42. Контроль реализации стратегии развития предприятия

Стратегический контроль - это сбор и обработка информации о реализации стратегии, сопоставление ее с параметрами, заданными заранее в стратегических планах или программах, выявление отклонений, анализ причин, вызвавших такие отклонения, их оценка и принятие решения о корректирующем воздействии.

Задача стратегического контроля состоит в том, чтобы не допустить срыва, достичь стратегических целей в намеченные сроки.

Начинается стратегический контроль с установления целей развития объекта управления.

Измерение полученных результатов, мониторинг состояния контролируемого объекта – следующая стадия стратегического контроля. На заключительной стадии контроля происходит сравнение результатов измерений с целевыми ориентирами, выявление расхождений, требующих корректирующего воздействия и осуществление этого воздействия.

Успешный стратегический контроль должен обладать следующими характеристиками:

Своевременность – нет смысла осуществлять корректирующие воздействия, в том случае, когда действие закончилось.

Ориентация на результат. Важно проконтролировать результат выполнение работы, а не момент прихода на рабочее место после обеденного перерыва.

Простота. Усложненные процедуры контроля, как правило, приводят к тому, что тормозится выполнение других управленческих функций. Целесообразно контролировать лишь несколько ключевых показателей, но делать это систематически и эффективно.

Экономичность. Затраты на контроль должны быть соизмеримыми с другими видами затрат. Контроль не должен становиться доминирующей функцией управления.

Соответствие миссии организации. Стратегическому контролю подлежит в конечном счете степень соответствия результата деятельности организации ее миссии. Стратегический контроль должен быть направлен на основные цели, критерии и показатели деятельности организации.

Процесс контроля начинается с установления целей.

Затем следует стадия выработки критериев, оценочных показателей и размеров допустимых отклонений.

Далее выработанные критерии доводятся до сотрудников, и организуется процесс измерения оценочных показателей.

После сравнения оценочных показателей с целевыми процесс контроля разветвляется: либо значимые отклонения отсутствуют, и тогда на этом заканчивается данный цикл контроля, либо зафиксированы значимые отклонения.

В случае если в процессе измерения происходит отклонение от заранее заданных целевых показателей, то процесс контроля опять разветвляется.

Далее либо производятся корректирующие воздействия и устраняются отклонения, либо пересматриваются критерии оценки.

В любом случае цикл контроля затем повторяется вновь.

Критерии оценки строятся на основе конкретных целей, которые были выработаны на стадии стратегического планирования. Непосредственному количественному измерению поддаются не все цели, в этих случаях полезно формировать косвенные показатели. Для, любой цели обязательно следует устанавливать контролируемые измеримые параметры, в противном случае весь процесс управления теряет всякий смысл.

При интегральной оценке деятельности любой организации используют показатели результативности и эффективности. Это два разных понятия.

Результативность – это степень достижения фиксированной цели часто измеряется в процентах.

Эффективность – это отношение результата к затратам.

Обязательным элементом процедуры контроля является установление размеров допустимых отклонений.

В ряде случаев организации, имеющие опыт стратегического контроля, внедряют у себя интегрированные стратегии, которые помогают одновременно внедрить методы и подходы стратегического управления в подразделениях и осуществить мощный стратегический контроль в каждом подразделении.