- •1. Определение контроллинга. Сущность контроллинга. Основные составляющие контроллинга.
- •2. Цели, задачи и функции контроллинга.
- •16. Метод расчета сумм покрытия.
- •17. Анализ возникающих на предприятии узких мест.
- •18. Методы расчета инвестиций.
- •19.Расчет производственного результата на краткосрочный период.
- •21. Комиссионное вознаграждение торговых представителей на базе сумм покрытия.
- •22.Кружки качества.
- •23. Анализ скидок.
- •24. Анализ областей сбыта.
- •25. Функционально-стоимостной анализ.
- •26. Xyz-анализ.
- •27. Собственное производство - поставки со стороны.
- •28. Кривая опыта.
- •29. Анализ конкуренции.
- •30. Логистика.
- •31. Портфельный анализ.
- •33. Кривая жизненного цикла продукта.
- •34. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.
- •36. Разработка сценариев.
- •37. Последовательность этапов проектирования процесса контроллинга в организации.
- •38. Организационная и эксплуатационная фазы проектирования процесса контроллинга.
- •40. Социально-психологические факторы сопротивления новой концепции управления на предприятии: групповое сопротивление.
- •41. Задачи контроллера на предприятии.
- •42. Требования к профессиональным и личностным свойствам контроллеров.
- •43. Примеры основных функциональных ролей контроллера.
- •46. Основные виды организации контроллинга.
- •47. Варианты позиционирования службы контроллинга.
- •48. Предпосылки организации службы контроллинга на предприятии.
- •49. Централизованный и децентрализованный контроллинг.
- •50. Роль и задачи главного контроллера на предприятии.
- •51. Концепции контроллинга в отношении задач учета.
- •52. Место (роль и задачи) децентрализованных контроллеров в структуре предприятия.
- •53. Преимущества и недостатки создания самостоятельной службы контроллинга в организации.
- •54. Конфликт контроллера и руководителя: сущность и виды конфликта.
- •55. Функциональный подход к сбору информации для принятия управленческих решений: недостатки и достоинства.
- •56. Автоматизация обработки информации при внедрении концепции контроллинга.
- •Автоматизация.
- •58. Единое информационное пространство: сущность, необходимость создания (условия), возможности.
- •59. Интегрированная управленческо-информационная система как инструмент управления на базе эвм. Основные блоки уис и их функции.
- •61. Eis: назначение, основные характеристики.
- •62. Ошибочные предпосылки при проектировании уис.
- •63. Информационный реинжиниринг: сущность, основные этапы.
- •65. Общеэкономический и конкретно-управленческий смысл планирования деятельности фирмы.
43. Примеры основных функциональных ролей контроллера.
Контроллер как организатор и технолог процесса планирования.
настраивать участников процесса стратегического планирования на творческий подход;
обобщать высказываемые мнения;
формулировать гипотезы и модели поведения, выработанные участниками совещания;
использовать на практике методы и приемы выработки и принятия коллективных решений.
Контроллер как координатор в информационной системе предприятия
Что должно сообщаться
Как должно сообщаться
Кто должен сообщать
Когда должно сообщаться
«Зачем сообщается та или иная информация?»
Контроллер как внутренний консультант руководства предприятия.
Информация от финансовых служб поступает неоперативно и говорит лишь о том, что произошло на предприятиив прошлом. Основной продукт этих служб —внешняя отчетность, адресат —государственные фискальные органы и акционеры.
Подразделения управленческого учета в принципе могут достаточно оперативно предоставлять аналитическую информацию о затратах и результатах. На основе этой информации можносопоставить плановые и фактические значения.
Однако, руководителя интересует в первую очередь не то, «сколько фактически получили или потратили», а то, «сколько желательно было бы получить или потратить в сложившейся ситуации».
44. Место контроллера в структуре предприятия.
Поскольку контроллер - это человек, который должен подготовить информацию, чтобы предприятие могло функционировать в соответствии с конкретными планами и целями, получается, что ему должен подчиняться отдел автоматизированной обработки данных. Кроме того, к функциям контроллера относится функция организации. Организационная работа преимущественно заключается в регулировании информационных потоков. Помимо этого, она тесно связана с обработкой данных. В США, где большей частью не знают, что такое «Организационный отдел», группа «Системы и процедуры» включается часто в отдел контроллинга.
45. Организационная структура службы контроллинга.
Неинтегрированнаяорганизационная структура службы контроллинга
Интегрированнаяорганизационная структура службы контроллинга
46. Основные виды организации контроллинга.
Линейная организационная структура реализует принцип единоначалия и централизма, предусматривает выполнение одним руководителем всех функций управления. Она имеет одну из простейших организационных структур управления. При линейном управлении каждое звено и каждый подчиненный имеют одного руководителя, через которого по одному каналу единовременно проходят все команды управления. В этом случае управленческие звенья несут ответственность за результаты всей деятельности управляемых объектов. При такой организационной структуре функции контроллера обычно выполняет руководитель организации или его заместитель. Для функциональной организационной структуры, возникшей в начале XX столетия, характерна централизация ответственности за стратегическое развитие, возлагаемая на высшего руководителя организации.
