63. Информационный реинжиниринг: сущность, основные этапы.

Информационный реинжиниринг рассма­тривается как методология создания единого информационного пространства организации.

По результатам проведенного исследования теоретической и эм­пирической базы реинжиниринга предлагается выделить следую­щие этапы реинжиниринга в информационной подсистеме конт­роллинга:

1. создание структуры, способной эффективно провести проект реинжиниринга;

2. определение характеристик новых процессов подсистемы ин­формации и ее будущих функций;

3. оценка существующих процессов, выбор процессов, которые будут перестраиваться;

4. определение разрыва связей между процессами внутри ин­формационной подсистемы и внешними процессами организации, а также определение процессов, не соответствующих новой страте­гии экономического субъекта;

5. разработка модели принятия экономическим субъектом реше­ний, которая отражала бы новую стратегию организации и видение организации и ее структуры в многообразии ее связей с важнейшими элементами ее экономического пространства;

1. построение карты процессов на основе имеющихся методик;

6. анализ влияния будущих процессов на эффективность эконо­мического субъекта и разработка новых процессов;

7. определение новых систем в информационном пространстве экономического субъекта и доработка проекта;

8. реорганизация информационной подсистемы — трансформа­ция процессов, не соответствующих целям экономического субъек­та;

10. разработка организационной схемы для информационной подсистемы;

10. внедрение новой информационной системы.

Важно отметить то, что подход на основе реинжиниринга позво­лит реорганизовать ключевые процессы в соответствии с принятой рыночной стратегией, разработанной на основе концепции кон­троллинга, в то время как «многие компании пытались и пытаются описать существующие у них сегодня бизнес-процессы с помощью внедряемой информационной системы. При таком подходе они просто «автоматизируют» сегодняшний образ деятельности пред­приятия, нисколько не улучшая его».

В то же время более совершенная информационная база не при­несет желаемого результата, если не изменить компетенцию персо­нала, имея в виду не только организационные (обязанности, полно­мочия), но и чисто квалификационные (возможности, способности, навыки) параметры. Авторы концепции реинжиниринга в этой связи говорят об «уполномоченных сотрудниках», которые должны стать «профессионалами процесса».⁸⁸

Учитывая вышеизложенное, можно резюмировать: чем меньше осложнений в бизнес-процессах (что означает меньше действий, не соответствующих достижению целей экономического субъекта), тем более эффективной будет интегрированная УИС.

64. Взаимодействие областей: "информатика", "менеджмент", "контроллинг".

65. Общеэкономический и конкретно-управленческий смысл планирования деятельности фирмы.

С общеэкономической точки зрения планирование - это механизм, заменяющий цены и рынок.

В рамках рыночной системы главным координатором действий ее участников являются цены. Именно они определяют выгодные для продавцов и покупателей объемы и способы производства и потребления продукции предприятий. Предприятие как участник рыночной системы также вынуждено подчиняться ценовому механизму, законам спроса и предложения. Однако во внутренней среде каждой хозяйственной единицы механизм цен вытеснен сознательными действиями и решениями руководителей этих единиц. Они сознательно определяют основные направления хозяйственной деятельности своего предприятия, принимая необходимые плановые решения, учитывая внутреннюю природу предприятия.

С конкретно-управленческой точки зрения планирование – функция менеджмента, в которой на основе определения целей деятельности выявляются необходимые для их достижения средства, а также разрабатываются методы, наиболее эффективные в конкретных условиях.

Рис. 1. Связь планирования с другими функциями управления

Сущность планирования в данном случае проявляется в конкретизации целей развития предприятия и каждого подразделения в отдельности на установленный период; определении хозяйственных задач, средств их достижения, сроков и последовательности реализации; выявлении материальных, трудовых и финансовых ресурсов, необходимых для решения поставленных задач.

66. Преимущества стратегического планирования.

Стратегическое планирование является инструментом, с помощью которого формируется система целей функционирования предприятия и объединяются усилия всего коллектива по ее достижению.

Используя методы стратегического планирования, предприятие [9]:

• обеспечивает комплексный подход к анализу и прогнозу своего потенциала и окружения (ресурсов, сильных и слабых сторон, угроз, возможностей, конкуренции, финансов);

• формулирует основные направления деятельности, цели, стратегии и задачи на предстоящий период; определяет необходимые мероприятия по их достижению;

• обеспечивает формирование и реализацию политики в области маркетинга;

• разрабатывает и реализует программы и бюджеты по конкретным направлениям;

• определяет приоритеты распределения ресурсов для различных уровней предприятия и периодов времени;

• создает предпосылки стратегического контроля и координации деятельности подразделений предприятия;

• придает единство управленческим процессам и ослабляет бюрократические тенденции;

• подготавливает предприятие к изменениям в окружающей среде;

• формирует у менеджеров и персонала ориентированный в будущее образ мышления и поведения, сдерживает стремление к максимизации текущей прибыли;

• определяет критерии успеха и стандарты оценки.

