Появилось новое направление – исследование операций, т.е. применение методов научного исследования к операционным проблемам организации. Суть его состоит в следующем. После постановки проблемы группа специалистов по исследованию операций разрабатывает модель ситуации, т.е. форму представления реальности. Обычно модель упрощает реальность или представляет ее абстрактно, сокращает число переменных, подлежащих рассмотрению, до управляемого количества, облегчая понимание ее сложностей (дорожная карта, например, облегчает возможность увидеть пространственные соотношения на местности). Без такой модели пришлось бы полагаться на метод проб и ошибок.

После создания модели переменным задаются количественные значения. Это позволяет объективно сравнить и описать каждую переменную и отношения между ними. Ключевой характеристикой науки управления является замена словесных рассуждений и описательного анализа моделями, символами и количественными значениями. Вероятно, самый крупный толчок к применению количественных методов в управлении дало использование компьютеров, которые позволили исследователям операций конструировать математические модели возрастающей сложности, наиболее близко приближающиеся к реальности и, следовательно, более точные.

Влияние количественной школы было значительно меньшим, чем влияние бихевиористского подхода – отчасти потому, что руководители гораздо чаще сталкиваются с проблемами человеческих отношений, человеческого поведения, чем с проблемами, которые являются предметом исследования операций. Кроме того, до 60-х гг. XX в. лишь у очень немногих руководителей имелось образование, достаточное для понимания и применения сложных количественных методов. Однако в настоящее время все больше школ бизнеса организуют курсы использования количественных методов и применения компьютеров в управлении.

Обзор теорий поведения показывает, что творческая мысль постоянно развивалась и развивается, выдвигая все новые идеи о принципах поведения человека в организации. Исследования впервые позволили использовать приемы управления межличностными отношениями для повышения степени удовлетворенности человека результатами труда и повышения его производительности. Приложение знаний о человеческом поведении к управлению и формированию организации позволяет также создать возможности для полной востребованности каждого работника в соответствии с его потенциалом. Очевидно, что эволюция теории поведения будет идти в направлении все большего признания определяющей роли человека и его социальных, психологических и других особенностей в эффективной деятельности организаций.

2.3. Эффективность организации

Какая деятельность – индивидуальная или коллективная – наиболее способствует получению высокого конечного результата? Оказалось, что человеку легче работать, если группа поддерживает его, переживает за него, ожидает от него высоких результатов и верит в него.

Немецкий ученый Е. Лоренц на основе экспериментов по кооперированию индивидуального труда в групповые формы установил, что производительность

23

труда группы повышается на 10% за счет повышения индивидуальной производительности благодаря соревнованию и социально-психологическому влиянию группы.

Вторым открытием в объяснении феноменов группового поведения стали результаты Хоторнского эксперимента, который проводился под руководством Э. Мэйо.

Групповые формы организации труда и управления имеют множество преимуществ, так как обеспечивают тесное взаимодействие между членами группы, между группами и между членами группы и руководством организации.

Работники в группах:

•наделяются полномочиями и правом участия в принятии решений;

•получают универсальную подготовку, позволяющую осуществлять ротацию работ и периодически менять задание каждому работнику группы;

•ощущать большее сближение собственных интересов и интересов группы

синтересами организации в целом благодаря таким методам мотивации групповой работы, как системы распределения прибыли, обеспечения безопасности работ, программы роста заработной платы за повышение квалификации и т.д.

Эффективность групповой деятельности работы оценивается организациями по-разному: в одних случаях для этого используются объективные количественные измерители (например, объем продукции, качество, затраты, оборачиваемость средств), в других применяются субъективные критерии оценки (например, кооперация между участниками, вовлеченность их в процессы и т.п.).

Существует ряд ограничений, которые чаще всего препятствуют эффективной работе коллектива:

1)непригодность руководителя: руководитель не способен в силу своих личных качеств использовать коллективный подход, сплотить сотрудников, воодушевить их на эффективные приемы работы;

2)наличие неквалифицированных сотрудников;

3)неконструктивный климат: отсутствие преданности задачам команды и высокой степени взаимной поддержки, сочетающихся с заботой о благосостоянии отдельных членов группы;

4)нечеткость целей – в результате имеет место недостаточное согласование личных и коллективных целей, неспособность руководителей и членов коллектива к компромиссу;

5)низкие результаты работы. Повышение результативности работы группы способствует высокой самооценке членов коллектива и росту личных профессиональных качеств;

6)неэффективность методов работы. Важное значение имеют правильная организация сбораипредоставления информации, принятиеправильных решений;

7)дефицит открытости и наличие конфронтации. Свободная критика, обсуждение слабых и сильных сторон проделанной работы, существующих разногласий не должны нарушать делового этикета и вызывать конфронтацию;

8)недостаточный профессионализм и низкая культура сотрудников;

9)низкие творческие способности персонала. Развитие творческих способностей у работников, умения выделить и поддержать интересные предложения и идеи являются непременным условием поступательного развития организации;

24

10) неконструктивные отношения с другими коллективами. Важно продуктивно сотрудничать с другими подразделениями организации, находить приемлемые условия для сотрудничества в целях повышения эффективности работы организации.