Преимущества и недостатки функциональной структуры
Преимущества |
Недостатки |
— Стимулирование деловой и профессиональной специализации — Уменьшение потребности в специалистах широкого профиля. Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций — Освобождение линейных менеджеров от решения некоторых специальных вопросов — Стандартизация, формализация и программирование управленческих процедур — Исключение дублирования и параллелизма в выполнении управленческих функций — Централизация стратегических решений и децентрализация оперативных — Достижение максимального эффекта от масштаба. |
— Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников — Чрезмерная заинтересованность в реализации целей и задач своих подразделений — Трудности в поддержании постоянных взаимосвязей между различными функциональными подразделениями — Появление тенденций чрезмерной централизации управления — Длительность процедур принятия решений, искажение информации — Сложность разделения власти (множественность подчиненности) — Относительно застывшая организационная форма, с трудом реагирующая на изменения, невозможность персонала полностью раскрыть свой потенциал |
Рост числа и сложности решаемых проблем в организации привел к появлению организационных структур, построенных на сочетании и взаимном дополнении линейных и функциональных полномочий. Такие структуры получили название линейно-функциональных. Основой построения линейно-функциональной организационной структуры является принцип ограниченного функционализма, позволяющий сочетать достоинства линейной и функциональной структур. В то же время линейно-функциональная оргструктура имеет ряд недостатков, которые представлены в таблице:
Преимущества и недостатки линейно-функциональной структуры
Преимущества |
Недостатки |
— Высокая компетентность специалистов, отвечающих за осуществление функций — Освобождение линейных подразделений от решения общеорганизационных управленческих задач позволяет увеличить масштабы их деятельности и реализовать полученный от этого положительный эффект — Стандартизация, формализация и программирование управленческих процедур — Использование процедур диагностики |
— Проблемы межфункциональной координации, отсутствие тесных взаимосвязей и взаимодействия на горизонтальном уровне между структурными подразделениями — Узкая специализация сужает горизонт профессионального видения работников, а также ограничивает возможности профессионального развития функциональных и линейных руководителей — Недостаточная ответственность подразделений, как правило, сотрудники, готовящие решение, не участвуют в его реализации — Тенденция к чрезмерной централизации управления — Проблемы информационного обеспечения — Конкуренция и конфликты по ресурсам — Отсутствие гибкости во взаимоотношениях работников управления и процедур управления, жесткость оргструктуры, не дающая возможности персоналу организации полностью раскрыть свой потенциал |
Более широкие возможности формирования адаптивной процессной структуры контроллинга имеют российские организации с дивизиональной структурой. В организации, структура которой базируется на принципе дивизионализации, существуют два уровня стратегической деятельности:
корпоративный, отвечающий за общий стратегический портфель организации,
уровень подразделения, отвечающего за конкретную позицию в своей области бизнеса.
Логика заключается в сочетании автономности подразделений с централизованно контролируемым процессом распределения ресурсов и оценки результатов. Руководство осуществляет финансовый контроль, инвестирование, стратегическое планирование. Созданные на основе такого рода принципов оргструктуры обеспечивают организации определенную стратегическую гибкость.
При этом стратегическая нагрузка распределяется между главным контроллером и контроллерами подразделений (дивизионов). Тем не менее в ней сохраняется основной недостаток функциональной структуры — конфликт между стратегическими и оперативными целями организации. Преимущества и недостатки дивизиональной структуры представлены в таблице:
Преимущества и недостатки дивизиональной структуры
Преимущества |
Недостатки |
— Более четко, чем функциональные и линейно-функциональные, ориентированы на потребности рынка — Обеспечение роста, развития и эффективного управления различными видами деятельности (диверсификация бизнес-процессов) — Сокращение числа сотрудников центрального аппарата управления — Создание кадрового резерва для стратегического уровня организации — Повышение качества принимаемых решений — Уменьшение нагрузки на верхний эшелон управления, который сосредотачивается на стратегическом менеджменте организации, а отделения приобретают оперативно-хозяйственную самостоятельность, активно используя собственную инициативу — Стимулирование развития инвестиционной и инновационной деятельности |
— Появляется негативная тенденция — «местничество» дивизиональных подразделений, конкуренция и конфликты по ресурсам — Усложнение коммуникаций, проблемы информационного обеспечения — Дублирование функций — Снижение степени возможности контроля производственно-технической деятельности отделений — Появляется тенденция к «укорачиванию» целей — Рост накладных расходов — Затруднена межотделенческая карьера |
О формировании контроллинга в матричной организации.
Преимущества и недостатки матричной структуры представлены в таблице:
Преимущества |
Недостатки |
—Возможность быстро реагировать и адаптироваться к изменяющимся внутренним и внешним условиям организации —Повышение творческой активности управленческого персонала вследствие формирования программных подразделений, активно взаимодействующих с функциональными структурами —Рациональное использование кадров за счет специализации различных видов трудовой деятельности —Увеличение мотивации деятельности благодаря децентрализации управления и усилению демократических принципов руководства —Усиление контроля за решением отдельных задач проекта —Сокращение нагрузки на руководителей высокого уровня за счет делегирования определенной части полномочий —Повышение личной ответственности за выполнение программы в целом и ее составных элементов |
—Сложная структура соподчинения, в результате чего возникают проблемы, связанные с установлением приоритетов заданий и распределением времени на их выполнение —Конфликты между руководителями программ —Необходимость постоянного контроля за соотношением сил между задачами управления по целям —Трудность в приобретении навыков, необходимых для работы по новой программе —Повышенная информационная перегрузка системы управления —Высокая организационная сложность |
Преимущества и недостатки матричной структуры