1.3 Система структурирования деятельности, разделение труда

Деятельность человека есть совокупность принимаемых решений, направленных на достижение поставленных целей. Значит, достижение поставленных целей зависит от качества решений и их исполнения.

Решение первично, действия вторичны. Поэтому главное внимание – принятию решений.

Человек несовершенен, обладает как сильными, так и слабыми качествами, а значит, может принимать неверные решения, что обуславливает не достижение результатов.

Как преодолеть слабости и усилить возможности:

- Привлечь к решениям компетенции разных специалистов;

- Структурировать и спроектировать процессы (организация);

- Рационализировать процессы, труд (действия и взаимодействие) посредством управления.

В современном мире первенствует тот, кто принимает правильные решения и рационально реализует их в результаты.

Совокупность принятия решений формализуется в системе принятия и исполнения решений.

Система принятия и исполнения решений это процесс на основе разделения труда, установления ответственности, кооперации в процессах, получения достаточной и необходимой информации, выбора решений и действий из альтернатив с учетом рисков и оценка результатов. Это означает, что деятельность необходимо структурировать в определенных процессах, функциях, направлениях, и систематизировать, как в обеспечении принятия целевых решений, так и осуществления действий по их выполнению. Тем самым, система принятия решений и исполнения требует структуризации деятельности.

Смысл структурирования состоит в том, чтобы на основании разделения труда, прав, ответственности повысить правильность, оперативность решений и действий путем привлечения специализированных компетенций и концентрации усилий в ключевых бизнес-процессах.

Структуризация необходима акционерам и исполнительной дирекции для управления бизнесом на основе постановки стратегических задач и определения ожидаемых результатов; выделения полномочий в решениях, действиях; разделении труда; распределении ресурсов; эффективного использования компетенций персонала, для концентрации усилий в отдельных направлениях бизнеса на достижение общих целей.

Структуризация необходима сотрудникам для понимания задач, правил, технологий действий и взаимодействий, ожидаемых результатов и мотивации за их достижение.

Цель структурирования деятельности – создание эффективной системы принятия решений для получения эффективных результатов, наращивания организационного и социального капитала, достижения конкурентных преимуществ.

Структурирование деятельности формализуется в документах:

- Устав организации. Структура высших органов управления с разделением полномочий.

- Организационная структура, в которой отражаются уровни и центры управления.

- Положения о центрах управления, в которых устанавливается их роль в бизнесе: задачи, права, ответственность и другие параметры деятельности.

- Регламенты взаимодействия: вынесения решений, обеспечения ресурсами и прочее.

- Система корпоративных стандартов.

- Штатное расписание - профессиональная, квалификационная, численная структура.

- Должностные инструкции – доведение задач до сотрудников.

Типы организационных структур

Функциональная структура.

Функциональная структура широко распространенная форма организационной деятельности и встречается почти на всех предприятиях на том или ином уровне структуры организации. Это процесс деления организации на отдельные элементы, каждый из которых имеет четко задачу и обязанности. Создание функциональной структуры сводится к группировке персонала по задачам, которые они выполняют (производство, маркетинг, финансы, и т. п.). Такое разделение труда и специализация позволяют организации действовать более эффективно. Примером компании с функциональной структурой может служить компания DellComputer, производитель персональных компьютеров. (Майкл Делл, 1994, штаб-квартира – Остин, Техас, 1000$, 3 сотрудника, недорогой вариант модели IBM, 1995 – 4500 сотрудников, объем продаж – 2 млрд. $).

Функциональная структура вполне устраивает DellComputer, поскольку отражает ее характер растущей компании и конкурента таким компаниям как IBM и Compaq, в контроле на рынке персональных компьютеров.

Преимущества функциональной структуры.

- Преимущества координационного характера.

В функциональных объединениях коммуникации позволяют обмениваться информацией и опытом, что приводит к принятию быстрых и эффективных решений и помогает сотрудникам повышать квалификацию и способности. Благодаря этому, возрастают и личные и организационные показатели.

- Преимущества мотивационного характера.

Руководителям легче контролировать показатели работы каждого, вознаграждать за высокие результаты и снижать возможности отлынивания от работы. Дифференциация по функциям также позволяет членам группы оценивать поведение и работу друг друга и контролировать их. Формируются нормы и ценности, групповая сплоченность, создается карьерная лестница, мотивирующая сотрудников.

Недостатки функциональной структуры.