Все динамические процессы происходят в малой группе, поскольку необходимым условием эффективности управления в современных условиях является умение работать именно в малых группах.

Для эффективного функционирования группы важна четкость при установлении ее целей. Каждый член группы должен представлять, к достижению каких результатов обязан стремиться, ясно понимать и разделять цели группы. Очень важно создание компромисса между личными и коллективными целями.

Группа сможет эффективно достигать своих целей, учитывая влияние следующих факторов:

•размер – 3-9 человек;

•состав – степень сходства личностей и точек зрения, подходов, которые они проявляют при решении проблем;

•сплоченность;

•отсутствие конфликтности;

•наличие статуса и функциональной роли ее членов.

При выборе целей руководитель должен избегать следующих ограничений, чтобы достичь максимальной эффективности в деятельности как организации, так и группы:

1)недостаток реализма: цели должны быть и достижимыми, и требующими некоторого напряжения возможностей человека;

2)неопределенные временные рамки – установленные цели должны содержать временные рамки их достижения, которые могут периодически пересматриваться;

3)отсутствие измеримости – по возможности цели должны быть выражены

визмеряемых параметрах, так как это позволяет четко оценивать достигнутое;

4)неэффективность – цели имеют смысл только в том случае, когда они соответствуют общим задачам работы, и основным критерием является именно эффективность;

5)недостаток совместной заинтересованности – люди, объединяясь для совместной работы ради достижения общей цели, получают дополнительные силы от работы в группе.

6)конфликты – цели индивидуальной и групповой работы не должны противоречить друг другу;

7)недостаток информированности – неполная информация зачастую искажается, в результате чего работникам непонятны их цели;

8)установление целей может использоваться для преследования и наказания людей;

9)отсутствие систематического анализа целей.

Формирование целенаправленного поведения работников может быть эффективным, если руководство организации определило его стратегию. В российских условиях стабильность финансового положения организаций во мно-

25

гом определяется внешними факторами. Поэтому эффективность управления фирмой зависит от готовности ее руководства перейти к поэтапному стратегическому планированию. Психологически это необходимо: если у работников есть сомнения в постановке и формулировании стратегической цели развития, то будет снижаться их инициатива; если же они понимают и принимают стратегическую цель развития, то их поведение будет мотивированным: цель как образ конечного результата становится определяющей.

Эффективность деятельности организации определяется рядом критериев:

•краткосрочными;

•среднесрочными;

•долгосрочными.

Краткосрочные критерии эффективности оценивают положение дел в организации за короткий промежуток времени.

Такими критериями являются продуктивность, качество, гибкость, удовлетворенность работников от выполненной работы, осознания своей роли в организации.

Продуктивность – способность организации обеспечивать необходимое количество и качество продукции в соответствии с требованиями внешней среды.

Качество – возможность организации удовлетворять запросы клиентов по использованию изделия и предоставлению услуг; оценки исходят от покупателей.

Гибкость – способность организации перераспределять ресурсы с одного вида деятельности на другой, умение адаптировать методы и средства для выпуска новых продуктов с учетом происходящих изменений.

Среднесрочные критерии эффективности используются для ее оценки за более продолжительный временной интервал по сравнению с краткосрочными критериями.

К среднесрочным критериям эффективности относятся конкурентоспособность и развитие.

Конкурентоспособность – положение организации в отрасли, ее рейтинг, репутация, восприятие ее конкурентами.

Развитие – инвестирование средств для удовлетворения будущего спроса на продукцию, услуги как залога выживания.

Долгосрочные критерии эффективности деятельности организации

предполагают способность организации сохранять свое положение внутри среды, т.е. ее выживание.

Главное условие эффективности – находить такие временные диапазоны, которые могли бы быть регуляторами представлений работников: «от прошлого

– к настоящему – в будущее». Это можно сделать, формируя цели в обратном порядке: долгосрочные – среднесрочные – краткосрочные. Важно иметь в виду и то, что чем больше работник привязан к своей фирме, тем больше его беспокоит и ее будущее. Поэтому для таких работников временной диапазон расширен, т.е. «сдвинут» в перспективу.

26