1. Необхідність оцінювання персоналу в сучасній організації.

Сутність і види оцінки персоналу

Об’єктивна необхідність оцінювання персоналу в сучасній організації.

Сутність та види оцінки персоналу.

Критерії та методи оцінки персоналу.

Інформаційні джерела.

Оцінювання якості роботи різних категорій персоналу.

Ділова оцінка персоналу – це цілеспрямований процес установлення відповідності якісних характеристик персоналу (здібностей, мотивацій і властивостей) вимогам посади або робочого місця.

На підставі ділової оцінки вирішуються головним чином наступні задачі:

• вибір місця в організаційній структурі та установлення функціональної ролі оцінюваного співробітника;

• розробка можливих шляхів удосконалювання ділових або особистісних якостей співробітника;

• визначення ступеня відповідності заданим критеріям оплати праці і встановлення її величини.

Ділова оцінка персоналу може допомогти в рішенні додаткових задач:

• установлення зворотного зв'язку зі співробітником по професійних, організаційних та інших питаннях;

• задоволення потреби співробітника в оцінці власної праці і якісних характеристик.

Ділова оцінка є найважливішою складовою процесу добору і розвитку персоналу. Розрізняють два основних види ділової оцінки:

• оцінку кандидатів на вакантну посаду;

• поточну періодичну оцінку співробітників організації.

Оцінка персоналу виконується трьома способами:

1. Оцінка потенціалу працівника: професійні знання й уміння, виробничий досвід, ділові і моральні якості, психологію особистості, здоров'я і працездатність, рівень загальної культури.

2. Оцінка індивідуального внеску: якість, складність і результативність праці.

3. Атестація кадрів – комплексна оцінка, що враховує потенціал і індивідуальний внесок працівника в кінцевий результат.

Результат праці працівника апарата управління характеризується рівнем, або ступенем досягнення мети управління при найменших витратах. Показники, за якими оцінюються працівники, називають критеріями оцінки. До них відносяться якість виконуваної роботи, її кількість, ціннісна оцінка результатів. Для оцінки результативності праці потрібно досить велика кількість критеріїв, які охоплювали б і обсяги роботи (наприклад, кількість візитів, які здійснюються агентом у справах продажу), та її результати (наприклад, сума виторгу).

Тому при виборі критеріїв оцінки варто враховувати, по-перше, для рішення яких конкретних задач використовуються результати оцінки (підвищення оплати праці, службовий ріст, звільнення і т.п.), і, по-друге, для якої категорії і посади працівників установлюються критерії, з огляду на те, що вони будуть диференціюватися в залежності від складності, відповідальності і характеру діяльності працівника.

Вибір способів, за допомогою яких оцінюються ті або інші показники.

Спосіб або метод оцінки повинний забезпечувати можливо велику об'єктивність виміру конкретних значень показника. Важливо дотримання умови: необхідність докладного опису кількісної і якісної інтерпретації можливих станів показника.

Метод шкалювання може виявляти себе в двох формах: метод градації і метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки.

При методі градації оцінювачеві пропонується шкала з бальним визначенням значень показників, причому ці бали представляють ступінь виразності показника:

Показник:

Дотримання встановлених (погоджених) термінів.

|___________|___________|___________|____________|

1 2 3 4 5

(рідко) (часто не (в основному) (з деякими (завжди)

дотримується) виключеннями)

Цей метод нагадує систему шкільних оцінок, не зв'язаний з великими витратами на розробку, зручний і економічний. Але при цьому виникає проблема: числове значення показника уможливлює широке поле інтерпретації в оцінювача (наприклад, у залежності від рівня його власних претензій). При оцінюванні це називають помилками поблажливості або строгості (снисходительности или строгости). Є оцінювачі, що схильні давати судження або по екстремальним (1 або 5) значенням («тенденції до екстремумів»), або за середнім значенням шкали («тенденція до середини»).