67. Ограничения (недостатки) стратегического планирования.

68. Основные проблемы, которые может поднять стратегическое планирование.

69. Основные виды управленческой деятельности (4 вида) и значение стратегического контроллинга в рамках этой деятельности.

Стратегическое планирование - это набор решений и действий, осуществляемый руководством фирмы для достижения целей организации.

Стратегическое планирование включает в себя четыре основных вида управленческой деятельности:

1. Распределение ресурсов: распределение имеющихся фондов, высококвалифицированных кадров, а также технологического и научного опыта, имеющегося в организации.

2. Адаптация к внешней среде: действия, которые улучшают отношения фирмы с окружающей внешней средой, т.е. взаимоотношения с общественностью, правительством, различными государственными учреждениями.

3. Внутренняя координация работы всех отделов и подразделений. Этот этап включает в себя выявление сильных и слабых сторон фирмы для достижения эффективной интеграции операций внутри организации.

4. Осознание организационных стратегий. Здесь учитывается опыт прошлых стратегических решений, который дает возможность прогнозирования будущего организации.

Схема стратегического планирования состоит из этапов:

70. Бюджет предприятия: сущность, назначение, виды бюджетов и их назначения.

Соответственно бюджетирование — это технология составле­ния, корректировки, контроля и оценки исполнения финансовых планов, а потому бюджетирование превращается в основу основ всех технологий внутрифирменного управления.

В сознании российских людей бюджет — это и запланирован­ные финансовые сметы, и прогнозируемые объемы привлечения внешних финансовых ресурсов (кредитов и инвестиций), условия их получения и т. п.

Бюджет предприятия или фирмы — это финансо­вый план, т. е. выраженное в цифрах запланированное на будущее финансовое состояние предприятия или фирмы, финансовое, ко­личественно определенное выражение результатов маркетинговых исследований и производственных планов, необходимых для дости­жения поставленных целей.

Соответственно бюджетирование — это процесс разработки, исполнения, контроля и анализа финансового плана, охватывающего все стороны деятельности организации, по­зволяющий сопоставить все понесенные затраты и полученные ре­зультаты в финансовых терминах на предстоящий период в целом и по отдельным подпериодам.

Бюджет продаж показывает помесячный и поквартальный объемы продаж по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях на протяжении бюджетного периода.

Производственный бюджет показывает помесячный и покварталь­ный объемы производства (выпуска) по видам продукции и в целом по компании в натуральных показателях с учетом запасов готовой продукции на начало и на конец бюджетного периода.

Бюджет запасов готовой продукции (данный бюджет также может быть объединен с бюджетом производства, входить в его состав) со­держит информацию о запасах по видам продукции, по компании в целом и по отдельным бизнесам в натуральных и стоимостных по­казателях.

Бюджет прямых материальных затрат (основных материалов и за­пасов товарно-материальных ценностей — ТМЦ) содержит инфор­мацию о затратах сырья и материалов, покупных изделий и комплек­тующих в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, а также информацию о запасах основных материалов в стоимостных показателях на начало бюджетного периода.

Бюджет прямых затрат труда отражает затраты на заработную плату основного производственного персонала на протяжении бюд­жетного периода в расчете на единицу готовой продукции по видам продукции и в целом по компании в натуральных и стоимостных показателях, т. е. с учетом затрат рабочего времени в человекочасах и тарифных ставок.

Бюджет прямых производственных (операционных) затрат может составляться тогда, когда требуется более точный учет тех произ­водственных (операционных — для торговых фирм и предприятий сферы услуг) расходов, которые могут быть отнесены к категории прямых (переменных) затрат.

Бюджет общепроизводственных (общецеховых) накладных рас­ходов показывает расходы на заработную плату административно-управленческого, инженерно-технического и вспомогательного персонала, непосредственно занятого в данном бизнесе (цехе, струк­турном подразделении), арендные платежи, коммунальные и коман­дировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость мало­ценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие затраты (главным образом общецеховые расходы), связанные с функциони­рованием данного бизнеса на протяжении бюджетного периода.

