1.6. Проблемы выбора эффективной модели управления человеческими ресурсами в современных российских условиях

Рассматривая современные системы управления персоналом в странах с рыночной экономикой, становится очевидным, что все они строятся на основе двух базовых моделей, сложившихся в США и в Японии.

Эти модели являются ведущими в мире, выступают эталонами для национального развития менеджмента персонала в различных странах с учетом их национальной, культурной и религиозной специфики.

Первая базовая модель — модель «А» - американская модель, называемая также жесткой, формальной, авторитарной, административной. Исторически более ранняя, хорошо известна и распространена во всем мире.

Определенные черты менталитета американцев обусловили особенности данной модели: индивидуализм — породил индивидуальный характер принятия управленческих решений, ориентацию на личность и ее способности, высокую оценку лидерских качеств, индивидуальную ответственность за результаты труда, зависимость оплаты и продвижения по службе от личного вклада, формальные отношения в организациях.

Стремление к богатству — решения, основанные на выгоде, лояльное отношение к организации в зависимости от возможностей карьерного роста и повышения уровня заработной платы.

Прагматизм и практицизм - вызвали к жизни формирование оптимальной системы управления в соответствии с конкретными целями, а также целеустремленность к достижению цели.

Протестантство — альтруизм в сочетании с поклонением богатству, возможность использовать любые средства для достижения цели.

Вторая базовая модель — модель «Я» - японская модель, называемая также мягкой, неформальной, социально-психологической, органической. Она вполне соответствует менталитету японского народа.

Основные черты менталитета отразились в особенностях японской системы управления:

Групповизм (коллективизм) - породил коллективный характер принятия управленческих решений, ориентацию на группу, коллективную работу и коллективную ответственность, зависимость в зарплате и продвижении по службе от умения работать в одной команде, неформальные отношения в организации.

Бережливость и практицизм - экономию на системе управления, на ресурсах, внедрение безотходных технологий, четкую направленность на достижение результата.

Аккуратность — высокую исполнительность, высокое качество работы и управления.

Трудолюбие — высокую производительность труда.

Патернализм — карьерное продвижение по старшинству и стажу работы, восприятие руководителя как «отца» подчиненных, члена единой команды, координирующего и контролирующего деятельность подчиненных.

Буддизм - осознание того, что первична вера и смысл жизни, а производство и деньги вторичны.При анализе двух базовых моделей управления персоналом становится ясно, что, несмотря на серьезные различия, просматривается и определенное внешнее сходство. И американская, и японская модели придают огромное значение научному управлению.

Основанием для различий в системах являются разные принципы, лежащие в основе моделей: американской - принцип индивидуализма, возникший в американском обществе в 18-19 веках в связи с прибытием в Америку огромного числа переселенцев из различных стран со своими культурными и религиозными обычаями и традициями, и японской - принцип коллективизма, соответствующий объективным условиям развития, культуре, традициям, обычаям, национальному менталитету японской нации.

Проведенный анализ практики управления персоналом в современных российских организациях и предприятиях различных форм собственности и видов деятельности показал, что, к сожалению, большинство предприятий сегодня совершенно не используют ни опыт кадровой работы, накопленный в досоветский и советский периоды, ни современные наработки лучших организаций России, ни опыт «образцовых» компаний мира.

Очевидно, что российская модель управления человеческими ресурсами должна учитывать как собственный, так и зарубежный теоретический опыт и практику, ни в коем случае при этом не умаляя нашу самобытность, уникальность, пытаясь перенести на российскую почву образцы западной или восточной культуры.

Для формирования собственной модели должны созреть, прежде всего, объективные предпосылки: во-первых, уровень развития технико-технологической базы производства, во-вторых, культурно образовательный уровень развития наемной рабочей силы, в-третьих, уровень развития управленческой культуры. Все эти предпосылки действуют одновременно и взаимообусловлены.

Основная особенность русского характера (по оценке философов, историков, этнографов, психологов, социологов, писателей) состоит в противоречивости, загадочности, трудной предсказуемости. Иначе его можно назвать «маятниковым» характером, т.е. характером, проявляющимся по закону маятника (из одной крайности в другую).

