Характеристика организационной культуры компании
На построение корпоративной системы управления проектами огромное влияние оказывает организационная культура компании. Рассматривая с социальной стороны компанию «НИИгазэкономика», можно смело сказать, что она, как и любая другая организация, состоит из сотрудников, социальных шаблонов поведения и системы ценностей, образуя культурную целостность. Все социокультурные составляющие определяют то, каким образом компания минимизирует последствия от построения корпоративной системы управления проектами и улучшит адаптацию к изменениям внутри компании. Именно анализ особенностей организационной культуры дает возможность выявить соответствие между процессом построения корпоративной системы управления проектами и принятым нормам и ценностям в компании. Процесс построения нового подхода к управлению и структуре организации очень сложен, поскольку некоторые незначительные ценности могут подвергаться изменениям, в то время как основополагающие ценности находятся глубоко в культуре компании, и руководителям компании стоит учитывать их для успешного принятия новой системы, для того, чтобы укоренившаяся культура не стала противоречить новой системе в организации [2].
Из чего можно заключить, что обязательным фактором при построении корпоративной системы управления проектами является особенность организационной культуры, которая оказывает влияние на дальнейшее развитие управления проектами в компании. Более того, анализ корпоративной культуры компании поможет в дальнейшем определить, какие факторы культурной среды подойдут для построения корпоративной системы управления проектами исследуемой организации, а что окажется препятствием успеха построения.
Существует множество типологий организационной культуры, обратимся к наиболее авторитетным авторам, коими являются К. Кемерон и Р. Куинн [2], в соответствии с которыми определим тип культуры в ООО «НИИгазэкономика». Исследователи выделили такие типы, как иерархическая, клановая, рыночная и адхократическая, которые присутствуют в различных компаниях пропорционально.
В исследуемой компании ООО «НИИгазэкономика» удалось выделить параметры, используя инструмент оценки первоначальной корпоративной культуры К. Кемерона и Р. Куинна по шести параметрам- OCAI (см. Приложение 1).
Ответы, на предложенные вопросы, позволили построить профиль организационной культуры компании «НИИгазэкономика», где доминируют иерархическая культура, а во второй по степени преобладания является рыночная культура. Компания делает акцент на двух нижних типах культуры: иерархической и рыночной, что объясняется тем, что присутствует высокая конкуренция на рынке, где преобладают крупные игроки.
Рисунок 2. Профиль организационной структуры
Имея общий профиль организационной культуры компании ООО «НИИгазэкономика», можно сделать следующие выводы:
формализованное и структурированное место работы;
тем, что делают люди, управляют процедуры;
лидеры гордятся тем, что они рационально мыслящие управленцы и организаторы;
критически важно поддержание плавного хода деятельности организации;
организацию объединяют формальные правила и официальная политика;
долгосрочные цели компании состоят в обеспечении стабильности;
успех определяется в надежности, выполнении календарных графиков и низких затрат;
управление человеческими ресурсами основано на гарантии занятости и обеспечением долгосрочной предсказуемости.
На основе результатов можно сделать вывод о том, что компания склонна не к развитию, а к стабильности и поддержанию внутренних ценностей. Одним из главных приоритетов являются должностные инструкции, что обеспечивает успешный исход всех действий. Подобная склонность к порядку и формализации негативно влияет на развитие и достижение конкурентных преимуществ, так как работники внутри своих функциональных подразделений будут сопротивляться изменениям внутри компании. Препятствием для построения корпоративной системы управления проектами в компании «НИИгазэкономика» является стагнация внутри функциональных подразделений и существующие ценности, что также увеличивает уровень значимости обучения персонала и возможный пересмотр ценностей для достижения большей приспособленности и гибкости.