1.1 Варианты процесса стратегического планирования
Анализ литературы по стратегическому планированию показывает, что мнения авторов к процессу разработки и реализации стратегии являются неоднозначными. Разные авторы предлагают различные подходы.
Томпсон и Стрикленд определяют стратегическое планирование как решение пяти основных задач.
Задача менеджера по созданию и реализации стратегии фирмы состоит из пяти взаимосвязанных частей:
1. Определение вида коммерческой деятельности и формирование стратегических направлений ее развития — т. е. необходимо обозначить цели и долгосрочные перспективы развития.
2. Превращение общих целей в конкретные направления работы.
3. Умелая реализация выбранного плана для достижения желаемых показателей.
4. Эффективная реализация выбранной стратегии.
5. Оценка проделанной работы, анализ ситуации на рынке, внесение корректив в долгосрочные основные направления деятельности, в цели, в стратегию или в ее осуществление в свете приобретенного опыта, изменившихся условий, новых идей или новых возможностей [3, С.13].
Рисунок 1 – Пять задач стратегического менеджмента
Основной вопрос относительно стратегии компании, который задает себе руководитель высшего звена, звучит так: «Как мы видим свою компанию, что мы собираемся делать и чего хотим достичь?». Для того чтобы четко и обоснованно ответить на него, менеджер должен ясно представлять себе характер деятельности своей фирмы на сегодняшний день и в будущем, а также продумать возможные потребности компании на 5—6 лет вперед. Его ответ на вопрос: «Кто мы, что мы делаем и куда направляемся? » определит курс, который должна взять фирма, и поможет выработать сильную индивидуальность. То, что компания собирается делать и чем она хочет стать, в общем смысле является предназначением (миссией) фирмы. Устанавливая миссию, менеджер определяет сферу деятельности компании, а также те услуги, которые она будет предоставлять своим клиентам.
Менеджеру необходимо стратегически обдумать сферу деятельности фирмы. Все это должно сопровождаться разработкой концепции долгосрочного развития фирмы. Именно то, что видится менеджеру относительно места своей компании на рынке, и является стратегическим видением. Развивая и обнародуя миссию и стратегическое видение, менеджер знакомит сотрудников со смыслом цели и убедительно объясняет направления будущего развития. Некоторые примеры миссии компании и формулировки стратегического видения представлены в иллюстрации [3, С.15].
Р. Мэтьюз, А. Агеев и З. Большаков предложили подход описанию процесса планирования в виде графической модели девятиугольника, вписанного в окружность, узлы которого представляют собой:
видение, целеполагание;
решение проблем финансирования;
определение необходимых видов деятельности;
рассмотрение альтернатив;
выбор наилучшего варианта стратегии;
принятие необходимых решений и соединение ресурсов в сети;
практическая реализация стратегии;
контроль и адаптация стратегии;
бизнес-среда [4, с. 51].
Авторы отметили слабые стороны централизованного сбора информации, статичность и предложили подход на основе соединения различных элементов стратегического планирования. Но по этой модели также не ясно как организовывать и осуществлять процесс стратегического планирования компании, где начало процесса и в чем заключаются его этапы.
Ф. Котлер предложил модель стратегического планирования в виде рядов последовательных этапов:
формулировка миссии;
анализ окружающей среды;
анализ внутренней среды;
формулирование цели;
формулирование стратегии;
На наш взгляд эта модель также является слишком упрощенной и не раскрывает всей сути стратегического планирования. [5, С.99]
Сущность и содержание маркетингового плана. В каждой СБЕ на каждом товарном уровне (производство, торговая марка) должен быть разработан маркетинговый план. Маркетинговый план — один из наиболее существенных результатов маркетингового процесса.
Маркетинговые планы обычно состоят из 8 разделов.
Краткий обзор и содержание. Маркетинговый план должен начинаться кратким описанием основных целей и рекомендаций. Содержание плана следует за кратким обзором.
Текущая ситуация на рынке. В этом разделе должны быть представлены текущие данные относительно объемов продаж, цен, прибылей, положения продукта на рынке, конкурентов, каналов распределения и макросреды. Сведения основываются на реальных данных, предоставляемых менеджером по продукту.
Рисунок 2 – Факторы, влияющие на маркетинговую стратегию компании
Анализ возможностей и проблем. После анализа текущей рыночной ситуации менеджер по продукту переходит к определению основных возможностей/ угроз, сильных/слабых сторон и проблем, с которыми столкнулось производство.
Цели. После того как менеджер сформулировал проблемы, он должен при нять решение о целях плана. Необходимо определить финансовые и маркетинговые цели.
Маркетинговая стратегия. Затем менеджер по продукту намечает общую маркетинговую стратегию, или план действий≫, для достижения намеченных целей.
Программы действий. Маркетинговый план должен включать в себя общие программы, направленные на достижение целей компании и отвечающие на вопросы: Что будет сделано? Когда будет готово? Кто сделает? Сколько будет стоить? Планируемые прибыли и убытки. Планы мероприятий позволяют менеджеру сформировать опорный бюджет. В графе доходов показываются прогнозируемый объем продаж по подразделениям и средняя цена продукции. В графе расходов указываются издержки, материальное распределение и маркетинговые мероприятия. Планируемая прибыль есть разность между объемом реализации и валовыми издержками. Подготовленный бюджет представляется на рассмотрение руководству СБЕ, которое вносит необходимые коррективы. Утвержденный бюджет становится основой разработки планов и графика поставок комплектующих, выпуска продукции, найма служащих и маркетинговых мероприятий.
Контроль. В последнем разделе маркетингового плана намечаются мероприятия по контролю выполнения плана. Как правило, бюджет планируется на каждый месяц или квартал. Руководство компании ежемесячно подводит итоги выполнения плана. Некоторые компании включают в разделы, посвященные контролю, план действий на случай непредвиденных обстоятельств.
Не существует двух компаний, в которых маркетинговое планирование и содержание маркетингового плана были бы абсолютно идентичными. Большинство маркетинговых планов составляется на год, и в них достаточно часто вносятся коррективы. Есть фирмы, которые очень серьезно относятся к составлению таких планов, в то время как другие ограничиваются прикидкой будущих действий.
К наиболее распространенным недостаткам маркетинговых планов относятся отсутствие реализма, неполный анализ конкурентов и узкий фокус [5, C.107].
Традиционная схема процесса стратегического планирования была разработана в 70-е годы прошлого века, применяется и в настоящее время и имеет следующий вид:
оценка внешней среды;
идентификация миссии и стратегических целей;
конкурентный анализ;
разработка специфических стратегий;
реализация стратегических планов;
стратегический контроль;
оценка организационных факторов .
В разрабатываемом нами алгоритме, сведем последовательность стратегического планирования к следующим пяти блокам:
оценка внешней и внутренней среды организации;
установление миссии и цели организации;
выбор и разработка стратегии;
реализация стратегии;
оценка и контроль стратегии.
В данной курсовой работе мы попытаемся рассмотреть именно эту модель стратегического планирования и дать подробную характеристику каждому этапу планирования[6, С. 249].
Основные этапы стратегического планирования