандартними вимогами роботи (по рівнях і специфіці посад);

• виявлення співробітників з якостями, що відхиляються від стандартів;

• оцінка перспектив ефективної діяльності;

• оцінка росту;

• ротації.

Свідчення й обробка даних, як правило, проводяться по закінченні атестації. Для підведення узагальнених підсумків

• складаються порівняльні таблиці ефективності працівників;

• виділяються групи ризику (неефективно працюючих або працівників з неоптимальним рівнем розвитку професійно важливих якостей);

• виділяються групи росту (працівників, орієнтованих і здатних до розвитку і професійного проведення);

• готуються рекомендації з використання дані атестації.

Проведення співбесід за результатами атестації. Крім зворотного зв'язку з атестуємим, у ході бесіди проводяться уточнення даних і збір додаткової кадрової інформації. Потім нові й уточнені дані вводяться в узагальнені форми й аналізуються.

Організація збереження даних. Для користування даними при прийнятті кадрових і інших рішень, необхідно правильно організувати збереження інформації з результатів атестації: варто розробити особливу форму введення і збереження інформації (по персоналіях, відділах, рівнях ієрархії, напрямкам діяльності підрозділів), мати можливість пошуку інформації і за цими параметрами, і за параметрами якості і кількості праці.

Склад атестаційної комісії:

• директор з персоналу (голова),

• начальник ОК (заст. голови),

• керівник підрозділу, де проходить атестація (член),

• юрисконсульт (член),

• соціальний психолог (член).

Число балів	Оцінка	Рекомендації
151-175	Відмінно	Гідний підвищення
101-150	Добре	Залишити в посаді або перевести на рівноцінну
51-100	Задовільно	Доцільно понизити в посаді або провести навчання
25-50	Незадовільно	Підлягає звільненню

Використання методу дозволяє:

• усунути формалізм і суб'єктивізм в атестації кадрів,

• поліпшити гласність і об'єктивність в оцінці персоналу,

• сприяє підтримці нормального соціально-психологічного клімату в колективі.

Матрична модель атестації

Якості того, кого атестують		Характеристики
1. Самостійність		1	2	3	4	5	6	7
2. Наполегливість
3. Вимогливість
4. Відстоювання точки зору
5. Принциповість
6. Уміння розбиратися в питаннях
7. Уміння координувати і взаємодіяти
8. Уміння контролювати роботу
9. Поводження в напруженій ситуації
10. Відношення до порядку на роботі
11. Відношення до роботи
12. Відношення до підлеглих
13. Професійні знання й уміння
14. Уміння встановлювати і підтримувати зв'язок із зовнішніми організаціями
15. Відношення до критики
16. Порядність і чесність
17. Використання робочого часу
18. Якість праці (роботи)
19. Рівень культури
20. Здоров'я і працездатність
21. Відношення до вина
22. Відношення до протилежної статі
23. Відношення до грошей
24. Досвідченість
25. Відношення до влади і повноважень
	Позитивний образ			Нормальний образ			Негативний образ

Функції по проведенню атестації розподіляються між лінійними керівниками (менеджерами) і менеджерами по персоналу (кадровими службами):

Лінійні керівники	Кадрові служби
	Ґрунтуючись на корпоративній політиці, розробляють загальні принципи оцінки персоналу
Консультують по виділенню суттєвих параметрів оцінки	Розробляють нормативні і методичні матеріали
	Організують атестаційні процедури
	Навчають лінійних менеджерів ефективній роботі в рамках атестаційних процедур і співбесід
Беруть участь в атестаційних процедурах як експерти, готують індивідуальні оцінні матеріали (анкети, характеристики, рекомендації) для атестуємих
Беруть участь у роботі атестаційних комісій	Контролюють реалізацію атестаційних процедур
	Обробляють і аналізують дані
	Здійснюють збереження і використання кадрової інформації (зокрема, для формування резерву і планування кар'єри)

Ефективному збору інформації, особливо по оцінці праці, може сприяти залучення в якості експертів усіх працівників підрозділу, у якому проходить атестація, і працівників, безпосередньо взаємодіючих з даним підрозділом.

Елементи атестації: оцінка праці й оцінка персоналу.

Оцінка праці спрямована на зіставлення змісту, якості й обсягу фактичної праці з планованим результатом праці, що представлений у технологічних картах, планах і програмах роботи підприємства. Оцінка праці дає можливість оцінити кількість, якість і інтенсивність праці.

При проведенні атестації керівників має сенс не тільки давати оцінку праці кожного з них, але й організовувати особливі процедури оцінки праці керованого ним підрозділу (доцільно залучати і використовувати інформацію від суміжних підрозділів організації, а також зовнішніх партнерів і клієнтів, з якими цей підрозділ взаємодіє).

Оцінка персоналу дозволяє вивчити ступінь підготовленості працівника до виконання саме того виду діяльності, яким він займається, а також виявити рівень його потенційних можливостей для оцінки перспектив росту.

Аналіз практики управління показує, що корпорації використовують у більшості випадків одночасно оцінку праці й оцінку якостей, що впливають на досягнення результатів. Оцінна форма включає два відповідних розділу, у кожному з яких від керівника поряд з бальною оцінкою звичайно потрібні розгорнуті обґрунтування. Атестаційні процедури передбачають індивідуальне обговорення підсумків оцінки з підлеглим, який засвідчує це підписом, а також може зафіксувати незгоду з висновками начальника й особливі обставини, що вплинули на результати праці.

У більшості корпорацій оцінка й атестація організуються щорічно, в окремих компаніях (особливо якщо вони застосовують спрощені процедури оцінки) — кожні півроку. Крім того, проводяться неформальні співбесіди й у проміжку між щорічними формальними оцінками обговорюються результати праці й обов'язкового поточного спостереження за діяльністю підлеглих. Якщо процедури оцінки праці добре формалізовані, доцільно проводити оцінні заходи частіше, наприклад наприкінці кожного тижня, місяця, кварталу. Хоча ці заходи не є атестаційними, але можуть давати суттєву інформацію про динаміку ефективності праці працівників і підрозділів у цілому.

Особливо ретельно контроль здійснюється за знов прийнятими на роботу і за тими, хто отримав нове призначення. Наприклад, у компанії “МакДональдс” керівники і фахівці в обов'язковому порядку повинні проходити атестацію при кожному підвищенні (зниженні) у посаді, а також через шість місяців з моменту наймання, переводу на іншу посаду. У “Контрол дейта” неформальна оцінка для знов прийнятих проводиться через три місяці, для переведених з іншої посади — через 30 днів, а формальна — через півроку роботи.

Ретельний контроль за входженням працівника в посаду покликаний прискорити цей процес. Корпорація, здобуваючи дорогий “людський ресурс” або пробуючи застосувати його в новій якості, розраховує одержати швидку віддачу. Твердий контроль і оцінка сильних і слабких сторін діяльності працівника дозволяють надати йому необхідну допомогу, швидше виправити недоліки. Одночасно перевіряється правильність рішення про призначення. У відношенні рядових виконавців, керівників низової ланки, така відповідь, як передбачається, повинна бути отримана вже через кілька місяців, у відношенні керівників середньої і вищої ланок — не пізніше року. Працівника, який не справляється з обов'язками, у короткий термін переводять на менш відповідальну роботу або звільняють.