Характер русского народа включает в себя следующие противовесы (Н. Бердяев): «сильная любовь» и «сильная ненависть» «доброта, человечность» и «жестокость» «мягкость» и «склонность к насилию» «смирение, рабство» и «бунт, склонность к разгулу и анархии» «универсализм, и «национализм, всечеловечность» самохвальство» «отсутствие внешней свободы» и «велика внутренняя свобода» «индивидуализм» и «безличный коллективизм» «искание Бога» и «воинствующее безбожие» «чувство личного и «выносливость к страданию», достоинства и чести» «жуткая покорность».

Стратегический подход диктует выбор в пользу японской, мягкой, неформальной модели управления по следующим причинам:

во-первых, данная модель показала свою эффективность на протяжении длительного времени в тех корпорациях и странах, где она применяется в течение многих лет.

во-вторых, данная модель хорошо работает в разных макроэкономических условиях. Она проявляет себя с лучшей стороны как в «классической» рыночной экономике со свободным формированием рыночных отношений между производителями и их потребителями (США), так и в жестко регулируемом рынке с активной ролью государства (Япония, ФРГ, Швеция).

в-третьих, в нашей стране созданы некоторые предпосылки для накопления и совершенствования собственного опыта управления по образцу мягкой модели на предприятиях передовых отраслей со специалистами и руководителями высокой квалификации.

Нынешняя модель управления человеческими ресурсами в России только складывается. Её черты носят неустойчивый, зачастую противоречивый характер, что вполне соответствует состоянию современной российской модели менеджмента, а в целом - социально-экономическому развитию нашей страны.

В последние годы ситуация на рынке труда заметно обострилась. В современных условиях самое главное – это сохранение кадрового потенциала и позиционирование компании в качестве наиболее предпочтительного работодателя. При этом работники должны рассматриваются как главный стратегический ресурс компании.

Цель кадровой службы – формирование, сохранение и развитие высокопрофессионального коллектива.

Формат создания концепции и политики УЧР

Концепция как форма документа представляет собой руководящую идею в виде системного изложения претворения стратегии в жизнь.

Содержание Концепции представляет собой систему, состоящую из следующих элементов:

1. Формулировка фундаментальной цели разработки Концепции;

2. Определение основных долгосрочных задач в соответствии с фундаментальной целью (решаемых применением политики в кадровой и социальной сферах);

3. Принятие решения о необходимости структурных функциональных преобразований;

4. Формулировка основных направлений в соответствии с фундаментальной целью и основными задачами (с учетом вызовов предстоящего периода);

5. Стратегия достижения поставленных целей, включая способы, формы и механизмы их реализации

6. При возможности разбиение стратегий на этапы

7. Формулировка основных приоритетов

8. Определение параметров развития с формулировкой целевых индикаторов, на основании которых можно оценивать достигнутые результаты.

Создание нашей общей концепции позволит обрисовать общее направление Развития и рамки, в которых мы будем действовать в ближайшие пять-десять лет.

Проектирование системы управления персоналом должно предусматривать оптимальные критерии производственной деятельности предприятия или организации. Затраты на производство должны учитывать постоянный и непрерывный рост квалификации работников, управление не персоналом в целом, а командами работников, хорошо ориентирующихся в производственном процессе. В этом случае «человеческий фактор» становится весомее и квалификация работника - главный критерий оценки персонала.

Хочется обратить внимание на его практическую направленность, поскольку концепция кадровой политики направлена на решение проблем, реально стоящей перед руководителями кадровых служб предприятий. Проблема эта - совершенствование существующей системы управления персоналом в рамках единой концепции, но с учетом потребностей конкретного предприятия.

На основании материалов полученных методом наблюдения, беседы, изучения документов была проделана работа по проведению SWOT анализа и ситуативного анализа. По результатам исследования можно сделать выводы о перспективных и приоритетных направлениях деятельности управления по работе с персоналом, слабых и сильных сторонах, сложностях на пути решения насущных вопросов и что самое важное о стратегическом развитии.

