2. Понятие и структура корпоративной системы управления проектами

В настоящее время наиболее востребованным инструментом в качестве реализации методологий управления проектами является корпоративная система управления проектами (КСУП). Корпоративные системы управления проектами (КСУП) используются на предприятиях, осуществляющих различные виды деятельности, и поэтому отличаются большим разнообразием. Под понятием корпоративная система управления проектами принято считать совокупность организационных, методических, технических, программных и информационных средств, направленных на поддержку и повышение эффективности процессов управления проектами, программами и портфелями проектов в организации [40]. Как правило, у большинства исследователей нет разногласий в вопросе структуризации корпоративной системы управления проектами и ее состав включают такие четыре компонента, как:

• методический (методики, шаблоны, регламентирующие документы, ролевые структуры и т.п.);

• информационный (информационная система управления проектами (ИСУП) представляет собой инструмент обеспечивающий автоматизацию управления проектами, их анализ, планирование и контроль работ проекта, посредством программного обеспечения, специально настроенного под нужды компании);

• человеческий (персонал, обученный применению принципов и правил управления проектами в организации);

• организационный (организационная структура, включающая специализированные подразделения, такие как проектный офис, комитет по реализации проектов и т.п., обеспечивающие выполнение процессов проектного управления, осуществление функции координации и контроля соблюдения сроков, бюджета всех проектов, общего хода проектов по ключевым точкам).

Комплексное управление в отношении проектов – это необходимость, возникающая при условии усложнения подходов в плане управленческой деятельности. Это явление можно трактовать по-разному. Так, Ю. Иванникова в своих работах пишет, что КСУП – это комплекс программных, организационных и методологических средств, при использовании которых повышается успешность на удачную реализацию проектов при повышении эффективности управления ими [39]. При таком подходе происходит правильное распределение ресурсов и ролей, а также автоматизация некоторых процессов. В данном случае учитываются такие факторы, как компетентность задействованных в реализации проекта лиц, уместное применение инструментов управления и внедрение автоматизированной информационной системы управления проектами. С другой стороны, А. Полковников описывает КСУП, как совокупность мероприятий, согласованных между собой, при этом необходимо четко представлять себе конечную цель проекта и понимать, как лучше действовать с точки зрения стратегии [8].

При комплексном управлении следует учитывать тот факт, что стратегии и методы разрабатываются для каждой компании отдельно и с учетом особенностей отрасли, в которой работает организация. Немаловажно ориентироваться и на условия, которые создаются в зависимости от местоположения компании (в разных странах некоторые процессы могут иметь свои нюансы).

В целом эффективность работы любого предприятия при внедрении КСУП повышается, так как у управляющих лиц появляется возможность заранее спланировать и реализовать в наиболее оптимальной форме все решения, касающиеся проектов, а также постоянно осуществлять контроль за выполнением работ, отслеживая уровень их качества. Корпоративная система управления проектами предполагает и другие положительные изменения, в том числе:

• приведение информационных потоков к единообразной системе;

• управление проектами в соответствии со стратегическими целями, которые ставит перед собой компания;

• повышение квалификации сотрудников, работающих в рамках проекта, в частности – приобретение навыков проектного управления и их развитие;

• как следствие из предыдущего пункта – улучшение коммуникативных качеств сотрудников, которым приходится работать в команде, при этом дополнительно происходит расширение связей между разными подразделениями и отделами компании;

• создание регламента, позволяющего структурировать рабочие процессы;

• увеличение скорости обменных процессов в отношении информации;

• усиление контроля проектов и повышение качества координационных и мониторинговых процессов, затрагивающих определенный проект;

• возможность обнаруживать и предупреждать риски.

В результате обращения к корпоративной системе сотрудники организации получают возможность своевременно реагировать на изменения в проектах, связанные с воздействием внешних факторов, дополнительно можно наблюдать снижение финансовых затрат, возникающих в результате необходимости правильной организации работы, которая предполагает усовершенствование определенных навыков. Как следствие – внутри компании формируется проектно-ориентированная инфраструктура.

Несмотря на такие положительные результаты в перспективе, КСУП является достаточно сложной системой, в которую включено большое количество разных элементов, и такой подход может замедлиться из-за множества возникающих препятствий.

Например, при желании заставить систему работать с максимальной отдачей, необходимо выстроить общий алгоритм, который учитывал бы много факторов и условий, а это значит, что руководству компании придется детально проанализировать основные стороны процесса внедрения корпоративной системы.

Такое действие состоит из нескольких этапов: это определение с организационной структурой, которая бы соответствовала потребностям и целям организации, разработка и внедрение новых положений и должностных инструкций, относящихся как к отдельным сотрудникам, так и к отделам компании, правильное формирование штатного расписания, обучение собственного персонала и по возможности – автоматизация некоторых процессов. Каждый из этих этапов требует соблюдения требований в отношении формализации и уделения внимания к определенным сторонам процесса.

КСУП строится на нескольких базовых элементах, одним из которых является организационная структура, с которой и начинается глобальное выстраивание системы. Организационные структуры бывают функциональными, матричными и проектными.