Бюджет управленческих расходов содержит информацию о рас­ходах на заработную плату административно-управленческого, ин­женерно-технического и вспомогательного персонала в аппарате управления предприятия или фирмы, арендные платежи, комму­нальные и командировочные расходы, затраты на текущий ремонт, стоимость малоценного и быстроизнашивающегося инструмента и другие (главным образом общеорганизационные) расходы на про­тяжении бюджетного периода.

Бюджет коммерческих расходов отражает расходы на рекламу, ко­миссионные сбытовым посредникам, транспортные услуги и прочие расходы по реализации продукции предприятия или фирмы.

Бюджет накладных расходов содержит информацию о прочих расходах предприятия, например, амортизации, уплаты процентов за кредит и другие общезаводские расходы на протяжении бюджет­ного периода.

71. Сущность процесса бюджетирования на предприятии. Рекомендации по расчету бюджета.

Внедрение и поддержание системы бюджетирования в организации невозможны без передачи сведений от одного подразделения к другому. В системе бюджетирования доминируют вертикальные информационные потоки. Управляющие высшего уровня в организации для подготовки бюджетов не владеют информацией, которая известна лишь менеджерам низкого уровня и специалистам (такой, как перспективы сбыта продукции, возможность закупки сырья, нормы затрат на изготовление единицы продукции, потребность в оборудовании).

Для передачи данной информации необходимо, чтобы был построен информационный поток по принципу «снизу вверх». Руководство располагает информацией о положении организации, ее потенциалах и перспективах. Для передачи таких сведений, включая формы бюджетов и методики их разработки, информационные потоки должны строиться по принципу «сверху вниз».

Бюджетный процесс в организации имеет циклический характер, равный временному интервалу, на котором осуществляется бюджетирование и для которого разрабатывается бюджет. Данный интервал называется бюджетным периодом.

1. Фаза планирования (до начала бюджетного периода):

• постановка целей на бюджетный период;

• сбор информации для разработки бюджетного периода;

• анализ и обобщение собранной информации, формирование проекта бюджета;

• оценка проекта бюджета и при необходимости его корректировка;

• утверждение бюджета.

2. Фаза реализации (включает исполнение бюджета и текущие аналитические процедуры):

• исполнение бюджета и текущая корректировка показателей;

• текущий и итоговый анализ отклонений.

3. Завершающая фаза (подготовка итоговых отчетов и их анализ):

• представление отчета о выполнении бюджета и анализ достижения целей организации за отчетный период;

• разработка рекомендаций для корректировки бюджета текущего периода и разработки будущих периодов.

Внедрение полной системы бюджетирования в организации заключается в формировании так называемого мастер-бюджета, который представляет собой систему взаимосвязанных операционных и финансовых бюджетов.

Составляющие мастер-бюджета организации

1. Бюджет продаж. Цель данного бюджета состоит в расчете объема продаж в целом и по всем видам продукции.

2. Бюджет производства. Цель данного блока мастер-бюджета заключается в расчете объемов производства различных видов продукции исходя из плановых объемов продаж и остатка запасов готовой продукции.

3. Бюджеты расхода и закупок прямых материалов. На основе данных об объемах производства, затрат на единицу продукции, запасах на конец и начало периода и ценах на материалы определяются потребности в материалах, а исходя из них — объемы закупок и величина расходов.

4. Бюджет прямых затрат труда. Цель данного бюджета — расчет общих затрат на привлечение трудовых ресурсов, занятых непосредственно в производстве.

5. Бюджет производственных и накладных расходов. Расчет ведется по статьям накладных расходов (на амортизацию, электроэнергию, страховку, прочие общепроизводственные расходы и т. д.)

6. Бюджет производственных затрат. Расчет ведется на основании данных предыдущих блоков в соответствии с методикой калькулирования себестоимости, принятой в организации (по полным или переменным затратам).

7. Бюджет коммерческих расходов. В данном блоке исчисляется прогнозная оценка накладных расходов на реализацию продукции.

8. Бюджет управленческих расходов. Данный блок включает прогнозные оценки административных общезаводских накладных расходов.

Формируемые в рамках каждого блока количественные оценки используются не только в качестве плановых и контрольных ориентиров, но и как исходные данные для построения финансовых бюджетов — бюджетного баланса, бюджетного отчета о прибылях и убытках и бюджета движения денежных средств.

Прогнозный баланс(бюджет формирования и распределения финансовых ресурсов) — это документ, который позволяет представить общую картину имущественного и финансового состояния предприятия по прошествии бюджетного периода. Для его разработки необходимо составить прогноз остатков по основным балансовым статьям: денежные средства, дебиторская задолженность, запасы, внеоборотные активы, кредиторская задолженность, долгосрочные пассивы и др.

