Риски, присущие базовым стратегиям.
Риски стратегии, основанной на лидерстве по издержкам
Технологические изменения, обесценивающие предшествующий опыт и инвестиции.
Диффузия технологии при низких издержках к фирмам, вновь пришедшим на рынок, и к имитаторам.
Неспособность вовремя выявить необходимость внесения изменений в товар из-за преувеличенного внимания к издержкам.
Инфляция издержек, сужающая возможности фирмы по поддержанию разности в ценах, необходимой для преодоления опасностей со стороны марок конкурентов или других вариантов дифференциации.
Риски стратегии, основанной на дифференциации
Разрыв в ценах относительно конкурентов с низкими издержками становится большим, поэтому сложно сохранить приверженность к дифференцированной марке
Роль фактора дифференциации падает по мере того, как товар становится все более привычным.
Восприятие дифференциации снижается под влиянием имитаций.
Риски стратегии концентрации
Разрыв в ценах по отношению к неспециализированным товарам конкурентов становится слишком большим.
Различия в требованиях к товару в пределах целевого сегмента и рынка в целом сокращаются.
Конкуренты выходят на еще более узкие подсегменты внутри целевого сегмента.
Рассмотренные стратегии требуют для своей реализации различных ресурсов и знаний.
Стратегия лидерства за счет экономии на издержках предполагает стабильные инвестиции, высокую техническую компетентность, жесткий контроль над производством и сбытом и простые в изготовлении, стандартизованные товары.
Стратегия дифференциации предполагает прежде всего наличие ноу-хау в области маркетинга.
Наконец, стратегия концентрации предполагает те же характеристики, но применительно к целевому сегменту.
СТРАТЕГИИ РОСТА
Большинство фирменных стратегий предусматривает цели роста: роста продаж, доли рынка, прибыли или размера фирмы.
Цели роста могут быть сформулированы на трех различных уровнях:
рост по отношению к базовому рынку; мы будем называть это интенсивным ростом;
рост по отношению к производственной цепочке - интеграция «вперед» или «назад» относительно основной деятельности: это интегративный рост;
рост, основанный на возможностях вне зоны обычной деятельности: рост посредством диверсификации.
Каждой из названных целей роста соответствует определенное число возможных стратегий.
|
|
| ||
|
|
Существующие товары |
Новые товары | |
|
Существующие рынки |
«Проникновение на рынок» |
«Развитие продукции» | |
Новые рынки
|
«Развитие рынка» |
«Диверсификация» | |
Рис. 7. Матрица развития И.Ансоффа
Источник: Соловьев В. Управление маркетингом, М.: «ИНФРА-М», 1999, с. 109
Типология стратегий роста
1. ИНТЕНСИВНЫЙ РОСТ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ БАЗОВОГО РЫНКА.
1.1. Стратегия проникновения: развивать продажи выпускаемых товаров на существующих рынках.
Развитие первичного спроса.
Увеличение доли рынка.
Приобретение рынков.
Защита положения на рынке.
Рационализация рынка.
Организация рынка.
1.2. Стратегия развития рынков: развивать продажи выпускаемых товаров на новых рынках.
Выделить новые целевые сегменты.
Освоить новые каналы сбыта.
Проникнуть на новые географические рынки.
1.3. Стратегия развития через товары: развивать продажи на существующих рынках, предлагая новые или улучшенные товары.
Добавление новых характеристик товаров.
Расширение товарной гаммы.
Обновление линейки товаров.
Улучшение качества.
Приобретение гаммы товаров.
Рационализация гаммы товаров.
2. ИНТЕГРАТИВНАЯ СТРАТЕГИЯ: РАСТИ В ПРЕДЕЛАХ ИНДУСТРИАЛЬНОЙ ЦЕПОЧКИ.
2.1. Стратегии интеграции «назад».
2.2. Стратегии интеграции «вперед».
2.3. Стратегии горизонтальной интеграции.
3. СТРАТЕГИИ РОСТА.
3.1. Концентрическая диверсификация.
3.2. Чистая диверсификация.
КОНКУРЕНТНЫЕ СТРАТЕГИИ
Конкурентное поведение - это позиция, которую в процессе принятия решений занимает фирма по отношению к своим конкурентам.
