29. *Управление организационными изменениями. Модели организационных изменений. Методы проведения организационных изменений. Методы преодоления сопротивления организационным изменениям.

По различным классификационным признакам можно выделить различные виды изменений.

В зависимости от причины,инициирующей процесс:

• Непредвиденные– вследствие появления неожиданного обстоятельства, которое угрожает существованию организации (например, сокращения платежей наличными – переход на взаимные зачеты и бартер) либо может способствовать ее развитию (уход с рынка иностранных конкурентов вследствие изменения валютного курса).

• Планомерные– вследствие сознательного стремления что-то изменить (например, создание специализированного подразделения для централизованного снабжения материалами нескольких предприятий корпорации).

В зависимости от преимущественной направленности изменений на определенную организационную сферу:

• Ориентированные на структуру– изменение распределения полномочий (обязанностей, прав и ответственности), изменение методов координации (введение системы планирования) и т.п.

• Ориентированные на поведение людей– изменение ожиданий, знаний и/или навыков, сложившихся неформальных норм поведения и т.п., например, установление другого распорядка дня, или требования к начальникам отделов носить галстуки.

• Ориентированные на технологию – изменение применяемых материалов, оборудования или процедур работы, например, применение калькуляторов или персональных компьютеров для выполнения расчетов.

В зависимости от масштаба изменений:

• Влияющие на отдельных сотрудников– например, установление сокращенного рабочего дня для сотрудников, получающих высшее образование на вечерних факультетов вузов.

• Влияющие на группу сотрудников(подразделение) – например, переподчинение отдела другому руководителю.

• Влияющие на организациюв целом – например, изменение организационной структуры, введение новой системы оплаты труда и т.п.

Лэрри Грейнер разработал модель процесса успешного управления организационными изменениями. ЭТАП 1. ДАВЛЕНИЕ И ПОБУЖДЕНИЕ. Первый шаг состоит в том, что руководство должно осознать необходимость изменений. ЭТАП 2. ПОСРЕДНИЧЕСТВО И ПЕРЕОРИЕНТАЦИЯ ВНИМАНИЯ. Возможно, возникнет необходимость в посреднических услугах внешнего консультанта, способного объективно оценить ситуацию. Или можно привлечь в качестве посредников своих сотрудников, но при условии, что они могут считаться беспристрастными и выразить мнение, которое вряд ли обрадует высшее руководство. ЭТАП 3. ДИАГНОСТИКА И ОСОЗНАНИЕ. На этом этапе руководство собирает соответствующую информацию, определяет истинные причины возникновения проблем, которые требуют изменения существующего положения. ЭТАП 4. НАХОЖДЕНИЕ НОВОГО РЕШЕНИЯ И ОБЯЗАТЕЛЬСТВА ПО ЕГО ВЫПОЛНЕНИЮ. После того, как признано существование проблемы, руководство ищет способ исправления ситуации. ЭТАП 5. ЭКСПЕРИМЕНТ И ВЫЯВЛЕНИЕ. Путем эксперимента и выявления отрицательных последствий руководство сможет скорректировать свои планы, чтобы добиться их более высокой эффективности. ЭТАП 6. ПОДКРЕПЛЕНИЕ И СОГЛАСИЕ. На последнем этапе необходимо мотивировать людей, чтобы они приняли эти изменения.

Существует несколько основных методик осуществления перестроек в организациях:

• Незапланированные изменения, Планируемая перестройка, Навязанные изменения, Изменения с участием, Изменения с использованием переговоров

Выделяют восемь факторов преодоления сопротивления изменениям (по Э.Хьюзу):

Фактор 1: учет причин поведения личности в организации:

принятие во внимание потребностей, склонностей и надежд тех, кого затрагивают изменения;

демонстрация получения индивидуальной выгоды.

Фактор 2: значение авторитета руководителя:

достаточный авторитет

формальный или неформальный

достаточность власти и влияния

Фактор 3: предоставление информации группе:

важная информация, относящаяся к делу.

Фактор 4: достижение общего понимания:

общее понимание необходимости изменений

участие в поиске и трактовке информации.

Фактор 5: чувство принадлежности к группе:

общее ощущение причастности к изменениям

достаточная степень участия.

Фактор 6: авторитет группы для ее членов:

согласованная групповая работа для снижения противодействия.

Фактор 7: поддержка изменений лидером группы:

привлечение к процессу изменений лидера из числа сотрудников (без отрыва от основной работы).

Фактор 8: информированность членов группы: открытие каналов связи, обмен объективной информацией, знание достигнутых результатов изменения.