С ростом организации, с разнообразием и усложнением ее деятельности функциональная структура препятствует эффективной координации деятельности. Основные проблемы функциональной структуры в данной ситуации:

1. Когда диапазон выпускаемой продукции и предлагаемых услуг возрастает, различные функции могут сталкиваться с проблемами обслуживания, возникающими при работе с широким ассортиментом продукции (Одни и те же сотрудники не могут успешно обслуживать покупателей автомобилей, компьютеров, одежды и т. п.).

2. Могут возникать проблемы координационного характера. Запросы отдельных потребителей, очень часто отличаются от запросов крупных корпоративных клиентов, а каждая из этих групп требует качественного и индивидуального обслуживания.

3. С выходом на уровень деятельности в масштабах всей страны очень трудно обслуживать потребителей разных регионов.

Чтобы решить эти проблемы, организации, как правило, еще сильнее дифференцируют свои виды и создают структуру подразделений.

Дивизиональные структуры.

Дивизиональная структура, охватывающая группировки по функциям, позволяет координировать межгрупповые отношения более эффективно, чем это делает функциональная структура. Существует три типа таких структур: товарные, рыночные и географические. Каждая из них наилучшим образом позволяет решить те или иные проблемы координационного характера, с которыми сталкиваются организации.

Товарная структура.

Создается, когда организация объединяет сотрудниаков и функции таким образом, чтобы выпускать широкий диапазон разнообразной продукции. Каждое подразделение отвечает за свой ассортимент продукции. Примеры таких компаний - GeneralElectric или Westinghouse. В организации созданы отдельные подразделения, отвечающие за конкретный тип продукции: компьютеры, аэрокосмическое оборудование и бытовые приборы, и каждое подразделение имеет собственный набор функций (бухгалтерия, маркетинг, исследования и разработки и т. п.).

Такая структура позволяет повысить разделение труда в такой степени, что становится возможным выпускать широкий ассортимент однородной продукции (кухонные плиты, холодильники ит. п.) или выходить на новые рынки и производить совершенно новую продукцию (производители бытовой техники, начали выпускать компьютеры или самолеты). GeneralElectric в настоящее время выпускает огромный ассортимент продукции, от стиральных машин и электрических лампочек до электротурбин и телевизионных программ.

Рыночная структура.

Иногда наиболее острой проблемой, с которой сталкиваются организация, становится доставка ее продукции потребителям тем способом, который в наибольшей степени соответствует запросам потребителей. Чтобы решить эту проблему организации выбирают рыночную структуру и объединяют функции в подразделения, отвечающие удовлетворение запросов конкретных потребителей. Пример компании DigitalEquipmentCorporation, которая работает с индивидуальными потребителями, обслуживает бизнес-заказчиков и правительственных потребителей, покупающих ее продукцию в больших количествах и желающих, чтобы компьютеры удовлетворяли их конкретные запросы и имели требующейся и набор программного обеспечения.

Географическая структура

По мере того как организация продолжает расти, она все больше действует в различных регионах страны или разных странах, в связи с чем сталкивается с затруднениями при управлении деятельностью своих сотрудников, находящихся далеко от общего центра руководства. В таких случаях организации переходят к географической структуре и объединяют функции в региональные подразделения, для обслуживания потребителей в разных географических регионах. Каждое географическое подразделение имеет все необходимые элементы для предоставления товаров и услуг. Региональные менеджеры отвечают за управление операциями компаний в своем регионе. Пример компании FederalExpress (надежная и быстрая доставка посылок).

Преимущества дивизионной структуры.

Дивизиональные структуры независимо от того, товарные они рыночные или географические, имеют преимущества координационного и мотивационного характера.

Координационные преимущества.

Каждое подразделение имеет свой собственный набор функций, что позволяет совершенствоваться в производстве конкретных товаров и услуг. Такая более узкая ориентация помогает создавать высококачественную продукцию и отлично обслуживать потребителей.

Дивизиональная структура способствует установлению эффективных коммуникаций и повышает качество принимаемых решений, результатом чего более высокие показатели функционирования. Conrail и BurlingtonNorthern, крупные железнодорожные компании, начали переводить свои грузовые операции в товарные подразделения, что позволяет учитывать конкретные транспортные запросы, связанные с продукцией этих компаний: автомобили, химикаты, продукты питания и т.п. Переход от к товарной структуре позволил обеим компаниям сократить издержки и лучше использовать свои ресурсы.