Прогнозный отчет о прибылях и убытках(бюджет доходов и расходов) — это документ, с помощью которого рассчитываются основные показатели финансовой результативности деятельности за бюджетный период. Для его разработки необходимо определить объем реализации, себестоимость реализованной продукции, коммерческие и управленческие расходы, расходы финансового характера (проценты к выплате по кредитам и займам), прочие внереализационные доходы и расходы, налоги к уплате и др. Большая часть исходных данных формируется в ходе построения операционных бюджетов (например, объем продаж и себестоимость).

Бюджет движения денежных средств(прогнозный отчет о движении денежных средств) — это документ, который необходим для обеспечения текущей финансовой деятельности организации.

72. Экономические факторы развития производственной микросистемы.

Влияние инфляции сказывается на многих аспектах финансовой деятельности предприятия. В процессе инфляции происходит

· отно­сительное занижение стоимости отдельных материальных активов, используемых предприятием;

· снижение реальной стоимости денеж­ных и других финансовых его активов;

· занижение себестоимости производства продукции, вызывающее искусственный рост суммы прибыли и приводящее к росту налоговых отчислений с нее;

· падение реального уровня предстоящих доходов предприятия и т. п.

Особен­но сильно фактор инфляции сказывается на проведении долгосроч­ных финансовых операций предприятия. В связи с этим стабиль­ность проявления фактора инфляции и его активное воздействие на результаты финансовой деятельности предприятия определяют необходимость постоянного учета влияния этого фактора в процессе прогнозирования динамики финансового развития предприятия.

Валютная политика, осуществляемая государством и международ­ными валютно-финансовыми организациями, проявляется в воз­действии на состояние денежного спроса, динамику и уровень цен, объем денежной массы, миграцию краткосрочных инвестиций, что оказывает влияние на будущее развитие хозяйствующего субъекта.

 Такие факторы, как динамика индексов фондовой активности и уровень ставок банковского кредитования, также необходимо учиты­вать предприятиям, планирующим в будущем получить кредит или осуществляющим сделки с ценными бумагами.

Инвестиционный климат страны, региона является сегодня опре­деляющим для использования богатого производственного по­тенциала, который уже накоплен на предприятиях или может быть создан на них в ближайшей перспективе. Способность предприятия представить инвесторам ясную стратегию развития и качественные бизнес-планы инвестиционных проектов, подготовленные в соот­ветствии с международными стандартами, зависит исключительно от характера инвестиционной сферы. Поэтому учет данной состав­ляющей при прогнозировании динамики финансового развития предприятия не менее важен.

73. Региональные факторы развития производственной микросистемы.

Региональные факторыхарактеризуются анализом следующих показателей:

1) фактор регионального управления;

2) фактор индикаторов региональных интересов;

3) фактор регионального развития.

Следует выделить три аспекта регионального управления:

1) взаимоотношения региона и федерального центра;

2) взаимоотношения региона и местного самоуправления (горо­дов, районов и т. д.);

3) обеспечение комплексности развития региона как единого хо­зяйственного механизма.

К наиболее значимым индикаторам региональных интересов сле­дует отнести:

1) наличие региональных бюджетно-финансовых и прочих мате­риальных источников (собственности и др.);

2) потенциальные возможности для использования имеющихся ресурсов, мест приложения труда, интеллекта;

3) наличие инфраструктуры для развития внутри- и межрегиональных связей;

4) природоресурсный и экологический потенциалы региона и т. д.;

5) стабильность общественно-политической и национально-эт­нической ситуации.

Выделим следующие основные цели регионального развития:

1) стратегические (поступательного или стабилизационного ха­ рактера);

2) долгосрочные (по отдельным отраслям региона);

3) среднесрочные (отраслевого и функционального типа);

4) тактические (конкретные задания по развитию отдельных служб, объектов, регионального хозяйства в целом).

74. Отраслевые факторы развития производственной микросистемы.

Отраслевые факторы.

Оценка отрасли, в которой функциони­рует рассматриваемое предприятие, не менее важна для прогнозиро­вания динамики финансового развития предприятия.