Пять типов поведения.
Независимое поведение имеет место тогда. когда действия и/или противодействия конкурентов совершаются без учета, в явной или в неявной форме. поведения фирмы; такая позиция характерна в основном для всех второстепенных решений. Иногда она имеет место и применительно к стратегическим решениям в фирмах, доминирующих на рынке.
Кооперативное поведение подразумевает стремлению скорее к согласию. чем к постоянной конфронтации. Молчаливое согласие часто встречается среди средних фирм; явные соглашения скорее присущи крупным компаниям на рынках, не подпадающих под законодательство о конкуренции или слабо контролируемых в этом аспекте.
Адаптивное поведение основано на явном учете действий конкурентов: оно заключается в приспособлении своих решении к наблюдаемым решениям конкурентов. Если все конкуренты на рынке принимают поведение этого типа, имеет место цепь взаимных согласований вплоть до стабилизации рынка.
Опережающее поведение - это более сложная линия поведения, состоящая в том, чтобы предвидеть реакцию конкурентов на действия фирмы, полагая, что они сохранят прежний тип поведения. Таким образом, подразумевается, что фирма знает функцию реакции конкурентов и включает ее в процесс разработки своей стратегии.
Агрессивное поведение предусматривает предвидение реакции конкурентов на решения фирмы. Однако в этом случае предполагается. что конкуренты всегда занимают самую неблагоприятную позицию по отношению к фирме. Поведение этого типа чаще всего встречается в ситуации олигополии при нерасширяемом глобальном спросе, когда любой выигрыш для одного всегда есть проигрыш для другого.
Стратегии лидера:
расширение первичного спроса;
оборонительная стратегия;
наступательная стратегия;
стратегия демаркетинга.
Стратегия «бросающего вызов»:
фронтальная атака;
фланговая атака;
Стратегии «следующего за лидером»:
творческая сегментация рынка;
эффективное использование НИОКР;
оставаться малыми фирмами;
сильный руководитель.
Стратегии специалиста:
обладать достаточным потенциалом прибыли;
иметь потенциал роста;
быть малопривлекательной для конкурентов;
соответствовать специфическим возможностям фирмы;
иметь устойчивый барьер входа.
Необходимость системы слежения за конкуренцией
Выбор позиции по отношению к конкурентам занимает центральное место в любой стратегии. Эта позиция должна опираться на тщательный анализ.
Задачи анализа конкуренции:
«Цель анализа конкурентов в том, чтобы построить профиль характера и успеха вероятных изменений стратегии, которые может произвести каждый конкурент, вероятного ответа каждого конкурента на набор реалистичных стратегических действий, которые могут начать другие фирмы, и вероятно и реакции каждого конкурента на совокупность изменений в отрасли и более широких сдвигов в среде, которые могут произойти» (Porter, 1982, р. 52).
Четыре основных вопроса, вокруг которых строится структура системы слежения за конкуренцией.
— Каковы основные цели конкурента?
— Какова текущая стратегия для достижения этих целей?
— Какими средствами располагают конкуренты, чтобы реализовать свою стратегию?
— Каковы их вероятные будущие стратегии?
Ответы на первые три вопроса обеспечивают исходные данные для предвидения будущих стратегий. Анализ совокупности сведений по указанным четырем областям дает достаточно полную картину действий конкурентов.
Способы сбора информации о конкурентах:
АйБиЭм создала отдел коммерческого анализа, где работают тысячи представителей, ответственных за сбор и представление данных о конкуренции.
«Тексас Инструментс» (Texas Instruments) систематически анализирует правительственные контракты, выигранные ее конкурентами, чтобы оценить их технологические преимущества.
В «Ситикорп» (Citicorp) предусмотрена должность «менеджера по конкурентной разведке».
«МакДональдс» рассылает управляющим своих ресторанов рекламные материалы и предложения своих главных конкурентов в США, фирм «Бургер Кинг» (Burger King) и «Венди» Wendy).
МЕТОДОЛОГИЯ РАЗРАБОТКИ СТРАТЕГИИ ФИРМЫ
