1.3. Требования к современной системе управления персоналом и понятие кадровой политики.

По мнению ряда авторов [12, 14, 29, 30, 42], ошибка работы с кадрами в советское время заключалась не только в конечной цели проводимой повсеместно политики послушания и надежности. В конце концов, это отвечало требованиям системы. Важнее другое - те, кто работал с человеческими ресурсами, не научились понимать свою деятельность как систему. Следовательно, отсутствовал комплексный, стратегический подход. В последние десять лет произошли существенные изменения в области теоретических разработок по управлению персоналом. В малых и средних организациях уже осознали необходимость качественно нового подхода к управлению, пытаются работать по новым принципам. На крупных промышленных предприятиях дело обстоит сложнее. В 2001г. был проведен опрос руководителей предприятий по вопросам значимости работы с персоналом. Последние места были отведены формированию общей стратегии в области персонала, привлечению работников к управлению, созданию условий для повышения квалификации и развития, своевременному информированию персонала о состоянии дел на предприятии, качеству внутрифирменного общения. "90% руководителей, в противоположность другим формам власти и влияния, отдали предпочтение силовому нажиму, объясняя такой выбор состоянием дисциплины на предприятии" [59].

Одним из логичных объяснений отсутствия порядка в системе управления персоналом является тот факт, что это сложная система, требующая постоянного внимания и умелого руководства. Она - активный субъект деятельности организации, посредник между работниками и предприятием, индивидом и коллективом. Конечно же, связь между производством и его кадровой службой должна быть очень сильной.

Жизнь организации, ее деятельность зависит от типа общества, степени его развитости, традиций, самых различных экономических, политических, правовых, социально-нравственных, демографических и других факторов общественной жизни, от степени культурной развитости и от многого другого [42]. Конкретная социальная среда, в окружении которой находится организация, также предопределяет ряд ее особенностей. Демографическая обстановка в регионе существенно сказывается на составе той рабочей силы, на которую может рассчитывать предприятие. Образовательный и культурный уровни населения влияют на тип производства, качество продукции и т.д. Эти факторы неодинаково влияют на разные подразделения предприятия. На кадровую службу сила влияния внешних условий особо велика. Системы управления персоналом, хорошо сочетавшиеся с внешней средой пять лет тому назад, могут находиться в состоянии острого конфликта с ней сегодня. Нужно постоянно контролировать это соответствие. Однако в случае реорганизации можно столкнуться с другим конфликтом, порождаемым неприятием новых методов работы с кадрами = организационной культурой предприятия. Соответствие кадровой службы внутренней среде организации тоже является важным условием успешного функционирования обеих. Поэтому к формированию и функционированию ее нужен такой же сложный подход.

Наука и практика выработали методологию изучения состояния действующей системы управления персоналом организации, построения, обоснования и реализации новой системы. Системный анализ служит методическим средством системного подхода к решению проблем совершенствования системы управления персоналом [32]. Системный подход ориентирует исследователя на изучение системы управления персоналом в целом и составляющих ее компонентов: целей, функций, организационной структуры и т.д.

В рамках этого подхода мы считаем правомерным рассматривать кадровую службу предприятия как организацию в организации: микроорганизацию, обладающую как общими для всех организаций свойствами, так и специфическими, присущими только ей. Кадровая служба на предприятии имеет свою специфику деятельности, цели и интересы, социальный микроклимат и ролевое распределение. Все это определяет "индивидуальность" и уникальность кадровой службы, к которой нужно предъявлять особые требования, чтобы она была эффективной. Подход, изложенный нами выше, позволяет выделить принципы формирования и успешного развития современной системы управления персоналом на предприятиях. Три из них: комплексность, динамичность, рациональность - мы считаем основополагающими, остальные раскрывают и дополняют их.

Принцип первый - комплексность, целостность, системность - учет всех факторов, воздействующих на систему управления персоналом. Вот главные из них:

1) Соответствие производственной системе (целям и тенденциям развития предприятия);

2) Учет всех взаимосвязей внутри самой системы управления персоналом, между ее подсистемами и элементами, функциями;

3) Соответствие внешней среде, внешним условиям;

4) Концептуальное единство (единая доступная терминология, деятельность всех подразделений и руководителей должна строиться на единых внутренних законодательных актах предприятия, общей для всех культуре фирмы);

5) Преемственность - общая методическая основа проведения работ по совершенствованию системы управления персоналом на разных уровнях и разными специалистами и ее стандартное оформление;

6) Равновесие, внутренняя непротиворечивость.

Принцип второй - развитие, динамичность, прогрессивность, адаптивность, гибкость - приспосабливаемость системы управления персоналом к изменяющимся целям предприятия, условиям его работы.