Предлагается анализировать следующиепоказатели при оценке отраслевой со­ставляющей внешней среды:

1) емкость рынка и прогнозируемый темп роста (быстрорастущая или медленно развивающаяся отрасль);

2) потребности в капитале (отрасль с низкими/высокими по­требностями в капитале);

3) доходность отрасли (отрасль, обеспечивающая высокий уровень прибыли и дивидендов; отрасль, где прибыль изначально низка или где риски высоки);

4) стратегическое соответствие другим отраслям, в которые ди­версифицировалась компания (отрасль может быть привлекатель­ной, так как имеет ценные стратегические взаимоотношения с дру­гими отраслями, представленными в портфеле деловой активности предприятия);

5) уровень привлекательности отрасли, в которой функциони­рует предприятие (интенсивность конкуренции, требуемые техно­логические и производственные навыки, сезонные и циклические факторы);

6) степень глобализации отрасли, в которой она осуществляет свою деятельность. К основным критериям оценки степени глоба­лизации отрасли относятся такие показатели, как:

а) однородность спроса;

б) использование международного разделения труда;

в) экономия на масштабах производства;

г) конкуренция в мировом масштабе;

д) высокая доля расходов на научные исследования и разра­ботки;

е) международные альянсы, слияния и поглощения.

75. Международные факторы развития производственной микросистемы.

Международные факторыхарактеризуются анализом следующих экономическихпоказателей:

1) нормы международного права;

2) национальное законодательство по регулированию внешне­экономической деятельности и т. д.

 Указанные факторы должны учитываться в основном предприя­тиями, экспортирующими свою продукцию или осуществляющи­ми импорт каких-либо товаров. В частности, необходим анализ ограничений экспорта в отдельные страны, торговых бойкотов, налогообложения прибыли от операций на внешнем рынке, а так­же изучение документов ООН, ЮНКТАД и других международных организаций.

Предприятиям, начинающим осуществлять ВЭД (внешнеэкономическая деятельность), более подроб­но необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) определение структурных и промышленных приоритетов внешнеэкономической деятельности, на базе которых уточняются механизмы регулирования ВЭД, системы стимулирования промышленного экспорта и основные направления привлечения иностран­ных инвестиций;

2) разграничение всех бизнесов и определение полномочий ор­ганизации в сфере ВЭД;

3) формирование и оценка механизмов управления основными направлениями внешнеэкономической деятельности;

4) разработка правовой базы, формирование единой системы внешнеэкономической информации, утверждение методологической и нормативной базы определения приоритетов ВЭД организа­ции;

5) разработка и оценка эффективности программы развития экс­порта (импорта);

6) формирование механизма взаиморасчетов с внешними ор­ганизациями с отработкой его курсовых, неторговых и кредитных аспектов;

7) определение путей привлечения иностранных инвестиций под ответственность, риск и обеспечение Правительства России и регионов.

76. Политические факторы развития производственной микросистемы.

К политическим факторамразвития предприятия следует отнес­ти⁷⁷:

1) соглашения по тарифам и торговле между странами;

2) таможенную политику;

3) нормативные акты местных органов власти и центрального правительства.

Внешнеторговая политика, осуществляемая государством, на­правлена на реализацию на мировом рынке конкурентоспособных российских товаров, стимулирование производства этих товаров. Для стимулирования экспортоспособных производств используют­ся государственные заказы, бюджетное финансирование, кредиты, финансирование НИОКР и т. п. Все эти факторы могут оказывать непосредственное влияние на будущее развитие хозяйствующего субъекта.

С целью интеграции экономики РФ в мировую экономику Рос­сийская Федерация в соответствии с общепризнанными принципа­ми и нормами международного права участвует в международных договорах о таможенных союзах и зонах свободной торговли, осно­ванных на установлении единой таможенной территории без при­менения мер таможенно-тарифного регулирования торговли между странами-участницами деятельности, осуществляемой в зонах сво­бодной торговли. При этом у стран-участниц таможенных союзов устанавливается единый таможенный тариф в отношении торговли с третьими странами, а у стран-участниц деятельности, осуществля­емой в зонах свободной торговли, сохраняются национальные тамо­женные тарифы в торговле с третьими странами. Данные тенденции также необходимо учитывать при прогнозировании развития хозяй­ствующего субъекта.

Кроме того, внутренний рынок и деятельность организации по­стоянно находятся под влиянием политических событий, и руковод­ство организации должно следить за принимаемыми решениями и за­конами не только федерального правительства, но и местных органов власти,на территории которых функционирует предприятие.

77. Управленческое обследование: маркетинг и сбыт, операции (производство).

Для прогнозирования динамики развития любого предприятияруководство организации должно выяснить,обладает ли организа­ция внутренними силами, чтобы воспользоваться внешними воз­можностями, и существуют ли у нее слабые стороны, которые могут усложнить проблемы, связанные с внешними опасностями. Этот процесс называетсяуправленческим обследованием.

