Лекция 4

Тема: «Организация бизнеса» План лекции (2 ч.):

1. Проектирование организационной системы.

   1. Структурирование целей и постановка целевых задач.

1.2 Система бизнес-процессов.

1.3 Система структурирования деятельности, разделение труда.

1.4 Система корпоративных стандартов – установление правил и процедур.

1.5 Система организации ресурсов: инфраструктура, рабочие места, условия труда.

1.6 Система обеспечения ресурсами.

1.7 Система управления кадровыми ресурсами: организация и оплата труда, подбор, расстановка, обучение персонала.

Цель лекции: изучить модель организации бизнеса.

План практического занятия (4 ч.):

Цель практического занятия: изучить современную методологическую базу для организации бизнеса.

1. Critical Success Factors.

2. Knowledge Management.

3. Competitive advantage.

4. Enterprise Architecture.

1. Проектирование организационной системы

1.1 Структурирование целей и постановка целевых задач.

После установления целей, разработки стратегии, необходимо структурировать их достижение. Другими словами спроектировать «дерево» целей – модель подцелей (задач), решение которых будет технологично обеспечивать их достижение.

Проектирование осуществляется через анализ ключевых факторов достижения результатов на основании:

- Теорий (знаний) по виду деятельности;

- Национального и зарубежного опыта;

- Компетенций разработчиков;

- Информации о внешней среде и возможностях;

- Других оснований, в зависимости от особенностей деятельности.

В разработке «дерева» целей могут использоваться различные методы и принципы например:

- Логические методы;

- Методы маркетинга;

- Принципы МЕСЕ (Mutually Exclusive, Collectively, Exhaustive) -(взаимно-исключающие, совместно-исчерпывающие);

- Другие методы по выбору разработчиков.

Объекты целей и подцелей: потребители (запросы) + непотребители, товары (предложение), рынок (спрос, конкуренция, альтернативы).

«Стратегия голубого океана» авторы Чан Ким и Рене Моборн.

Эта книга о том, как выбраться из океана конкуренции и создать себе новую рыночную нишу, о которой вы ранее даже не задумывались. Стратегия голубого океана позволяет отказаться от борьбы за все уменьшающийся спрос на развитых рынках и создавать растущий спрос на новом.

Бывший аккордеонист, акробат и пожиратель огня Ги Лалиберте сегодня является главой Cirque du Soleil, одной из крупнейших в Канаде компаний - экспортеров культуры. Созданная в 1984 году группой уличных актеров, компания достигла невероятных успехов. Этот быстрый рост примечателен еще и тем, что он произошел не в привлекательной, а в увядающей индустрии, где проведенный тра­диционный стратегический анализ указывал на ограниченные возмож­ности роста. Власть поставщиков в лице «звезд» исполнителей была столь же сильной, как и власть потребителей. Альтернативные виды развлечений - от разнообразных городских шоу и спортивных мероп­риятий до домашних развлечений - все больше и больше уводили цир­ковую индустрию в тень. Дети клянчили у родителей деньги на игровые приставки, а не на билет на представление бродячего цирка. От­ части, вследствие этого цирковая индустрия постоянно теряла клиен­тов и, как следствие, падали выручка и доходы. Кроме того, группы по защите прав животных все чаще выступали против участия зверей в цирковых представлениях, Kingling Bros, и Barnum&Bailey задавали тон, а конкурирующие между собой мелкие цирки подражали им, со­здавая собственные версии классом пониже. В общем, с точки зрения конкурентной стратегии цирковая индустрии выглядела малопривле­кательно. Еще одной привлекательной стороной успеха, завоеванного Cirque du Soleil, было то, что эта компания победила не за счет переманива­ния клиентов из увядающей цирковой индустрии, исторически ори­ентированной на детей. Cirque du Soleil не стала конкурировать с Ringiing Bros, и Barnum&Bailey. Вместо этого компания создала новый, незанятый участок рынка, свободный от конкурентов. Он был нацелен на совершенно новую группу потребителей: взрослых и корпоративных клиентов, которые готовы были заплатить в несколько раз больше, чем стоил билет в обычный цирк, ради того, чтобы увидеть новое, не имевшее аналогов представление. Название одного из первых проектов Cirque du Soleil говорило само за себя: «Мы изобретаем цирк заново».

Кроме этого целевыми задачами являются:

- Организация и управление деятельностью;

- Производство товара, услуг, торговая деятельность и другие виды деятельности по созданию носителей доходов:

- Сбыт, продажа товара.

1.2 Система бизнес-процессов. «Успех – это несколько правильных действий, повторяемых ежедневно, а не успех – набор неправильных действий, повторяемых ежедневно» (Джон Рон).

Чтобы осуществлять деятельность нужно понимать: что, кто делает, чем, из чего, когда, где, как.