Те же самые преимущества дает рыночная структура. Объединение разных функциональных направлений в одном рыночном подразделении для обслуживания конкретного типа потребителей помогает координировать свои действия (распоряжение ресурсами, заключение коммерческих сделок, разработка производственных программ, создание и внедрение новой продукции, сбыт, подбор и расстановка кадров, определение цен, финансовый контроль, полная ответственность за результаты своей деятельности).

В то же время в стратегических вопросах их свобода ограничена. Они не имеют права разрабатывать долгосрочные планы (предоставляют лишь необходимую для этого информацию); без согласия с высшим руководством корпорации осуществляют инвестиции в ограниченных пределах.

KPMGPeatMarwick, одна из бухгалтерских фирм США провела реорганизацию и перешла от функциональной структуры (в которой сотрудники были объединены по традиционным функциональным направлениям – бухгалтерия, аудит, налоги и консультации) к рыночной (в которой функции объединены, чтобы обслуживать конкретные запросы компаний – клиентов специализирующихся на услугах, производстве, финансовых операциях и других видах бизнеса).

Географическая структура позволяет менеджерам быть более тесно связанными с местом проведения операций, чем при управлении из штаб-квартиры. Это позволяет оперативно реагировать на местные запросы и решать возникающие проблемы.

Сотрудники, используя «мозговые штурмы» могут предлагать новые идею по совершенствованию продукции или более полному обслуживанию потребителей.

Преимущества мотивационного характера

Дивизиональная структура позволяет менеджерам координирующим работу подразделений легко мотивировать сотрудников, вознаграждая их за показатели работы подразделений.

Более тесный контакт позволяет лучше отслеживать их работу и точнее оценить их результаты.

Контакт с потребителями позволяет развивать личные отношения с ними, т.е. охотнее проявлять инициативу и добиваться более высоких результатов.

Привязанность сотрудников к своему подразделению повышает причастность, лояльность и удовлетворенность работой.

Недостатки дивизиональной структуры

Поскольку каждое подразделение имеет свои собственные функции, операционные издержки возрастают. Это расходы, связанные с управлением организацией. Число менеджеров возрастает. К тому же появляется дополнительный уровень руководства – корпоративный, работу которого также нужно оплачивать.

Проблемы коммуникаций.

Борьба за организационные ресурсы между подразделениями. Конфликты снижают уровень сотрудничества.

Организации должны сопоставить плюсы и минусы использования функциональной и дивизиональной структур и, если преимущества превышают издержки, она должна переходить к дивизиональной структуре.

Матричная структура

Комплексная форма дифференциации, привела к созданию матричной структуры (matrixstructure), в которой сотрудники объединяются двумя способами – по функциям, которые они выполняют как члены какого-то подразделения, и по товарным командам (productteam), в которых они в настоящее время работают. Сотрудники товарной команды в матричной структуре имеют двух руководителей: функционального и товарной команды.

Руководители проектов в матричных структурах обладают полномочиями, объем которых определяется администрацией и отвечают в целом за интеграцию использование ресурсов и конечные результаты. Функциональные менеджеры обеспечивают необходимой информацией и консультируют.

Преимущества матричной структуры

Преимущества координационного характера.

К матричной структуре прибегают по трем причинам:

• необходимо быстро разработать новые виды продукции;

• необходимо улучшить коммуникации и сотрудничество;

• инновация и творчество для конкурентного преимущества.

Матричная структура позволяет эффективно интегрировать различные виды деятельности компании в рамках реализуемых проектов; получать высококачественные результаты по ним; активизировать творческую деятельность, усилить личную ответственность сотрудников; повысить гибкость, преодолевать внутриорганизационные барьеры.

Членство в товарных командах внутри матричной структуры не постоянно. По мере возникновения в команде необходимости в определенном опыте, сотрудники переводятся из одной команды в другую. Например, в команде Альфа по разработке наиболее эффективной системы спряжения электронных компонентов работают три инженера электрика. Когда они решат проблему в Альфе, их могут перевести в команду Бета, если там потребуется их опыт. Гибкость матричной структуры позволяет организации наилучшим образом использовать человеческие ресурсы, тем самым повышая эффективность организации.

Преимущества мотивационного характера.