Маркетинг и сбыт. При обследовании функции маркетинга и сбыта необходимо обратить внимание на следующие области ана­лиза:

1) конкурентоспособность и желаемая доля рынка в процентах к его общей емкости, являющаяся существенной целью для органи­зации;

2) разнообразие и качество ассортимента изделий, которые по­стоянно контролируются и оцениваются высшим руководством;

3) рыночная демографическая статистика, контроль за изменениями на рынках и в интересах потребителей;

4) рыночные исследования и разработки новых товаров и услуг;

5) предпродажное и послепродажное обслуживание клиентов, являющееся одним из слабых мест в предпринимательстве;

6) эффективный сбыт, реклама и продвижение товара;

7) маркетинговый бюджет и его исполнение.

Оценку показателей можно проводить, используя рейтинговый метод.

1. Менее 15 баллов — позиции на рынке катастрофические, ком­пания терпит убытки, пришло время свернуть свою деятельность и уйти, чтобы избежать еще больших потерь.

2. От 15 до 25 баллов — ваши позиции неустойчивы, вы не влия­ете на рынок, и многое зависит от политики конкурентов, в ближай­шее время рынок будет потерян или продолжится его завоевание.

3. От 26 до 35 баллов — достаточно хорошая ситуация для фир­мы, но, чтобы укрепить и улучшить свое положение, необходимо усилить маркетинговое давление на конкурентов и потребителей.

4. От 35 до 44 баллов — вы лидер в данной области, самое время для активизации своих действий на данном рынке, необходима экс­тенсивная и интенсивная экспансия.

Операции. Весьма важным для прогнозирования динамики финансового развития предприятия является непрерывный анализ управления операциями. В ходе обследования сильных и слабых сто­рон функции управления операциями следует обратить внимание на следующиевопросы:

Анализ необходимо начинать с изученияпоказателей выпуска продукции. Его основными задачами являются:

1) оценка степени выполнения плана и динамики производства и реализации продукции;

2) определение влияния факторов на изменение величины этих показателей;

3) выявление внутрихозяйственных резервов увеличения выпуска и реализации продукции;

4) разработка мероприятий по освоению выявленных резервов.

Объем производства промышленной продукции может выражать­ся в натуральных, условно-натуральных и стоимостных измерителях.

Важным показателем деятельности промышленных предприятий являетсякачество продукции. Ее повышение обеспечивает эконо­мию не только трудовых и материальных ресурсов, но и позволяет более полно удовлетворять потребности общества. Высокий уровень качества продукции способствует повышению спроса на нее и увели­чению суммы прибыли не только за счет объема продаж, но и за счет более высоких цен.

Качество продукции — это понятие, которое характеризует па­раметрические, эксплуатационные, потребительские, технологиче­ские, дизайнерские свойства изделия, уровень его стандартизации и унификации, надежность и долговечность.

78. Управленческое обследование: финансы, организационная структура и менеджмент.

Финансы.Блок «финансы» включает в себя следующие ком­поненты:

1) диагностика финансового состояния предприятия;

2) анализ разработки и реализации инвестиционных программ.

 Детальная диагностика финансового состояния поможет выявить уже имеющиеся и потенциальные внутренние слабости в органи­зации, а также относительное положение организации в сравнениисконкурентами. Изучение финансовой деятельности также по­зволит открыть руководству зоны внутренних сильных и слабых сто­рон в долгосрочной перспективе.

Разработка и реализацияинвестиционных проектов позволяет обес­печить наиболее эффективные формы вложения капитала, направ­ленные на увеличение финансового потенциала предприятия.

Инвестиционный проект представляет собой основной документ, определяющий необходимость осуществления реального инвести­рования, в котором в общепринятой последовательности разделов излагаются основные характеристики проекта и финансовые пока­затели, связанные с его реализацией.

Инвестиционный проект должен содержать следующие основ­ные разделы.

1. Краткая характеристика проекта (резюме).

2. Предпосылки и основная идея проекта. В этом разделе пере­числяются наиболее важные параметры проекта, которые служат определяющими показателями для его реализации;

3. Анализ рынка и концепция маркетинга. В нем излагаются ре­зультаты маркетинговых исследований, обосновывается концепция маркетинга и разрабатывается проект его бюджета.

4. Сырье и поставки. Этот раздел содержит классификацию ис­пользуемых видов сырья и материалов; объем потребности в них; наличие основного сырья в регионе и обеспеченность им; программу поставок сырья и материалов и связанные с ними затраты.