Бизнес-процесс представляет собой систему последовательных, целенаправленных и регламентированных решений, действий, взаимодействия (труда), в которой посредством управляющего воздействия и с помощью ресурсов входы процесса преобразуются в результаты процесса, представляющие ценность для потребителей.

Бизнес-процессы – это технологии решения задач по достижению целей, определенных результатов.

Роль бизнес-процессов в результативности и эффективности:

1. Соединение труда и использование ресурсов;

2. Рациональность труда и использования ресурсов в бизнес-процессах определяет затраты на продукцию и деятельность в целом;

3. Преимущества в процессах влияют на завоевание рынка, потребителей и цену продукции.

Система бизнес-процессов – это синхронизация, синтез составляющих бизнес-процессов, который определяет экономический потенциал компании.

Ключевые моменты в организации бизнес-процессов:

- Разделение, структурирование целей на необходимые направления.

- Определение факторов производительности и эффективности на основе критериев;

- Инжиниринг (проектирование) бизнес-процессов: операции, технология, ресурсы, труд, оценочные показатели;

- Определение правил и порядка применения организационных и управленческих систем;

- Синтез бизнес-процессов в систему – получение синергии путем взаимодействия процессов.

Синергия – (греч. – вместе действующий) – возрастание эффективности деятельности в результате соединения, интеграции, слияния отдельных частей в единую систему.

Проектирование бизнес-процессов (инжиниринг) осуществляется путем создания технологической модели. Инжиниринг (англ. – изобретательность; выдумка; знания. Инжиниринг – это набор приемов и методов, которые используются для проектирования деятельности в соответствие с целями.

Инжиниринг бизнес-процессов включает:

1. Анализ и разделение деятельности на бизнес-процессы. Определение результатов (продуктов бизнес-процессов);

2. Разработку технологии процессов – получения продуктов: составляющие операции, порядок и правила их выполнения;

3. Установление необходимых ресурсов для выполнения процессов;

4. Определение содержания труда в процессах: решения, действия, взаимодействие, сложность, трудоемкость;

5. Оптимизацию результативности и эффективности – производительность и затраты;

6. Определение взаимодействия внутри процесса и с другими процессами;

7. Факторы и показатели результативности системы процессов.

Результаты инжиниринга фиксируются в документах организации (например, в технологических картах).

В ходе деятельности осуществляется реинжиниринг бизнес-процессов, в случаях изменения видов деятельности, стратеги, тактики, внедрения инноваций, снижения показателей и др.

Технология инжиниринга бизнес-процессов:

1 этап – Выделение ключевых бизнес-процессов:

а) Процессы организации и управления;

б) Маркетинг – изучение внешней среды: знания, информация;

в) Разработка и совершенствование товаров для потребителя, с учетом рыночных ориентиров, процессов, труда. Внедрение инноваций.

г) Производство товара, оказание услуг;

д) Сбыт – продажа товара потребителям на рынке.

Эти процессы ключевые, так как выполняются всеми формами организаций: коммерческими, государственными, некоммерческими. Отличаются только источники оплаты.

Схема бизнес процессов.

Функциональный состав ключевых бизнес-процессов стандартен для организации, а содержание бизнес-процессов уникально для конкретной организации.

По каждому бизнес-процессу проектируется содержание. Содержание бизнес-процессов определяется на основании структуры, критериев, свойств и факторов.

Структура бизнес-процессов:

- Назначение – цели (параметры результатов), задачи, каких достичь, зачем и почему.

- Из чего – материалы, средства производства и другие необходимые ресурсы.

- Где – география, земля, помещение.

- Когда – сроки, время.

- Как – технологии, способы, методы, труд.

- Кто – сами, кто-то другой.

Критерии выделения бизнес-процессов:

1. Продукт – результат выполнения.

2. Прямое или косвенное участие в доходах.

3. Технологическая необходимость, от процессов нельзя отказаться.

Свойства бизнес-процессов:

- Причинно-следственные связи.

- Альтернативность в выполнении, способах, средствах выполнения.

- Производительность (количество).

- Качество.

- Сложность.

- Трудоемкость.

- Повторяемость.

- Непротиворечивость с другими процессами. Взаимодействие.

- Стоимость процесса.

Проектирование бизнес-процессов включает:

1. Определение продукта (выхода) бизнес-процесса исходя из стратегии деятельности и локальных стратегий.

2. Разработку технологий получения продукта.

2 этап – Разработка технологий действий по бизнес процессам.

Технология (греч. Искусство, мастерство).

Разработка технологий осуществляется с учетом составляющих операций (выполняемых последовательно и параллельно).

Технологии могут использовать как собственные разработки, так и заимствованные.

Разработка способов включает:

1. Выбор приемов и методов труда. Определение необходимых условий труда.

2. Выбор степени автоматизации.

3. Установление уровня стандартизации, сертификации.

4. Проведение мониторинга по инновациям и их внедрение в процесс.

Утвержденные технологии формализуются в документах организации.