SWОT – анализ - пример

Возможности Нестабильная экономическая ситуация в стране, ведет к росту безработицы, что дает возможность устанавливать высокий уровень требований к потенциальным сотрудникам и проводить жесткий отбор при приеме на работу. Это позволит повысить уровень образования и квалификации всего коллектива в целом и будет способствовать развитию организации Есть возможность привлекать лучшие кадры. Однако не учитывается потенциал людей, уже работающих в организации. Необходимо создание программы по работе с резервами. При правильном подходе организация способна вырастить своих собственных специалистов. Это позволит сотрудникам более грамотно осуществлять свою деятельность, так как они уже будут обладать многолетним опытом работы в данной сфере. Кроме того, организация может обучать сотрудников тем навыкам, которые пригодятся непосредственно при работе в данной компании. Помимо этого создание резерва и построение карьеры внутри организации даст возможность замотивировать людей на более качественную работу и более лояльное и приверженное отношение к организации. Помимо собственных сотрудников есть возможность привлекать кадры из регионов, что будет способствовать лучшему пониманию проблем и потребностей газораспределительных организации и соответственно приведет к улучшению координационных работ. Есть возможность посылать молодые кадры на стажировку или на работу в региональные компании, это может быть полезно всем. Имеет смысл более детально изучить рынок образования в Санкт-Петербурге и создать более эффективную систему обучающих программ. Введение положения об аттестации и оценке персонала позволит создать более эффективную систему обучения и повысить уровень квалификации сотрудников. Обучение сотрудников управления по работе с персоналом по программе МВА расширит видение развития данной службы и позволит мыслить стратегически. Организация находится в процессе изменений и развития, в связи с этим корпоративная культура является нестабильной. Необходимо более активно проводить мероприятия по укреплению корпоративной культуры и тимбилдингу. Необходимо прописать миссию, цели и задачи организации и довести их до сотрудников. Более активная работа с общественным мнением и СМИ. Создание схемы по получению обратной связи от сотрудников.

Опасности (угрозы) Кризис негативно сказывается и на деятельности организации, сокращаются бюджеты на развитие и приостанавливаются запущенные проекты. Для серьезной работы в области управления персоналом необходимы денежные вливания. Соответственно существующая экономическая ситуация может сильно осложнить деятельность службы персонала и приостановить выполнение задуманных проектов. Компания имеет привлекательный имидж для работников, но, тем не менее, при бездействии в области управления персоналом и при условии стабилизации экономической ситуации есть вероятность оттока квалифицированных кадров из организации. Отсутствие в компании специалиста по трудовому праву может привести к ошибкам, которые профессионал мог бы предотвратить. Организация обучает сотрудников за свои средства, но договора с сотрудниками не заключаются. Есть опасность, что при определенных изменениях на рынке труда компания может стать поставщиком квалифицированных обученных кадров, не извлекая для себя никакой выгоды и неся финансовые потери. Недоукомплектованность отдела кадров специалистами, может не позволить реализовать все необходимые мероприятия по созданию грамотной системы управления персоналом. Сложность внедрения инноваций тормозит развитие в сфере управления персоналом. Отсутствие понимания всей важности работы по развитию управления по работе с персоналом среди топ-менеджеров. Необходимость решать текущие проблемы и откладывание стратегически важных решений. Создание кадровой политики должно носить комплексный характер, а, учитывая размеры компании, это может усложнить вопрос

Сильные стороны Вся деятельность четко регламентирована. Ответственные квалифицированные сотрудники в управлении по работе с персоналом. Дружный коллектив Компания с положительной репутацией на рынке труда. Наличие социальной поддержки сотрудников и бонусной системы. Постоянное обучение и повышение квалификации сотрудников организации. Конкурентоспособная заработная плата. Социальная реклама и работа со СМИ и общественным мнением имеет положительное влияние Опыт организаций, с которыми взаимодействует наша структура Компания действует в рамках российского законодательства. Достаточно развитая мотивационная схема. Организация молодая и есть возможность изначально выстроить грамотную политику управления человеческими ресурсами.