1) Приоритет функций, направленных на развитие производства (по сравнению с функциями, направленными на обеспечение функционирования);

2) Соответствие передовому опыту в соответствии с конкретными условиями (как научному, так и практическому; как отечественному, так и зарубежному);

3) Оперативность - своевременное принятие решений;

4) Изменение состава и содержания функций в соответствии с условиями;

5) Многоаспектность - управление как по вертикали, так и по горизонтали может осуществляться по различным каналам (административно-хозяйственному, экономическому, правовому, социально-психологическому);

6) Параллельность - одновременное выполнение отдельных управленческих решений.

Принцип третий - экономичность, рациональность, оптимальность структуры и деятельности кадровой службы.

1) Максимальное упрощение системы управления персоналом, сокращение числа ступеней по вертикали;

2) Наибольшая эффективность при наименьших затратах (доля затрат на управление персоналом в общих затратах на единицу продукции). Если после мероприятий по совершенствованию системы управления персоналом увеличились затраты на управление, они должны перекрываться эффектом в производительной системе, полученным в результате их осуществления;

3) Выбор наиболее рационального варианта для конкретного предприятия, конкретных условий производства после многовариантной проработки предложений.

Остается добавить только то, что все принципы необходимо реализовывать во взаимодействии, а их сочетание зависит от конкретных условий. Такая попытка была сделана в российской газовой отрасли. На основании обобщения мирового опыта и анализа практики родственных предприятий в начале 90-х годов в ОАО "Газпром" была разработана концепция кадровой политики, суть которой состоит в том, чтобы обеспечить заинтересованность всех работников в повышении эффективности и качества труда на основе создания необходимых условий для развития творческих возможностей человека, постоянного роста деловой квалификации и профессионализма, продвижения по службе, повышения разряда и заработной платы, улучшения их социального обеспечения, привлечения работников к управлению производством, обеспечения необходимых условий для высокопроизводительного труда.

Эта концепция рассматривает каждого работника как личность, имеющую экономические, социальные и другие потребности и интересы. Осуществление данной политики принципиально изменяет многие важные элементы кадровой деятельности. Сюда входит следующее: определение потребности в кадрах; подбор, расстановка и перемещение работников; обучение, переподготовка и повышение квалификации; оценка деловых и профессиональных качеств и результатов деятельности персонала; формирование резерва и планирование карьеры; определение мотивации работников к высокопроизводительному труду; рациональное и эффективное использование кадровых ресурсов; организация труда и заработной платы; моральное и материальное стимулирование; планирование социального развития и др.

Концепция разработана группой руководящих работников ОАО "Газпром" (В.Б.Будариным, В.А.Дятловым и В.А.Черноивановым). Ее сущность изложена в книге "Кадровая политика государственного газового концерна "Газпром" в период перехода к рыночной экономике" [13].

В 2006 году в ОАО «Газпром» появился другой документ – «Политика управления человеческими ресурсами ОАО «Газпром», в котором указаны важнейшие, на наш взгляд, современные аспекты работы с персоналом или направления кадровой политики.

Как известно, термин кадровая политика имеет широкое толкование: это система правил и норм (которые должны быть осознаны и определенным образом сформулированы), приводящих человеческий ресурс в соответствии со стратегией организации (отсюда следует, что все мероприятия по работе с кадрами заранее планируются и согласовываются с общим пониманием целей и задач организации).

Комплексное понятие кадровой политики предполагает, что работе с кадрами должны уделять внимание все уровни управления организацией: ее высшее руководство, начальники подразделений, кадровая служба.

Основополагающими становятся стратегические вопросы создания целостной системы. Управление персоналом включается в разработку и реализацию стратегической линии управления организацией.

Выдвижение в центр проблем вопросов кадровой политики связано с тем, что господствующая в 50-60-е годы концепция управления персоналом уступает приоритет концепции управления человеческими ресурсами.

0. Понятие человеческий капитал и человеческие ресурсы

Еще в XVII в. родоначальник английской классической по­литэкономии В. Петти впервые предпринял попытку оценить денежную стоимость производительных свойств человеческой личности. По его методу «ценность основной массы людей, как и земли, равна двадцатикратному годовому доходу, который они приносят». Ценность всего населения Англии того времени он оценил примерно в 520 млн. ф. стерлингов, а стоимость каждого жителя — в среднем 80 ф. стерлингов. Он отмечал, что богатст­во общества зависит от характера занятий людей и их способно­сти к труду. Так, взрослого Петти оценивал вдвое дороже, чем ребенка, а «моряк в действительности равен трем крестьянам».

В 1812 г. в России Людвиг Якоб высчитал сравнительные издержки от найма вольного работника и крепостного, выра­зив их в натуральных единицах: пудах и четвертях ржи³. В расчетах он использовал понятие «недополученный», или «упущенный», доход.

По мнению Фишера заработная плата представляет собой ничто иное как процентные платежи на человеческий капитал. (Лит.: Блауг.М. Экономическая мысль в ретроспективе. М.: Академия народного хозяйства при Правительстве Российской Федерации, Дело, 1994.)