5. Месторасположение, строительный участок и окружающая среда. В этом разделе подробно описываются месторасположение проекта, характер естественной окружающей среды; степень воз­действия на нее при реализации проекта; социально-экономические условия в регионе и инвестиционный климат; состояние производ­ственной и коммерческой инфраструктуры; выбор строительного участка с учетом рассмотренных альтернатив; оценка затрат по освое­нию строительного участка.

6. Проектирование и технология. Этот раздел должен содержать производственную программу и характеристику производственной мощности предприятия; выбор технологии и предложения по ее приобретению или передаче;

7. Организация управления. В этом разделе приводится органи­зационная схема и система управления предприятием; обосновыва­ется конкретная организационная структура управления по сферам деятельности и центрам ответственности; рассматривается подроб­ный бюджет накладных расходов, связанных с организацией управ­ления.

8. Трудовые ресурсы. Этот раздел содержит требования к катего­риям и функциям персонала; оценку возможностей его формирова­ния в рамках региона; организацию набора; план обучения работни­ков и оценку связанных с этим затрат.

9. Планирование реализации проекта. В этом разделе обосновы­ваются отдельные стадии осуществления проекта; приводится гра­фик его реализации; разрабатывается бюджет реализации проекта.

10. Финансовый план и оценка эффективности инвестиций. Этот раздел содержит финансовый прогноз и основные виды финансовых планов; совокупный объем инвестиционных затрат; методы и ре­зультаты оценки эффективности инвестиций; оценку инвестицион­ных рисков.

Организационная структура и менеджмент.Успех управленче­ской деятельности в значительной степени зависит от уровня менедж­мента в организации, а также от построения и функционирования ее организационной структуры.

При оценке указанного фактора необходимо обратить внимание на следующие моменты:

1) рациональность организационной структуры предприятия;

2) эффективность взаимодействия между подразделениями предприятия;

3) соответствие функциональных обязанностей работников должностным инструкциям;

4) эффективность функционирования системы документообо­рота, его автоматизация;

5) уровень децентрализации и гибкости управления (количество управленческих решений, принимаемых на низшем уровне управле­ния, и их важность);

6) новаторство при принятии решений (количество нововведе­ний за отчетный период с положительным экономическим эффек­том);

7) система мотивации сотрудников предприятия и т. д.

 К основным законам рациональной организации следует отнести:

1) распределение задач в соответствии с важнейшими направле­ниями деятельности системы управления;

2) приведение управленческих задач в соответствие с принци­пами компетентности и ответственности (согласование компетент­ности и ответственности, согласование «поля решения» и доступной информации, способность компетентных функциональных единиц решать новые задачи);

3) обязательное распределение ответственности;

4) короткие пути управления;

5) баланс стабильности и гибкости;

6) способность к целеориентированной самоорганизации и ак­тивности;

7) стабильность циклически повторяемых действий.

79. Управленческое обследование: трудовые ресурсы.

 Трудовые ресурсы. Предлагается следующая методология про­ведения анализа трудовых ресурсов предприятия:

1) анализ обеспеченности рабочей силой; изучение ее состава, движения;

2) анализ структуры численности работающих;

3) анализ уровня квалификации работающих;

4) анализ движения и текучести рабочей силы;

5) анализ использования рабочего времени;

6) анализ производительности труда (ПТ);

7) определение резервов роста производительности труда;

8) обобщающий анализ использования трудовых ресурсов.

 Анализ численности и состава работающихосуществляется с ис­пользованием метода сравнения: рассчитываются относительные и абсолютные показатели, характеризующие динамику численности как всего персонала, так и отдельных категорий работающих. Осо­бое внимание уделяется динамике численности основных производ­ственных рабочих.

Анализ состава персоналаосуществляется на основе изучения структуры работающих по категориям:

1) рабочие — лица, непосредственно занятые производством ма­ териальных ценностей;

2) служащие, среди которых выделяются:

а) руководители — лица, занятые управлением организацией (и ее структурными подразделениями), главные специалисты;

б) специалисты — лица, занятые инженерно-техническими и иными работами;

в) другие работники, относящиеся к служащим.

Для последующего анализа важное значение имеет дифференциа­ция персонала по сферам деятельности. При этом изучается измене­ние численности работающих:

1) занятых в основной деятельности, затраты на оплату труда которых относятся на себестоимость продукции;

2) занятых в неосновной деятельности — работников комму­нальных, оздоровительных, учебных подразделений, жилищного хозяйства и т. д. Затраты на содержание этих работников относятся на прибыль.

При анализе состава и структуры персоналаопределяются соот­ношения численности каждой категории работающих к численно­сти рабочих. Фактические соотношения сравниваются с плановыми, с показателями предшествующих периодов, а также с оптимальны­ми соотношениями.