Слабые стороны Существует достаточно сложная система принятия решений и подписания документов, что усложнят и замедляет деятельность управления по работе с персоналом. Отсутствует положение об адаптации персонала, это приводит к усложнению процесса включения вновь прибывшего сотрудника в рабочий коллектив. Управление по работе с персоналом выполняет чисто утилитарные функции, поддерживает жизнедеятельность организации. В компании не уделяется достаточно внимания развитию управления по работе с персоналом, несмотря на то, что это является стратегически важным направлением деятельности. В компании отсутствует система оценки и аттестации персонала. Это усложняет контроль успешности и эффективности деятельности сотрудников. Кроме того, это не позволяет создать адекватную систему обучения. Нет системы получения обратной связи от сотрудников организации. В отделе кадров отсутствует специалист, профессионально занимающийся психологическим сопровождением сотрудников (данный специалист может быть полезен при приеме на работу – интервьюирование и проведение тестовых заданий, при адаптации сотрудника - проведение беседы по результатам работы за первую неделю, при решении конфликтных ситуаций в коллективе, при оценке и аттестации персонала и т. д.) Нет четко сформированной политики управления человеческими ресурсами. Кадровая политика осуществляется на низком уровне, отсутствует стратегическое планирование. Управление по работе с персоналом недоукомплектовано. Отсутствие кадрового резерва Миссии, цели и задачи организации не прописаны. Отсутствие переговорной для личного общения с сотрудниками и проведения интервью.

Концепция развития кадровой и социальной политики как стратегический уровень управления человеческими ресурсами.

Исходя из положений, изложенных в предыдущих параграфах, а также требования осуществления системного подхода, то есть реализацию функций управления персоналом на всех уровнях управления при помощи Политики УЧР мы стремились изменить роль службы управления персоналом в организации, сделав ее центром решения вопросов управления персоналом, когда на первый план выдвигаются вопросы кадровой политики, становящейся ведущей в деятельности организации.

Транслируя с уровня управляющей компании требуемые функции, которые должна выполнять кадровая служба , мы попытались включить различные субъекты управления в решение кадровой политики , в идеале декларируя, что вся организация должна быть вовлечена в решение этих вопросов, от топ-менджмента до линейных менеджеров низшего звена.

При этом подчеркивалось, что создаваемая система направлена на соблюдение баланса интересов работника и организации: при выполнении указанных декларативных требований стратегического документа организация должна интегрировать ее на тактический уровень, чтобы иметь высокомотивированный персонал, учитывая при этом интересы каждого работника в отдельности.

Реализация целей и задач управления человеческими ресурсами осуществляется через кадровую политику. Кадровая политика - главное направление в работе с кадрами, набор основополагающих принципов, которые реализуются кадровой службой через создание концепции политики управления человеческими ресурсами. В данной концепции человек рассматривается не как элемент структуры, а как невозобновляемый ресурс – элемент социальной организации в единстве трех основных компонентов – трудовой функции, социальных отношений и состояния работника. Вышеупомянутая концепция управления человеческими ресурсами переориентирована с нужд персонала на потребности самой организации в рабочей силе, и приоритеты кадрового менеджмента определяются в первую очередь результатами функционального анализа имеющихся и проектируемых рабочих мест, а не существующим кадровым потенциалом организации.

Таким образом, разработка концепции политики УЧР – это инструмент стратегического управления и в данном документе упор сделан на те направления, которые обеспечивают эту стратегию:

• подбор, оценка и использование персонала;

• обучение и развитие персонала;

• мотивация и вознаграждение персонала;

• социальная политика;

• корпоративные коммуникации.

Политика УЧР имеет ярко выраженные особенности, связанные с выделением таких направлений деятельности Управления человеческими ресурсами, которые определяют стратегическое развитие организации и позволяет осуществлять ее продвижение к тем целям, которые сформулированы в стратегии развития организации в технико-технологической сфере.