В XX столетии были присуждены две Нобелевские премии в области экономики за разработку теории человеческого капита­ла — Теодору Шульцу в 1979 г. и Гэри Беккеру в 1992 г.

Хотя основной вклад в популяризацию идеи человеческого капитала был внесен Т. Шульцем, классикой современной эко­номической мысли стал одноименный трактат Г. Беккера. В своем анализе он исходил из представлений о человеческом по­ведении как рациональном и целесообразном, применяя такие понятия, как редкость, цена, альтернативные издержки и т. п., к самым разнообразным аспектам человеческой жизни, включая и те, которые традиционно находились в ведении других социаль­ных дисциплин. Сформулированная в нем модель стала основ­ной для всех последующих исследований в этой области.

Человеческий капитал (Human Capital) — это имеющийся у каждого запас знаний, навыков, мотиваций. Инвестициями в него могут быть образование, накопление профессионального опыта, охрана здоровья, географическая мобильность, поиск информации.

Первоначальные интересы исследователя заключались в оценке экономической отдачи от образования.

Беккер первым осуществил статистически корректный под­счет экономической эффективности образования. Для опреде­ления дохода, например, от высшего образования из пожизнен­ных заработков тех, кто окончил колледж, вычитались пожиз­ненные заработки тех, кто не пошел дальше средней школы. Издержки обучения, наряду с прямыми затратами (плата за обу­чение, общежитие и т.д.), в качестве главного элемента содержат «упущенные заработки», т.е. доход, не дополученный учащими­ся за годы учебы. По существу потерянные заработки измеряют ценность времени учащихся, затраченного на обучение, и явля­ются альтернативными издержками его использования. Опреде­лив отдачу от вложений в учебу как отношение доходов к из­держкам, Беккер получил цифру в 12 — 14% годовой прибыли.

Одна из наиболее интересных и известных попыток исполь­зования теории человеческого капитала на корпоративном уров­не — концепция «Анализ человеческих ресурсов» — АЧР (Hu­man Resources Accounting), предложенная Эриком Флэмхольцем еще в начале 60-х годов.

Возникновение АЧР связано с появлением интереса к персо­налу как к важному ресурсу организации, в использовании кото­рого скрыты значительные резервы. Любой ресурс характеризует­ся экономической эффективностью его использования. Поэтому необходимо было разработать инструменты, позволяющие ме­неджерам эффективнее использовать свой персонал, оценить эту эффективность и привести ее к общей для других видов ресурсов денежной оценке. Существовавшая тогда и существующая сейчас система учета не позволяет рассматривать персонал как объект для инвестиций. Так, приобретение обычного компьютера за пару тысяч долларов будет рассматриваться как увеличение активов компании, а затраты в несколько десятков тысяч долларов на по­иск высококлассного специалиста — как единовременные расхо­ды, снижающие прибыль в отчетном периоде.

В своих первых работах Э. Флэмхольц указал три основные задачи АЧР:

1. предоставить информацию, необходимую для принятия решений в области управления персоналом как для менеджеров по персоналу, так и для высшего руководства;

2. обеспечить менеджеров методами численного измерения стоимости человеческих ресурсов, необходимых для принятия конкретных решений;

3. мотивировать руководителей думать о людях не как о за­тратах, которые следует минимизировать, а скорее, как об акти­вах, которые следует оптимизировать.

Итак, можно сказать, что АЧР — это процесс выявления, измерения и предоставления информации о человеческих ресур­сах лицам, принимающим решения в организации.

Проблема удержания персонала в организации непосредствен­но связана с проблемой сохранения и увеличения ее человече­ского капитала. Уход ценных людей снижает человеческие акти­вы организации. Ведь вместе с работниками уходят и сделанные в них инвестиции в виде расходов на их поиск, привлечение, обучение и т. д. Система мониторинга уровня человеческого ка­питала, созданная с помощью инструментов АЧР, могла бы по­мочь сделать эффективным управление человеческими ресурса­ми организации. Но проблема сохранения человеческого капи­тала связана не только с потерями инвестиций в результате те­кучести, но и с сохранением и повышением профессиональной квалификации сотрудников.

На практике уровень сохранности человеческих ресурсов оценивают через уровень текучести персонала.

Системы оценки и вознаграждения — процесс оценки персо­нала является по сути суррогатным способом измерения инди­видуального вклада (опросники, ранжирование и т. п.) каждого работника в общий результат работы всей организации, т. е. ценности или стоимости работника для организации. АЧР должен обеспечить менеджера точными данными об индивидуаль­ной ценности, выраженными в денежных единицах, а также по­влиять и на политику вознаграждения, так как часто пытаются связать заработную плату и личный вклад каждого работника.

В последние годы в связи с усложнением среды деятельности организации (как внутренней, так и внешней) все большее внимание уделяется использованию мотивационных ресурсов, как способ повышения эффективности.