Анализируя уровень квалификации работающих, следует пом­нить, что средний разряд рабочих и средний разряд работ должны быть равны, однако на практике это практически невозможно. Сле­дует помнить, что сильно заниженный фактический средний разряд рабочих может повлечь за собой брак, снижение качества продукции и т. д., а завышение среднего разряда рабочих по сравнению со сред­ним разрядом работ ведет к недоиспользованию рабочих по квали­фикации.

Стабильность состава персоналаявляется существенной предпо­сылкой роста производительности труда и эффективности произ­водства. Поэтому дальнейшим развитием анализа является изучение движения рабочей силы и ее динамики. Анализ движения и текуче­сти рабочей силы определяется с помощью коэффициентов оборота по приему, увольнению, коэффициента текучести.

Анализ использования рабочего временивключает определение причин целодневных потерь рабочего времени и разработку меро­приятий по их снижению.

Анализ производительности трудав стоимостном исчислении включает в себя сравнение ПТ по разным отрезкам времени, а имен­но среднегодовую, среднеквартальную, среднемесячную, средне­дневную ПТ.

В заключении определяются резервы роста ПТпо следующим на­правлениям (таблица 2.6).

В обобщающем анализе использования трудовых ресурсов опре­деляется:

1) влияние трудовых факторов на изменение объема производ­ства за счет изменения численности, отработанного времени, произ­водительности труда;

2) показатели эффективности использования трудовых ресур­сов.

80. SWOT-анализ как инструмент обобщающего анализа внутренних и внешних факторов развития производственной микросистемы.

После того как список сильных и слабых сторон организации, а также угроз и возможностей определен, составляется матрица SWOT

На пересечении внутренних и внешних характеристик образуется четыре поля: поле «СИВ» (сила и возможности), поле «СИУ»(сила и угрозы), поле «СЛВ» (слабость и возможности), поле «СЛУ» (слабость и угрозы). Далее необходимо рассмотреть все возможные парные комбинации, выделить те, которые наиболее характерны для данного предприятия и которые необходимо учесть при выра­ботке стратегии предприятия.

В отношении тех пар, которые выбраны с поля «СИВ», следует разрабатывать стратегию по использованию сильных сторон, чтобы получить отдачу от возможностей, имеющихся во внешней среде.

Для тех пар, которые оказались в поле «СЛВ», стратегия должна быть построена таким образом, чтобы за счет внешних возможно­стей преодолеть имеющиеся в организации слабости.

Если пары находятся на поле «СИУ», то стратегия должна пред­полагать использование силы организации для устранения угроз.

Если пары находятся на поле «СЛУ», организация должна выра­батывать такую стратегию, которая позволила бы ей как избавить­ся от слабости, так и попытаться предотвратить нависшую над ней угрозу.

81. Бенчмаркинг как инструмент обобщающего анализа внутренних и внешних факторов развития производственной микросистемы.

бенчмаркинг — сравнительный анализ ключевых факторов успеха (параметров бизнеса) предприятия и его основных конкурен­тов. Как правило, он проводится по следующим параметрам:

1) рыночная доля;

2) качество продукции;

3) цена продукции;

4) технология производства;

5) себестоимость выпускаемой продукции;

6) рентабельность выпускаемой продукции;

7) уровень производительности труда;

8) объем продаж;

9) каналы сбыта продукции;

10)близость к источникам сырья;

11)качество менеджерской команды;

12)новые продукты;

13)соотношение внутренних и мировых цен;

14)репутация фирмы.

Качество анализа можно повысить, привлекая к его проведе­нию лиц, не относящихся к организации. Правда, они могут вы­полнять лишь вспомогательные функции, поскольку не знают ор­ганизации настолько, чтобы самостоятельно различить ее слабые и сильные стороны. Однако благодаря тому, что они не замешаны во внутренних «раскладах» организации, такие лица могут выступить беспристрастными арбитрами, которые в состоянии оценить пред­ложения, а также, ставя особые вопросы, спровоцировать органи­зацию к более обстоятельному переосмыслению своих положений и действий. Конечно же, эти лица должны пользоваться бесспор­ным доверием членов организации, ведь во время проведения ана­лиза могут обнаружиться факты, огласка которых может быть очень опасной.

Таким образом, комплексный анализ внешних и внутренних факторов предоставляет исчерпывающую информационную базу для формирования стратегии развития предприятия. Данный анали­тический шаг позволяет определить стратегии конкурентов, выявить сильных (слабых) соперников, оценку их конкурентных возмож­ностей, прогноз их последующих шагов, разработать собственную стратегию развития.