Функциональная структура объединяет подразделения и отделы компании на основании единства выполняемых ими функций, которые связаны непосредственно с процессами, приводящими к определенному результату. Для этого вида структуры характерны такие признаки, как повышенный уровень стабильности, строгое подчинение руководству, устойчивость организационных структур и наличие ограниченного списка задач, а также оценка качества работы всех подразделений по отдельности, что позволяет получить адекватную информацию о положении дел. Но при этом функциональная структура обладает высоким уровнем формализации, а скорость реакции на внешние и внутренние события обычно невысока, в результате на уровне связи между подразделениями могут возникать определенные проблемы и конфликты, которые отрицательно влияют на проект в целом.

Однако при правильном подходе можно быстро добиться удовлетворительного уровня координации и контроля выполняемых работ, а профессиональные навыки сотрудников, задействованных в проекте, будут повышаться, что скажется не только на скорости выполнения и качестве проекта, но и может поспособствовать карьерному росту задействованных в нем сотрудников.

Проблема в том, что даже в теории невозможно добиться единого видения целей проекта со стороны сотрудников, которые к тому же будут сконцентрированы на выполнение определенных отдельных процессов, а дополнительной помехой к реализации некоторых процессов может стать отсутствие или недостаточное качество коммуникации между разными подразделениями. В отличие от проектного подхода, функциональный не может обеспечивать снижение временных затрат, обусловленных необходимость постоянного обмена информацией между подразделений, а это существенно замедляет всю работу в целом.

Если есть проектная организационная структура – положение облегчается, так как над конечным результатом проекта трудятся сформированные из представителей разных функциональных подразделений команды сотрудников. В результате этого конечная цель представляется для каждого сотрудника более ясной. Для проектной структуры характерны:

• нестандартные решения, которые возникают при необходимости оперативно решать текущие и глобальные вопросы касательно проекта;

• действия сотрудников, затрагивающие разные функциональные области;

• определение задач по мере поступления новой информации в ходе развития проекта;

• краткосрочная деятельность, которая прекращается после завершения проекта;

• «горизонтальные» связи между отделами и подразделениями и отсутствие конкретно обозначенных полномочий разных сотрудников.

В целом при таком подходе наблюдается нестандартная работа, предполагающая нерегламентированные действия и нестандартные решения со стороны сотрудников. Это может стать и причинной низкой эффективности действий, так как при работе в межфункциональной области снижается уровень ответственности конкретных лиц, и устранить угрозу возникновения таких последствий можно только путем методологического подхода к работе над проектами.

Понятно, что любая система всегда будет иметь как положительные, так и отрицательные стороны, а деятельность организации в результате подобных действий может не только оптимизироваться, но и наоборот – замедлиться. Избежать этого можно путем введения матричной организационной структурой, которая имеет свои особые свойства в зависимости от качества:

1. Сильная матрица характеризуется наличием одного руководителя, курирующего проект, в который при сохранении функциональных подразделений привлекает более 50% ресурсов, имеющихся в распоряжении организации.

2. При сбалансированной матрице полномочия равномерно распределяются между функциональными и проектными руководителями.

3. Слабая матрица не предполагает сильного влияния на проект управляющего, который с практической точки зрения выполняет лишь роль координатора, а большинство полномочий передаются функциональным руководителем.

Организационная структура – это основа корпоративной системы управления проектами, которая далее будет развиваться в ходе налаживания сети обмена информацией, внедрения карты процессов и формирование процессов. Но это не единственный главный элемент системы: наравне с организационной структурой необходимо внедрить нормативно-методологическую базу, на основе которой будет производиться регламентация процессов, ролей и требований к процессам управления проектов по отношению ко всем принимающим в этом участие лицам. При условии наличия правильно разработанной методологии уровень неопределенности, которая иногда возникает в ходе выполнения работ, будет снижаться, а взаимодействие и деятельность разных работающих над проектом команд не будут иметь неясных и спорных моментов.

Нельзя пренебрегать и информационной системой управления проектами (ИСУП) в качестве средства автоматизировать некоторые сопутствующие развитию проекта операции.

Не менее важно уделить внимание обучению персонала, которые должны обладать соответствующие знания, чтобы в их компетенции было выполнение такой работы. Речь идет как о технической компетентности, которая развивается с получением общих теоретических знаний в области конкретных проектов, так и компетентность социальная (это важно для эффективного обмена информации между отдельными сотрудниками или отделами). Для этого сотрудникам необходимо посещать тренинги и курсы, позволяющие увеличить теоретическую базу в рамках проекта. Если такие условия соблюдаются – можно говорить о повышении вероятность удачного завершения проекта.

Организационная культура и офис управления проектами тоже являются ключевыми моментами при внедрении КСУП. Задача такого направления, как организационная культура – внушение сотрудникам понимания важности самого проекта и налаживание уважительных отношений как между собой, так и применительно к руководству.

Офис управления проектами нужен для сбора в единой базе данных всей информации, касающейся проекта и хода его развития, При этом должна быть организована система координации проектных менеджеров. На этом можно закончить анализ сути КСУП и составляющих ее элементов: приведенной информации достаточно для понимания того, как такая система создается и какие основные моменты необходимо учитывать для исключения вероятности возникновения проблем и повышения ее эффективности.

Итак, в данном параграфе была проанализирована сущность КСУП и ее элементов. Понимание того, из чего состоит система и с чего начинается ее построение дает возможность выделить, какие элементы могут присутствовать, какие необходимо исключить или использовать частично, что позволяет адаптировать систему для отдельной организации.