33. Кривая жизненного цикла продукта.

Согласно одной из концепций при построении кривой жизнен­ного цикла продукта исходят из предположения, что развитие каж­дого продукта от внедрения на рынок до ухода с него является типичным и проходит через четыре стадии:

1. внедрение;

2. рост;

3. зрелость;

4. спад (насыщение).

В этом случае жизненный цикл продукта совпадает с его ры­ночным циклом.

По другой концепции при построении кривой жизненного цик­ла охватывается период от разработки идеи продукта до его ис­чезновения с рынка В стратегическом планировании стадия раз­работки продукта вплоть до производственной зрелости не долж­на упускаться из виду. Такая концепция является более широкой.

Жизненный цикл продукта становится все короче и оказывает существенное влияние на прибыль предприятия

Кривая жизненного цикла строится на осях координат време­ни (ось X) и выручки с оборота или денежного потока (ось Y). Кри­вая выручки растет со стадии внедрения на рынок до стадии зре­лости, а затем падает Кривая денежного потока ведет себя не­сколько по-иному, достигая максимума в начале стадии зрелости и потом снижаясь быстрее, чем кривая выручки с оборота.

34. Анализ сильных и слабых сторон предприятия.

Анализ сильных и слабых сторон предприятия (АСС) являет­ся важнейшим инструментом стратегического планирования. Пос­редством него можно быстро и просто определить мнение менед­жеров о собственном предприятии. Совместно проведенный АСС усиливает понимание проблемы командой менеджеров. Участни­ки обсуждения быстро схватывают информацию о слабых и силь­ных сторонах своего предприятия. Эти познания особенно важны для разработки предложений по проблемам, которые должны быть разрешены в будущем.

Для оценки сильных и слабых сторон определяют критерии по всем важнейшим сферам ответственности предприятия. Пос­ле этого составляют соответствующий вопросник. Критерии мож­но устанавливать на внутрифирменном семинаре менеджеров

Предложения руководителей и менеджеров предприятия по критериям оценки сводят в каталог, включающий, например, та­кие позиции:

1. цены;

2. дизайн продуктов;

3. ремонтопригодность изделий;

4. простота эксплуатации изделий;

5. программа дополнительных услуг;

6. качество продукции;

7. соотношение цены и качества;

8. упаковка;

35. Стратегические разрывы.

Руководство и менеджеры предприятия должны систематичес­ки проверять, насколько в долгосрочном плане будет отклоняться желаемая траектория развития предприятия от ожидаемой. Стра­тегические цели определяют желаемую траекторию развития. Ожидаемая траектория развития получается, напротив, если пред­приятие не принимало особых мер в отношении повышения кон­курентоспособности и не создавало нового потенциала успеха.

К потенциалу успеха относятся, например, новые продукты, приобретенные дополнительные рыночные доли, новые рынки или повышение эффективности организации. Если руководство пред­приятия не выявило и не реализовало новый потенциал успеха, то в будущем выручка с оборота начнет медленно или быстро сокращаться. Таким образом, между траекториями запланирован­ного долгосрочного развития предприятия и развития на базе толь­ко имеющегося в настоящее время потенциала успеха возникает, как показано на рис. 48, стратегический разрыв

Определение стратегического разрыва должно побудить к раз­работке новой стратегии или модификации старой, чтобы можно было достичь долгосрочных целей. Для этого особенно подходят такие инструменты планирования, как кривая жизненного цикла продукта и кривая опыта.

Если стратегический разрыв все-таки возник, то руководство и менеджеры предприятия должны подумать, какой дополнитель­ный потенциал успеха создать для его устранения Необходимо выяснить динамику показателя выручки с оборота при использо­вании дополнительного потенциала.