Чтобы понять роль матрицы в мотивации, следует исходить из того, что члены товарных команд это обычно высококвалифицированные и профессионально подготовленные сотрудники, обладающие большими знаниями и опытом в своей области. Матричная структура создает им условия работы, в которых такие сотрудники имеют необходимую степень свободы и автономности. Они сами планируют свою работу. Все это в значительной степени влияет на отношение к работе и типы поведения, которые ни выбирают.

Недостатки матричной структуры. Матричная структура сложна, дорога в эксплуатации (много руководителей, что ведет развитию бюрократизма), ее внедрения необходима длительная подготовка сотрудников и высокая организационная культура; система двойного подчинения приводит к конфликтам; мешают длительные согласования двух руководителей, приводящие к несвоевременным решениям; затрудняется полноценный контроль по уровням управления. Потому структура считается неэффективной в кризисные периоды.

Кроме этого, сотрудники сталкиваются с трудностью демонстрации своих вкладов в деятельность команды, так как их слишком часто переводят с одного места на другое. Сотрудников волнует проблема ограниченности продвижения по службе, так как большая часть перемещений осуществляется по горизонтали.

Важнейшая задача администрации - поддержание баланса между функциональным направлением товарной командой.

Теория непредвиденных обстоятельств

Теория непредвиденных обстоятельств была разработана в 1960-х годах Т. Бернсом и Д. Сталкером в Великобритании и Полом Лоренсом и Джеем Лорошем в США. Основная идея этой теории заключалась в том, что единого наилучшего варианта деятельности для организаций не существует. Менеджеры должны выбирать организационные структуры, зависящие от характеристик внешней среды, в которой действует организация. В соответствии с данной теорией внешняя среда влияет на возможность организации получать необходимые ресурсы. Чтобы максимально повысить вероятность получения доступа к нужным ресурсам, менеджеры должны позволить функциональным направлениям и подразделениям иметь такую организационную структуру, которая легко позволяет получать эти ресурсы, учитывая ограничения конкретной среды.

Важный параметр внешней среды – динамичность (подвижность). Изменения происходят в технологии, что приводит к созданию новых видов продукции и устареванию прежней продукции. Выходят на рынок новые конкуренты, становятся нестабильными экономические условия. Чем быстрее меняется внешняя среда, тем больше потребность у менеджеров отыскивать способы, позволяющие координировать деятельность сотрудников.

Адаптивные организационные структуры

Усиление конкуренции в глобальном масштабе и быстрые технологические изменения в 1980-х вызвали масштабную реструктуризацию и привели к созданию более гибких структур, напоминающих скорее сети, чем традиционные управленческие пирамиды с централизованно координируемой многоуровневой иерархией. Перенесение рыночных отношений во внутреннюю сферу компании («внутренние рынки») вызвало к жизни новый тип структур – сетевые организации, в которой последовательность команд заменяется цепочкой заказов на поставку продукции и развитием взаимоотношений с другими фирмами. Сети представляют собой совокупность фирм или специализированных единиц (бизнес-единиц), деятельность которых координируется рыночными механизмами вместо командных методов. Эффективность сетевых структур нередко снижается из-за ошибок руководителей при разработке организационных структур и в процессе управления ими.

Основные формы сетевых организаций:

1. Сетевая организация при осуществлении крупных проектов.

Работа организуется вокруг специфических проектов и предполагает создание временных коллективов квалифицированных работников разнообразного профиля (строительные и промышленные проекты, издательское дело, создание фильмов).

2. Сетевая организация в районах («долинах») с малыми производственными фирмами.

(Текстильные компании такие как «Бенеттон» в промышленных районах на севере Италии; фирмы по производству полупроводников в Силиконовой долине США).

3. Ведущие крупные производительные фирмы, рассредоточенные географически и объединенные в единую систему.

Азиатские «keiretsu» (коммерческие объединения) и системы кооперационных связей между главными сборочными компаниями и разнообразными мелкими поставщиками («Volvo» в Швеции).

4. Стратегические союзы.

Союзы такого вида распространены среди всех типов компаний, особенно среди крупных фирм, стремящихся обеспечить себе конкурентные преимущества в глобальном масштабе.

Главное позитивное что есть у сетевой структуры – это отношения добровольности т.е. отсутствие диктата какой-либо из сторон.

По своей природе сетевые организации всегда находятся в процессе обновления, а их основные элементы – в состоянии корректировки в соответствии с изменениями рынка, технологий и других факторов внешней среды.