Щоб знизити суб’єктивізм при використанні методу градації, використовують інший різновид шкалювання – метод оцінних шкал з описом кількісної оцінки. При цьому числові значення шкали інтерпретуються більш докладним описом образа дій. Розходження будуть складатися в обсязі і ступені конкретизації окремих описів:

Показник оцінки: співробітництво
5	4	3	2	1
Яскраво виражена здатність до співробітництва При цьому має власну думку і може позитивно впливати на інших, рахується з думкою навколишніх, конструктивно сприймає критику.	Гарна здатність до співробітництва має власну думку, що цінується іншими, рахується з думкою навколишніх, позитивно сприймає критику.	Здатний до співробітництва, власну думку ставить попереду. План, у цілому добре сприймається іншими, не завжди сприймає думки навколишніх і критику.	Показує не велику схильність до співробітництва, утримується від вираження власної думки, залишається не помітним.	Не показує схильності до співробітництва

Якість даного методу підвищується при зростаючій конкретизації опису відрізків шкали. При цьому варто прагнути до безпосереднього відображення в шкалі вимог до робочого місця (посади). Тим самим досягається менша схильність до перекручених оцінок.

Наступним методом оцінки є метод упорядкування рангів. Іноді зустрічається така ситуація, що багато співробітників можуть бути зіставлені лише за окремим значенням шкали, який відповідає двом градаціям. При цьому необхідно дотримувати диференціацію між співробітниками (наприклад, по шкалі розміру зарплати визначеної категорії працівників).

У рамках аналітичної оцінки по кожному показнику складається ранжирований ряд, наприклад: показник «сумлінне виконання замовлень»: співробітник 1 > співробітник 2 > співробітник 3.

Сумарна «узагальнена» оцінка працівників розраховується додаванням окремих рангів.

Розглянутий метод має ряд недоліків: не нормовані витрати часу при оцінці значних груп співробітників, відсутність можливості порівняння груп. Так само не можна зробити достовірного висновку про якісну дистанцію між двома оцінюваними об'єктами: різниця в результатах роботи між співробітниками 1 і 2 може бути великою, між співробітниками 2 і 3 – не значною. Ці розходження не можна виявити з упорядкування рангів.

Метод альтернативних характеристик відрізняється від попередніх тим, що він не використовує систематизовані способи виміру. Оцінювачеві пропонується перелік висловлень про образ співробітника. Оцінювач відзначає відповідність або не відповідність конкретного висловлення цьому образу:

Співробітник: дотримується всіх термінів має складності при координації задач відчутно реагує на критику працює більше, ніж потрібно нелегко знаходить контакт із зовнішнім оточенням в умовах дефіциту часу працює безпомилково складає чітко структуровані звіти (повідомлення і т.п.)

Метод без попереднього встановлення показників оцінки установлює хід процесу оцінювання, але без попереднього визначення ознак оцінки. У процесі оцінки розробляються суттєві і специфічні для робочого місця (посади) виміри результатів праці. Оцінювач стає більш незалежним і гнучким у виборі конкретних способів ведення оцінки.

Метод полягає у вимірі результатів і ефективності праці співробітників, при якому установлюється внесок працівника в досягнення цілей організації.

У рамках цього методу виконуються наступні послідовні кроки:

1. установлюються цілі для кожного співробітника на конкретний період. При цьому визначається очікуваний трудовий внесок і, виходячи з установлених цілей, виробляються критерії оцінки на кінець даного періоду часу;

2. по його закінченні оцінюються результати – як керівником, так і самим співробітником. Уведення самооцінки поліпшує інформаційну базу ділового оцінювання. Розходження в оцінках однієї події обговорюються в рамках оцінних бесід;

3. керівник указує на можливості поліпшення і розвитку діяльності співробітника, а також разом зі співробітником визначає цілі на новий період.

Багатосторонність ділової оцінки персоналу досягається за рахунок застосування так званих «оцінних листів», що заповнюються всіма учасниками процесу ділової оцінки. Приклад такого «оцінного листа» показаний у табл. 9.1. «Оцінні листи» служать підставою для підведення підсумкового рейтингу конкретного співробітника після узагальнення всіх часткових оцінок, виставлених його зовнішнім оточенням. У коментарях до табл. 9.4 указується, яким образом приведений «оцінний лист» коректується для оцінки керівників.

Таблиця 9.1